譚盾

　　今天，新的質量部經理牛先生已經到任一個月了，看來還是不行。雖然，我們在當初招聘他進來時就已意識到了這一點。一個月來，他的表現遠遠低于我們的預期。顯然，我們希望一個工具性的臨時質量經理的計劃已經面臨流產。是時候要做出決定了。

　　質量經理已經是公司的著名問題，牛經理是我們公司近一年內出現的第三個質量經理。但他很快也要成為前任質量經理，這真是令人遺憾。我們除了檢討人力資源的相關程序外，還需要檢討些什么呢？

    蒸蒸日上

　　質量經理問題起源于公司的高速發展。公司年營業額由2003年剛成立時的 300萬(人民幣)增加到了2006年的6000萬，2007年，我們計劃要完成12000萬。前5個月的發展勢頭表明：我們計劃的增長非常有可能實現。

　　小公司的快速成長，必然會面臨一個問題，那就是：初建時的管理團隊、管理架構無法適應業務高速增長所帶來的內部變化，其中包括：人力資源、財務、PMC(Product Material Control生產計劃與物料控制)、市場、銷售等。人員要調整、機構要重組、流程要再造。

　　為減少內部管理滯后對發展形成的阻礙和控制內部管理滯后為公司帶來的巨大風險，公司在2005 年初就做出決定，要引進高級人才，重組架構。這個決定在某些領域進展得比較順利，比如新任財務總監的到來，已經讓我們基本相信：公司財務的合法化、報表設置合理性及準確及時性、現金流的安全性、贏利模式的穩定性、預算執行等方面都得到了有效控制。

　　在PMC方面，我們也引進了一位高級人才，這位高才生將我們瀕臨癱瘓的ERP系統重新建立并正常運行起來了。這讓我們的另外一個風險因素—交貨準時率，基本上得到了控制。我們的客戶都是歐美企業，準確地講，90%以上都是歐美企業。如果我們不能保證穩定、準確的交貨期，那無異于自殺！

　　同理，如果我們不能保證我們出口的產品都具有穩定、可靠的質量，那也無異于自殺。因此，質量也是公司經營面臨的一個即時且長期的風險。為控制這個風險，一個高素質的質量經理的需求就應運而生。不幸的是，這個問題居然在一年多的時間里都沒有得到有效解決。 那么，公司的質量現狀到底有多糟糕呢？老實講，還不算太糟。

    到目前為止，我們還沒有接到批量退貨，也沒有接到客戶的大規模投訴和抱怨。在生產過程中，由于質量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通過英國標準協會BSI(British Standards Institution英國標準學會)的ISO9000的審核，也能通過UL(Underwriter Laboratories Inc. 保險商試驗所)、CC(Compliance Certification符合認證)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德國標準電器協會)等其他認證機構的工廠審核。

　　不過，這決不是說我們的質量體系就沒有問題，決不是說我們已經排除了潛在的質量風險。諸多跡象表明：我們的質量體系運作得并不暢順，質量控制并不深入。

　　在BSI的例行審查中，我們的觀察項正在大量增加，但我見不到任何糾正預防措施單，或者，即使有糾正預防措施，卻有實例證明，這些措施并沒有被落實。我有理由懷疑： BSI其實是對我們手下留情了。如果我是BSI的審查員，我決不會讓公司通過例行審查。

    已罪的羔羊—楊經理

　　還有一點不妙的是，牛經理的前任—楊經理，在公司的例行周會中居然報出我們的ICT (Internal Circuit Test內部電路測試)測試不良率高達 37%。更意外的是，面對這樣的質量數據，他竟然沒有采取任何緊急糾正預防行動。這迫使我們終止周會，下令立即停產，并開始現場調查，進行原因分析。

    在調查中，一個令人尷尬的事實擺在我們面前：楊經理報告的質量數據居然是錯誤的！ICT測試不良率應該是15%而不是楊經理報告的 37%。當然，即便是15%，也還遠遠高于我們所設置的2%的警戒控制線。但是，不能準確地統計過程監控點的質量數據卻真是讓人大吃一驚。這說明，我們的質量控制還缺乏深度，還只停留在IQC(Incomming Quality Control進料品質控制)和OQC(Output Quality Control出貨品質控制)的監控層面上。

　　客戶的例行退貨記錄也印證了上述判斷。半年來，客戶的退貨率雖然在控制線以內，卻明顯地呈現出上升趨勢。由于客戶退貨有滯后，這些被退回來的產品實質上是一年前生產的。換而言之，在這一年多的時間里，公司的質量控制能力在退化。因此，質量風險在增大，我們必須在失控前恢復控制。我可不想產品運到芝加哥后，客戶請我到美國去處理質量問題！

    顯然，楊經理并沒有意識到問題的嚴重性，因此，他必須得走了。這可能對他有點不公平，因為我們沒有給過他充分的機會和及時的引導。老實講，楊經理對公司貢獻還不少，他有各種認證的豐富專業知識，在其任職的十個月內，公司產品順利通過了UL認證和兩次ISO例行檢查。但是，他沒有建立起一個能真正有效運行的質量體系。從公司的現實需要和長遠發展來看，我們都必須立即建立起一個能可靠運行的質量體系。這至少可以保證我們晚上睡個安穩覺。

    別了，牛經理

　　牛經理的到來，實在是萬般無奈之舉。我們希望他至少能幫助公司救急，因為楊經理已經走了，另外一個質量主管也自動離職了，質量部就剩下一個空架子。而生產過程中的質量問題卻還在不斷地涌現，所以，必須得有一個人來頂一下。牛經理在當時，是我們視野內較合適的人選。盡管，在面試之初，我們就意識到他基本上不可能建立起一個穩定運行的可靠體系。

    不過，他或許可以幫助我們建立起一個及時、準確的質量數據采集和反饋體系。按照 ISO9000標準，這屬于表格文件，是最低層的基礎文件。看來，現在，我們也只好從基礎做起了。

　　當然，另外一種情況也是我們可以接受的。那就是牛經理只是單純地救火，頭痛醫頭，腳痛醫腳，讓這個殘缺的質量體系發揮出它最大的效能。

　　令人失望的是，上述兩點，牛經理都未做做到。過程控制的數據依舊不準確。過程中的不良率報警，永遠都不是質量部報告出來的。救火的功能也沒有發揮，因為我完全看不到任何糾正預防行動單出現。而按照我拍腦袋的直覺，就公司質量體系運行的現狀，每天有幾份糾正預防行動單，是非常正常的。

    沒有糾正預防行動單，反而奇怪。

　　更讓我絕望的是，昨天他竟然向我提議，要求工程部嚴格限制簽發讓步接收單。我問他為什么，他說：”有客戶郵件提醒我們的市場人員，說，最近的讓步申請明顯增多，要注意。因此，我們應該嚴格限制簽發讓步接收單。”我提醒他：”除此以外，你還有什么要答復客戶？”他回答：”沒有了。”

　　這可能是中國教育最為失敗之處。中國的教育培養出了一大批單一線性化簡單思維的人。以上面的對話為例：我們所有簽發的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。為什么我們會向客戶提出讓步接收的申請，且客戶為什么又同意接受它呢？因為雙方都有一個交貨期的壓力。

　　因此，嚴格禁止簽發讓步接收單只是一個治標的措施。這可能帶來三個方面的問題：①我們報廢的損失；②耽誤交貨準時率(同樣影響公司信譽)；③由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經濟損失和信譽損失。

　　我們向客戶提出讓步接收申請，是現狀下的合理措施。我們希望客戶權衡一下我們糟糕的質量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。當然，我們也不傻，客戶也不傻，我們不會將客戶完全不能接受的重大質量問題提出來，那樣客戶也不可能讓步接收。所以，我們的讓步申請總能得到對方同意。這說明，我們在特定狀態下的判斷，與客戶基本上是一致的。

　　客戶為什么又提請我們注意讓步接收數量太多呢？這說明我們的客戶是聰明的客戶。他通過讓步接收數量的變化，已經發現了我們的質量體系在惡化。他其實是在委婉地提醒我們：要通過管理評審或者內審來回顧一下我們的質量體系了，要有一系列地改善質量體系的行動。

    因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進行質量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。如果按照牛經理的回答，只能徒增客戶的憂慮，降低我公司的信譽評級。因此，我只好決定，牛經理暫時不要就質量問題與客戶直接溝通。

　　看來，牛經理在公司的最長時間記錄應該不會超過三個月。那么，新的質量經理又該如何去找呢？上網招聘、登報、熟人推薦、獵頭？或者同時進行？需要在什么時間到位呢？我們高層管理者在這個問題上又該怎么反思呢？不管怎樣，新的質量經理7月底前必須就位。

　　[實踐]蔡西明 美的集團六西格瑪黑帶

　　企業一把手要對產品質量負總責

　　一年換三個質量經理，表面上是質量經理無作為，實質是其不能作為。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質量工程讓質量經理來承擔，而且沒有相應的質量管理職責授權。

　　看完案例，立即就為該案例的老總—譚先生的苦心所感動，且久久揮之不去。案例本身內容豐富、表達順暢、邏輯縝密，可以看得出，該企業的質量問題危機四伏，十萬火急。

　　細究起來，一個快速成長的企業，必定要經歷成長的煩惱，就好比一個兒童長得越快，越容易缺鈣一樣。企業缺“鈣”就是基礎管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分證實了這一點。

　　對企業經營而言，沒有了客戶，企業就無法生存。站在客戶的角度，他們關注的重點是產品交貨期(按時、足量)、產品質量和價格。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會平均成本即可)，情況也可以得到改觀。但是，如果是產品質量問題，就不單單是通過增加設備和人員那么簡單了。產品質量是企業綜合能力的積淀，是企業實施全面質量管理的結果。

　　譚先生將企業的產品質量放到質量經理的作為上，顯然背離了全面質量管理的原則。企業雖然獲得了ISO9000質量體系認證，但也僅僅相當于學生考試得60分，剛及格；雖然產品獲得CC、UL和VDE認證，也只能表明產品符合安全要求，這是市場對產品的基本要求。僅僅擁有這些認證，不能說該企業的產品質量能夠滿足變化的市場和客戶。

　　全面質量管理的八項原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求就是企業改善的出發點。第二條是：領導的作用。對組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對產品質量負總責。第三條是：全員參與，就是說每個員工的工作效果均影響產品質量。這三條做不好，其它五條做得再好，也沒有意義。

　　本案例中，譚先生如是理解顧客的提醒(讓步申請明顯增多)：“禁止簽發讓步接收單可能帶來三個問題：①我們報廢的損失；②耽誤交貨準時率(同樣影響公司信譽)；③由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經濟損失和信譽損失。我們向客戶提出讓步接收申請，是現狀下的合理措施。就是讓客戶能權衡我們糟糕的質量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。”

　　很顯然，這是只顧眼前不顧長遠的經營思路，把顧客的容忍當成顧客的需求。一年換三個質量經理，表面是質量經理無作為，實質是其不能作為。關于這一點，看看職責定位就清楚了：“(如果)牛經理只是單純地救火，頭痛醫頭，腳痛醫腳，讓這個殘缺的質量體系發揮出最大的效能，那還可以接受。”這就是一個總經理的質量意識。他完全沒有盡到領導的職責！另外，ICT測試數據不準、工程部無限制地讓步申請，說明該公司完全沒有做到全員參與質量管理。

　　常言道“質量是企業的生命”，總經理最應該關注質量，俗稱“產品質量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質量工程讓質量經理來承擔，而且沒有相應的質量管理職責授權。值得慶幸的是，本案例的總經理為質量問題感到極大地不安，反映出他非常重視質量問題，這又是一個良好的開端。

　　“天下無難事，只怕有心人”。只要采取合理有效的辦法，就一定能夠改善目前的困境。

　　方案一：總經理親自掛帥，成立質量攻關小組，解決以下問題

　　立即組織與客戶溝通，讓質量部門、設計部門、工藝部門和生產部門負責人聆聽客戶的需求和抱怨，通過質量計劃予以解決。

　　檢討ISO9001質量體系的有效性，評價指標有：

　　◎ 公司質量方針和質量目標是否符合顧客的期望，如不符合，請立即改進；

　　◎ 從設計開發到售后服務全過程，各職能部門的工作目標是否圍繞質量方針和目標展開，如若不是，請立即完善；

　　◎ 與產品質量有關的人員，其工作目標是否反映企業的質量目標，如若不是，請立即增加；

　　◎ 程序文件規定的流程是否保證公司質量方針目標、部門目標和崗位目標達成。 檢討各部門對質量體系的執行情況，評價指標有：

　　◎ 各部門負責人掌握質量體系要求的現狀。對缺乏意識和不執行文件規定的負責人進行脫產培訓，若培訓后仍不執行文件，請對其調崗 /降級。

　　◎ 各部門質量主管/體系維護員掌握質量體系要求的現狀。對缺乏意識和不執行文件規定的人員進行封閉式培訓，如培訓后仍不執行文件，請對其調崗 /降級。

　　◎ 直接影響產品質量的人員掌握質量體系作業文件要求的現狀。對不能準確執行文件規定的人員進行強化培訓 /操作培訓，若培訓后仍不能正確操作，請對其作調崗處理。 組織與供應商定期溝通，將質量體系延伸至供應商。

　　方案二：總經理授權管理者代表，成立質量攻關小組，解決的問題同上。另外，為了保證管理者代表的質量權威，總經理與各部門負責人簽署責任書，明確管理者代表的權力和各部門負責人的責任。

　　關于牛經理的去留，公平評價后再作議定。只要他干好了被賦予的職責，就留。

　　[啟示]呂本富 中科院研究生院管理學院教授、副院長

　　質量控制應提前準備

　　公司要長期發展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。該公司的人力資源工作做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”。

　　本案例中值得欣慰的是，我們看到一個高管團隊非常重視質量工作本身，迫切地希望能夠解決因企業快速發展而帶來的一系列質量問題；而讓人擔憂的是，這個企業的質量問題委實太多，而且這個管理團隊采取了非常錯誤的方法，找到一個已然不合適的人頂替在一個非常重要的位置，頭痛醫頭，腳痛醫腳。其結果是，公司以自己的長期利益為代價換取一個“尚沒有接到批量退貨和客戶大規模投訴”的質量管理現狀，且這個“還不算太糟糕”的質量管理現狀居然以一年換三屆質量經理為代價。

    該公司的質量管理體系需要更多的以客戶需求為導向，而不是在企業內部關起門來處理幾個不合格的質量經理了事，以維持表面的“快速發展”虛假繁榮。但是，這種以外部客戶為中心的質量管理體系也可能沒有效果，除非公司的管理層親自掛帥，勇挑質量重擔，并帶領全員共同參與。

　　在任何“引進高級人才、重組架構”的管理體系改革時，惟一理智的方式就是明確界定要達到的理想的標準，并且提前做好準備。而譚先生似乎漏掉了這一步。質量管理工作為什么會出現問題，而且層出不窮？就是因為該企業高速發展。

    2003年起步時，該企業營業額為300萬，2006年就到了6000萬，而且預計2007年達到12000萬，這么高速發展的情況下，企業卻沒有對質量控制提前準備，這說明：公司決策層應該付最大的責任。公司要長期發展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。難道要讓火車跑在滿是石子的鄉間小路上，就是不給它一條鐵軌嗎？

　　該公司的用人策略顯然也是一個大問題。譚先生知道本公司需要一個高素質的質量經理，然而卻讓一個在面試之初就明知道其不可能建立起一套穩定運行的質量管理體系的牛經理上崗，在現實的壓力下，屈服于一個臨時性的質量經理，來做一些信息采集類的基礎性的質量管理工作。

    到最后，牛經理不僅沒有起到救火的功效，而且質量過程控制的數據依舊不準確。質量經理招聘工作能委曲求全、敷衍了事嗎？所有情況表明，該公司的人力資源做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”，因此，除了檢討人力資源的相關程序外，還需要檢討公司整個管理機制和發展戰略。

　　所以，如果我是這個企業的高級管理人員，那么我在面對上述一系列的質量問題時，首先需要做的一件工作就是找到問題的原因，以此找到解決問題的方法，最后才是處理相關人員。按照本案例譚總經理的做法，他可能需要繼續尋找第四任、第五任，一直到第N任質量經理，最后就算公司被投訴，依然不能解決問題。

　　那么，該公司到底需要解決哪些質量問題？

　　首先，需要完整信息，建立一個及時、準確的質量數據采集和反饋體系。該企業在質量控制方面的數據信息，完全就是一筆糊涂賬。在本案例中，該企業的前任質量經理楊先生居然報出一個37%的ICT測試不良率，而且37%這個數據本身就是錯誤的。身為一個質量經理居然不能準確的統計過程監控點的質量數據，而是僅僅是停留在IQC與OQC的層面。那個更遜一籌的牛經理就不用說了，他居然不能報告出質量過程控制中的數據，因為案例中說道，“過程中的不良率報警，永遠都不是質量部報告出來的。”

　　其次，迅速找到一個“抓手”，壓制住質量問題的明顯上升勢頭。很顯然，這個抓手不是牛經理，因為他只會建議譚總經理“嚴格限制簽發讓步接收單”。 再次，建立一個在產量快速增長條件下的全面質量管理體系，一勞永逸地解決質量問題。 很顯然這三個事情有輕重緩急，相比之下，前任楊經理較牛經理更為合適，將他辭退，有些冤枉。

　　解決問題的辦法也非常簡單：一是在質量控制體系之內，尋找解決問題的方案。只要對上述三個問題比較明白，就一定能找到解決問題的方法。二是在質量控制體系之外尋找解決問題的方案。

　　[延伸]趙溪 美世咨詢高級顧問

　　招不到人，不能總是責怪人力資源部

　　經理與主管的主要區別，關鍵不在專業或技術，而在于是否有很強的

　　乍一看，我們馬上想到，該企業的人力資源部又遇到了麻煩。其實不然，企業中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或實踐的問題，而在于企業本身一開始就沒有找到“病根兒”，同時也沒有做好全盤的“治病”規劃。

    澄清根本問題是關鍵

　　具體到這個企業的情況，它的“病根兒”不是招聘質量經理工作本身，而是要解決質量管理的問題，使產品質量控制在可接受的范圍內。解決質量管理問題的辦法是在公司范圍建立一套內切實可行的質量管理體系，并將之落到實處。

　　招聘到一名勝任的質量經理是實現建立質量體系的重要途徑。這位質量經理必須在短期內進入角色，既能快速解決現實的質量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時間范圍內建立起一套質量管理體系，包括質量數據采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發揮作用，使質量管理達到公司接受和客戶滿意的標準，通過產品質量樹立公司的信譽和帶來銷售的增長。

　　因此，質量經理是一個解決途徑，而不是最終目的。企業需要從質量體系的要求出發，明確質量經理要做的工作、工作目標以及相應的任職資格要求。

　　要清晰地描述質量經理的工作和任職資格要求，企業的人力資源管理者做不到，同時企業內缺少專家，我們也不能要求一位董事長、總經理或人力資源總監清晰地描述質量體系應該是什么樣子，因為他們也不可能知道其中的關鍵點在哪里。

　　因此，最好的辦法是引入外腦，如行業協會、質量體系評估公司或者咨詢公司。目標并不是要他們建立質量體系，而是請他們幫助澄清對質量經理的要求，包括一個正常的質量體系應該怎樣，適合企業發展需求的質量經理、其任職資格如何，包括專業、工作經驗、個性特征以及能力等幾方面。

    使用人力資源管理手段，但不依賴

　　只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來找到相應的質量經理。

　　對于企業的燃眉之急即治標，我們可以使用低一個層次的職位即質量主管來解決。企業對主管的要求顯然比經理低，雖然主管也不是一個臨時性的職位，但可以用來治標。主管的工作也包括建立反饋體系這種基礎性工作。基于這種考慮，牛經理更適合主管的工作而不是做一名質量經理。

　　主管與經理的主要區別，關鍵不在專業或技術，而在于這個人是否有很強的執行力，是否能夠在一個快速成長的企業中，推動全員性的思想轉變，使體系高效運行并真正產生效果。

　　一般我們會以為，專業特長才是最重要的。在這家企業中，專業恰恰并不是區分經理與主管的關鍵要素。三年之中、 二十倍成長的企業基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰，因此推動者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要。假設一個學究型的質量經理在這家企業里建立質量管理體系，最終必將成為一件曲高和寡的事情。

　　確定職位要求后，接下來就是人力資源管理的基礎性工作，但這些工作在該案例中其實不是重要的成功因素。例如，在招聘中，傳統人力資源部能提供的最大價值在于對招聘渠道的有效選擇、提供更適合的候選人，以及提供關于人員能力素質潛力方面的評價。

　　在這個案例中，人力資源管理者對渠道選擇缺少經驗，因此要發動外腦，從非正式的渠道獲取候選人。與市場化的競爭性人才(如財務總監)不同，質量經理是一個很小眾的人才市場，只是近十年間伴隨全面質量管理、 ISO9000認證等概念，才真正成為一個重要的專業。

　　因此，對他們做出科學的能力評價也很困難。質量經理一般集中在成熟的大型制造企業中，從一個成熟的大型企業，到一個快速發展的中小企業，環境的變化很大，他們能否勝任這種變化是一個未知數；另外，他們是否愿意迎接這個挑戰也不清楚。

　　因此，我們要用多種方式對候選人進行評價，如紙筆測驗、與外腦共同參與的面試、工作設想介紹，以及背景調查等。另一方面，一定要多接觸，讓候選人充分意識到他將面臨的挑戰與機遇，可以考慮引入生產、客服等工作關系密切部門的負責人一起面試，并慎重考慮這些部門的反饋，使候選人最大程度地被企業所接受。同時，在薪酬、待遇等各方面與市場靠攏，達到或高于市場的平均水平。

    “造勢”才能“成事”

　　最后一點也不是人力資源管理者能夠解決的問題，就是企業高管人員必須深刻認識到質量體系的積極意義，并創造一個積極推動的企業環境，配合質量經理開展周密策劃、執行細致的工作，用較短的時間取得質量上一個較大的改善，之后帶來更大的改進。也就是先“造勢”，再“做事”。

　　如果高管只是找一個質量經理，把所有的事情都推給這位經理，然后經常抱怨和責備產品出現的瑕疵，那質量工作將永遠無法改善，質量經理也將換得越來越快，最后成為一個無法招聘到的“尖端職位”，成為企業發展的巨大瓶頸。

　　一個良好的質量管理體系本身，在各類企業中都大同小異。而質量體系成敗的關鍵點其實在于它要高效運行，并在企業內形成質量優先的共識。通用電器、摩托羅拉的產品質量之所以可靠，是因為它們在全球范圍內強力推行“六西格瑪”管理，質量意識已經滲透到全員的骨髓里。它一方面需要強大的質量管理人員隊伍長期不懈地堅持推動作為載體，也需要企業高管將質量管理提高到生死存亡的戰略高度，并時時加以強調。

　　“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，企業可以甩掉一個牛經理，但它的質量管理卻經不起再三折騰，必須找到一個可以切實建立和推動質量體系的勝任經理。