1～40天：傾聽與分析

　　在這一跳中，你要了解業務與人力資本狀況。你通過與所有重要的聽眾以及利益相關人的接觸，你就會對你和貴公司所面臨的挑戰和機會形成一個十分全面的看法。

　　預計情況評估過程要至少持續30到45天。但是，考慮到收集和分析有關信息的重要性，這方面的投資非常值得。一旦完成全面評價，你就做好了進行本過程第二跳的準備。

　　你要系統思考

　　你的業務與別人不同，這就意味著，你需要同時考慮你自己特殊的市場動因、業務戰略、人力資本和人力資源職能的要求。只有當你了解和綜合所有這些因素后，你才能正確地吸引并留住人才。

　　在任何新環境里，首要的問題是知道從何處下手。我們建議你從對企業的全面評估入手。從這種診斷中獲取的數據和看法將引導你去制定戰略和工作考核計劃。根據你的評估而制定勞動力和人力資源戰略的過程，是一個高管層成員、關鍵人物，以及各部門領導之間互動的過程。如果做得好，這個過程可以起到鼓勵和授權的效果，令你在圍繞人才、靈活性、績效和企業增長要求樹立新的人力資源職能的時候，表現為一位值得信任的顧問和業務合作伙伴。

　　你要使用事實而非直覺

　　人力資源決策應當建立在詳細的數據上，即有關員工特點、人力資源政策和實踐的效果等數據，以及它們與業績的關系。這就要求你超越最佳實踐和標桿，制定符合企業特定業務和員工需要的人力資源解決方案。企業都是復雜和不斷變化的實體，那些僅憑直覺而不是數據的人力資源解決方案，往往會造成嚴重而意想不到的后果。

　　“鉆進”高層的內心

　　一開始就要領會高層人士的想法，有計劃地與高管層進行一對一的面談，包括那些各項業務和關鍵職能領域的領導人。

　　這些面談會就組織管理員工的一些不成文戰略提供有一定高度的看法。你可以從中了解當前和今后的市場狀況、競爭對手、戰略轉變、文化、品牌計劃，以及主要領導對組織最大挑戰的個人觀點(以明確行動計劃)，同時和主要領導建立起相互信任的關系。

　　而這正是你在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動和做出成績的好機會。

　　想想CEO個人可能需要從你這位CHO這里了解些什么。身處高位的領導常常很孤單，CEO可能正在尋求一些個人指導，或者對自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。你作為一個新來者，可以提供許多新鮮的見解。你之所以被聘用進來，可能是因為CEO希望在促進和支持組織變革中得到你的一臂之力。

　　團隊是你的最佳渠道

　　關于人力資源職能都面臨哪些挑戰，你的人力資源團隊是獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優缺點。

　　你需要了解你具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。你可以向所有的人力資源人員進行調查，了解他們如何分配自己的時間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時間和成本，就可以確定哪些流程改變(包括外包和技術)能夠提高效率，并且騰出資源用于其他需要的地方。

　　最后告誡：不要認為人力資源團隊會自動接受你所建議的變革方案。有時，對變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門自己。因為你的變革計劃可能會打亂他們悠然自得的現狀或傳統的角色。

　　了解全體員工言行的一切

　　你需要考慮的不僅是全體員工在說些什么，并且要知道他們在做些什么。比如：查看最近針對全體員工的調查，也不妨自己開展一次對員工/經理或重點群體的調查，以獲取意見。

　　另外，你還需要仔細審閱“人力資源信息系統”(HRIS)內的數據資料。許多人會因為這些數據所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如：一家大制造公司發現，它獎勵(以加薪和提拔的形式)的是那些在企業內部多次更換工作的人。事實上，這些高潛力的員工在企業內部頻繁地橫向調動工作對產品的質量和責任制有很大的不良影響，因為沒有幾個項目領導人能從頭至尾地參與一個項目。這種定量的方法是依據事實進行決策的關鍵。只有這么做，你才能超越預感和直覺，成為一個實事求是的領導人。

　　下面的問題將會為你提供一個很好的思考框架(參看表1)：

　　對于每個問題，你不僅要問當前的情況，而且要問今后三到五年內這些情況是否會發生變化。如果會發生變化，還要問問為什么以及將會如何變化。

　　最后，不要忘記與企業的客戶談一談。你可以了解到他們不斷發展變化的需求和期望，以及這些需求和期望對你的員工有什么意義。