在亞非國家從被排擠到被接受、被尊重，中興走過了怎樣的路徑？

　　文/本刊記者 劉濤

　　2007年初的一天，中興通訊的兩名中國員工來到處于軍閥割據狀態的索馬里。在機場，合作運營商派出兩輛皮卡前來接機，每輛車上都載有全副武裝的保鏢和一挺重機槍。他們被送到一家所謂的“酒店”，里面只提供最基本的住宿設施，廚房里滿是蚊蠅。他們被反復告誡，目前局勢動蕩，晚上千萬不要外出，而且這家酒店的老板幾天前剛被流彈擊中。兩人在房間里玩了一會CS游戲就被疲憊與緊張帶到了夢鄉。深夜，一人迷迷糊糊間又聽到CS里傳來的槍炮聲，隨口說：“別玩了，快睡吧。”但抬頭一看，同伴就睡在床上。一瞬間，兩人明白，窗外正在進行一場激戰。

　　6月，《中國企業家》記者歷時半月，走訪了中興公司在巴基斯坦、埃塞俄比亞和肯尼亞的分公司。這個故事是6月26日晚上我們在埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴(簡稱：亞的斯)一家叫“中國城”的餐館用餐時，中興通訊在埃塞俄比亞的一名員工隨口提起的。在中興通訊的海外地圖上，埃塞俄比亞、厄立特里亞、吉布提、索馬里被劃分在東非片區，它們均屬世界最不發達的國家之列，有的政局不穩、戰事一觸即發，而現在大部分在埃塞俄比亞工作的中興通訊員工都曾經在這些地方呆過幾個月，甚至是幾年。面對我們外人的好奇，這些平均年齡不到三十歲的中興通訊員工才饒有興致地講述他們所遭遇的各種險情，在他們看來這些已是家常便飯、司空見慣。

　　在亞非地區，如此惡劣的生存環境從中興通訊1995年進入該市場以來直至今天始終存在，但不一樣的是，當2007年中興通訊迎來其“走出去”戰略的第十二個年頭，同時也是其在海外市場拓展進入第二個十年的時候，其所獲得的業績已經今非昔比。就在三年前，即2004年，中興通訊來自海外的收入還只占主營業務收入的23%，為52.2億元人民幣，而到2007年一季度，中興通訊的營業收入為60.1億元，同比增長30.58%；凈利潤為7396.2萬元，同比增長54.8%。其中，海外收入已經占到總收入的60%，且亞太、非洲等新興市場是其海外的主要來源。

　　中興通訊總裁殷一民對《中國企業家》表示，從目前的增長趨勢來看，2007年全年，中興通訊來自海外的收入將占到總收入的50%。這一業績如能實現，既是中興通訊海外市場的歷史新高，也對其具有標志性的意義。這家企業終于做到了其董事長侯為貴幾年前所提出的，作為一家國際化大企業，中興通訊至少應該有一半的收入來自海外的要求。

　　從1995年至今，中興通訊海外市場的擴張路線以亞洲、非洲等不發達國家為切入點，逐漸向成熟的歐美市場進軍，擴張模式上則堅定不移地選擇了從產品出口、在當地建辦事處，直至投資建廠的自我滾動式發展。一件為外界所鮮知的事情是，在阿爾卡特、西門子的手機業務分別出售給TCL、明基之前，這兩家西方通訊巨頭最先找到的都是中興通訊。盡管它們對中興通訊而言“確實是一種誘惑”，但侯為貴執掌中興通訊幾十年來所形成的穩健、低調的作風決定了中興通訊在海外的前十幾年只能是一步一步地走。

　　我們此行在巴基斯坦、埃塞俄比亞、肯尼亞看到的點點滴滴，也正是中興通訊邊摸索邊總結出的一套逐漸自成系統的海外市場攻略、國際化生存法則的折射。相信這些必然會對已經或者即將奔赴海外市場的其他中國企業有所借鑒。

　　“不可能完成的任務”

　　一踏上亞的斯市區你會發現，全國上下都處在一種“備戰”狀態，正在緊張施工的道路、大廈隨處可見。再過不到兩個月，埃塞俄比亞將迎來一個舉國上下的慶典。按照埃塞俄比亞農歷計算，2007年9月11日，這個國家將迎來自己的千禧年。屆時將有50萬以上的僑民回國慶祝，全球政要也將聚首亞的斯。然而，此時駐扎在埃塞俄比亞的西方通訊巨頭們卻感到沮喪，幾個月前埃塞俄比亞電信公司決定，把千禧年移 動網絡的擴容、CDMA無線接入的擴容和光傳輸網絡的鋪設全部交給中興通訊，合同金額約計2億美元。

　　現在的埃塞俄比亞有7000萬人口，但GSM移 動網的容量只有幾十萬線，CDMA只有四五萬線，也就是說全國只有幾十萬人可以擁有移 動電話。由于網絡容量不夠，老百姓要買一張SIM卡必須托關系，否則就要排幾萬人的長隊，而且一張卡高達50美元。這樣的網絡根本不能承受幾十萬，甚至上百萬新用戶的涌入。埃塞俄比亞政府希望中興通訊能在千禧慶典前，把移 動網的容量擴充到200萬線，而從簽約、安排生產、運輸到安裝設備、進行調試，中興通訊只有5個月的時間。

　　中興通訊內部員工將之稱為“mission impossible”(不可能完成的任務)。“在通訊行業，這么大的項目，執行1-2年都是很正常的。很多西方公司認為時間太短了，不敢做這個承諾。” 中興通訊南非片區副總經理肖明說。中興通訊對工期做過詳細的核算，光設備的海陸運輸周期就要50天，而且是在最順利的情況下，不包括清關延誤。貨到后，留給工程人員打地基、建鐵塔、安裝設備的時間只有20天，也就是說中興通訊要在20天里完成數百個基站的交鑰匙工程。至今，中興通訊員工還經常能從其他渠道聽說，西方競爭對手在丟掉訂單后，通過本國政府向埃塞俄比亞政府施壓，認為不應該把這么大的項目只交給一家企業，甚至說中國人做不到。

　　對中興通訊來說，項目條件固然苛刻，但他們志在必得。“不獲利的項目任何企業都不會做，何況中興通訊是一家A股、H股兩地上市的企業，要對股民負責。”中興通訊埃塞俄比亞代表處總代表助理王怡說，“我們之所以接下這個項目，更重要的是著眼于埃塞俄比亞電信的長遠市場。目前，埃塞俄比亞的電信普及率只有1.5%，在其迎來大發展之前，我們必須進行戰略性的投資與部署，而不能僅僅計較在某一個項目上獲利多少。”而在中國駐埃塞俄比亞大使館和參贊處看來，這個項目的重要性也遠遠超出企業本身。“埃塞俄比亞宗教氛圍濃厚、又是‘非盟’的所在地，影響力非常大。埃塞俄比亞總理曾不止一次地和我談及這個項目進展。”中國駐埃塞俄比亞大使林琳說，“從我們來講，這個項目執行得好，對兩國關系是很大的推動。如果真像西方企業所質疑的那樣出現什么問題，不僅中興通訊的信譽會受損，兩國的關系或多或少都會受到影響。”

　　而此次埃塞俄比亞政府最終選擇中興通訊，除了考慮價格因素以外，更重要的是出于對中興通訊的信任。但這份信任來之不易。早在1999年，中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴容、CDMA無線接入等項目。起初，埃塞俄比亞電信公司的一些人對中興通訊并不信任，主觀上他們更信任與其合作了十幾年的西方企業。在后來的合作中，埃塞俄比亞電信不但認可了中興通訊的技術，更為中興人的態度與誠信所觸動。一些西方通訊企業在埃塞俄比亞的一些偏遠地區鋪設傳輸網時發現，聘人、挖溝、埋電纜，工程非常復雜，中途決定退出，但中興通訊不但對承接的項目負責到底，而且效率極高。埃塞俄比亞電信總裁對此頗有感慨：“過去我們建一個鐵塔要一個多月的時間，而中興通訊在兩三天中就可以完成。”與埃塞俄比亞電信談業務，中興通訊的員工總是早上六七點鐘就到達談判地點。一次，在埃塞俄比亞電信大樓的電梯里，一個領導指著中興人用阿姆哈拉語對下屬說道：“如果你們能像他們那樣工作，我們的電信業就有希望了。”

　　現在，為了打贏這場硬仗中的硬仗，中興通訊在一兩個月內向埃塞俄比亞派駐了兩三百人，光基站的安裝隊就組織了四十多支，每隊四五個人，并對打地基、樹鐵塔、建機房等工序進行嚴格的區分。陣容龐大的總部技術專家團隊第一時間飛到埃塞俄比亞援戰。中興埃塞俄比亞代表處總代表蔣永軍的妻子在上海出了

車禍，他只在妻子身邊待了一天就飛了回來。中興通訊在埃塞俄比亞的員工每天晚上能12點時回去睡覺，就已經是很幸福的事。以至于埃塞俄比亞電信人員也改變了節假日不辦公的習慣，周六、日他們會主動與中興人一起加班。

　　肖明表示，目前三個項目已經全部完成發貨，第一批站點建設已經全面鋪開，中興通訊有把握在千禧年到來前開通擴容網絡。“我們每個人都要拼全力打贏這場仗，不僅是為中興通訊的榮譽，更是為國家的榮譽。”肖明說。

　　亞非法則

　　此次埃塞俄比亞的項目可謂是中興通訊在海外十多年來獲得的單筆金額最大的項目之一，而這一收獲也得益于中興通訊始終把亞非等發展中國家作為重中之重的戰略。“我們的基本策略是，以發展中國家為切入點，在這些地區投入最多的資源。因為這些國家大多缺少基礎的通訊設施，資金匱乏，而我們的一大優勢正是在傳統通訊產品上技術成熟，且價格優廉。”殷一民說。如今，亞非地區已經成為中興通訊海外收入的重要支柱。中興通訊1997年進入的巴基斯坦被喻為“海外糧倉”，2004年該地區為中興通訊的海外收入貢獻20%。2006年僅印度就給中興通訊帶來6億美元的合同銷售額，其中手機銷售額達500萬臺，占中興通訊手機全年銷售額的1/3。

　　那么，質優價廉是中興通訊開啟這些新興市場的全部訣竅嗎？答案并非如此。中國駐埃塞俄比亞經濟參贊劉運表早在

利比亞做參贊時就與中興通訊董事長侯為貴相交甚深。2002年期間，他曾經問前來利比亞出差的侯為貴：“中興通訊1999年就進入了利比亞，現在還只是在做幾十萬美元的項目，進程是不是太慢了些？”侯為貴笑了笑說：“我把利比亞市場當作一盆花養著，它總有一天會開花的。”在侯為貴看來，耐心、鍥而不舍是開拓一個新市場的首要態度。

　　以利比亞為例，2002年以前該國一直處于閉關鎖國的狀態，通訊設施非常落后，而且市場長期被西門子、阿爾卡特等西方巨頭壟斷。直到前任總統卡扎菲的大兒子穆罕默德·卡扎菲上臺后，才開始大力發展通訊業。但新總統在招標中發現，與西方電信企業合作時，對方對他提出的要求反應緩慢，很多需求不能及時得到滿足。一個偶然的機會，他聽說一家叫中興通訊的中國企業已經在利比亞的沙漠地帶做了多年的實驗網絡，而且性能穩定，即使很少有人維護，設備依然運行良好。卡扎菲開始邀請中興通訊參與各種項目的投標，而在他參觀了中興通訊深圳總部之后，他決定專門成立一家叫LIBIYANA的公司與中興通訊合作，共同對GSM網進行擴容。中興通訊終于迎來了在利比亞的首個數千萬美元的項目。

　　在西方公司看來，提供設備維護等服務首先要講好價格，而一個歐洲工程師一進機房就開始以每小時100美元計算薪酬。而侯為貴給中興通訊員工的指示是：“不追求短期利益，而要實現長期承諾，要把為客戶解決問題放在第一位。”中興通訊的一些售后服務不但免費提供，而且不斷在當地成立培訓中心、研究所，幫助所在國的電信公司培訓人員，使其逐漸降低對通訊公司的依賴性，能夠自行維護設備的運營。在中興通訊巴基斯坦分公司，僅僅一個移 動網計費項目，中興通訊就為當地電信公司培訓了近3000人次。而在埃塞俄比亞，中興通訊與埃塞俄比亞電信聯合成立的通訊學院即將落成，首期計劃培訓1000名埃塞俄比亞籍工程師。

　　此外，中興通訊對其低成本、低價格的優勢也做了更加豐富的解讀，讓當地的企業和百姓意識到，中國企業的進入讓通訊從當地的貴族產業變為平民產業。在中興通訊沒有進入亞非市場之前，西方企業賣一臺交換機要近千美元，中興通訊進入后把價格降到了300美元、100美元。“過去價格高，并不是產品的成本高，而是因為西方企業在當地處于壟斷地位。當遭到挑戰，他們降價的幅度甚至比我們還大，而真正獲益的則是發展中國家的運營商。”中興通訊巴基斯坦分公司總經理曹小平說。在最終用戶層面，中興通訊在埃塞俄比亞的千禧年項目不但解決了網絡容量的問題，而且把每張SIM卡的價格從50美元降到幾美元。在利比亞，通過中興通訊對網絡從一期到四期的建設，一張SIM卡的價格從2003年的950第納爾，降到現在的5第納爾，當地百姓最初甚至不敢相信這樣的變化。對中興通訊來說，贏得民心也意味著贏得機會和地位。

　　在新興的發展中國家市場需要做大量鋪墊性的投入，但中興通訊把公益性的投入與每筆合同金額進行嚴格區分，并力求把每一筆訂單的風險降到最小。比如，在一個項目簽約前，中興通訊要著重對客戶的付款能力、融資能力及物流運輸情況進行審查，避免出現貨到款不到，給企業的現金流帶來風險。范燕是中興通訊全球金融中心非洲、南美、北美的部長，三十出頭的她要比一般外派員工更加辛苦。她長年奔波于非洲、美洲，在海外沒有自己的固定居所，平時陪在她身邊的只有一個手提箱。范燕的任務是評測非洲、美洲地區業務的金融風險。“通常，我們會在國際通行的對各國金融風險系數評級的基礎上，結合本行業特點，確定一個國家的財務風險系數，并以此作為評判是否承接一個項目的參數之一。”范燕說。

　　L+C=I

　　Local+China=International，這個公式是中興通訊巴基斯坦分公司商務技術部部長劉冬常常提到的營銷策略，它的意思是，本地工程師加上中國的工程師就能開拓一個國際化的市場。而在中興通訊位于深圳的總部，大到對外的宣傳手冊，小到員工食堂里牙簽的包裝，都印著“global success from local wisdom”的字樣，中文的意思是“全球成功來自本地智慧”。目前，在中興通訊的3萬9千名員工中，有4500人分布在全球的96個代表處，其中本地員工已經超過60%。但如何在海外成功地實現本地化運作，依然是中興通訊，乃至諸多“走出去”的中國企業在思考、總結的問題。

　　劉冬在2005年來到巴基斯坦前，曾經在中興通訊駐孟加拉、印度、肯尼亞、印尼、俄羅斯等多個國家辦事處工作。來到巴基斯坦，他最大的一個感觸是這里更像是一家巴基斯坦本地公司。在這里，中興通訊的常駐中方人員只有100人，巴籍員工卻多達900多人。在中興通訊全資興建的工廠、軟件研究所，乃至辦事處的前臺，我們很少看到中國員工，幾乎在每個部門都能看到巴籍員工的身影，要知道在巴基斯坦這樣的伊斯蘭教國家，女人甚至很少在白天上街。

　　和中興通訊在其他海外地區先派中國員工開拓市場，之后逐漸招聘本地員工不同的是，中興通訊巴基斯坦分公司從1998年成立之初就已經有了巴籍員工的參與。Javaid Sadiq 1997年即加入中興通訊。1998年，中興通訊在巴市場投標一個大型數字程控交換機的項目，當時的巴方電信官員十分懷疑中興通訊的實力，甚至擔心中興通訊的交換機是否能與巴基斯坦當地已經安裝的設備兼容等通訊業最基本的問題。Javaid 全程陪同中方員工從做自我推介到做政府公關，從陪客戶到深圳總部參觀到合同的最終簽署。在這一過程中，Javaid 經常提醒中方員工，巴基斯坦人更習慣怎樣的表達，而且會對項目推介書的書寫格式、內容提出十分詳細的要求，如果中方員工做不到，他就不停地提出，直到達標為止。

　　現在Javaid已經是中興通訊巴基斯坦分公司的副總經理，“我把中興通訊看作我自己的企業，我的家。”Javaid說。而這種L+C的模式不僅在巴基斯坦，在埃塞俄比亞、肯尼亞等中興通訊全球各地的辦事處都得到了推廣。在今年3月的肯尼亞市場，中興通訊參與了當地CDMA終端的招標項目，中方員工提出可以通過低價切入市場，在獲取用戶信任后逐步擴大規模。但一位肯尼亞員工在進行了市場調查，并和當地運營商溝通之后提出：“中興通訊的終端產品的成熟度并不遜色于諾基亞等西方企業，而且在當地已經打出了自己的品牌。可以考慮把價格抬高，以獲取高的利潤率。”經過衡量之后，中興通訊最終采納了這名員工的意見，把價格提高了近10%，而且順利中標。

　　盡管在一些地區，中外員工的配合已見成效，但如何招聘到足夠的合格人才，并且讓他們認同中興通訊的文化，對企業具有高度的忠誠度是一個很大的挑戰。“在國內我們招20個人，要面試200個人，而在這里我們的選擇范圍卻只有40幾個。”中興通訊埃塞俄比亞代表處人事經理王江峰說。除了技術人才短缺，在埃塞俄比亞人們習慣了節奏比較慢的作風，每天只工作7小時，而且上下午都要有茶歇。因此在過去，常常是中方員工忙得不可開交，埃塞俄比亞員工依然不緊不慢。對此，中興通訊在通過中方員工的行為進行潛移默化地影響的同時，加強了對外籍員工在技能和企業文化上的培訓。中興通訊在深圳大梅沙的通訊學院就扮演著這一功能。和知識的傳遞相比，企業文化的傳輸難度更大。“培訓中，外籍員工經常會問，我可以忠于我的父母、家人、宗教，我為什么要忠誠于中興通訊？”中興通訊學院院長陳健洲說，“我們告訴他，中興通訊在全球的事業并不僅僅是中國的事業，更是為所服務的國家做貢獻。忠于中興通訊，就是忠于自己國家的電信事業。”

　　除了加強培訓，中興通訊還為外籍員工提供了足夠的上升空間。在埃塞俄比亞，2003年加入中興通訊的Sirak Tesfaye 已經成為售后工程部的負責人，他的年薪甚至高于當地電信部門的高級管理人員。“在中興通訊，你會感覺被賦予責任和信任，讓你成為一個專家，而在西方電信企業，他只讓我們做最基礎的工作，不給我們提升技術的機會。”Sirak說。一次，Sirak代表中興通訊到埃塞俄比亞的巴哈達爾城進行WCDMA的測試，愛立信從瑞典派來的與中興通訊合作的專家見到Sirak 問的第一個問題是：“中興通訊的專家在哪里？”Sirak 說：“您好。我就是。”

　　目前，中興通訊在海外辦事處的部門經理中，有40%是外籍員工，其中歐洲、印度片區的總經理也已經由當地人擔任。

　　MTO戰略

　　從2005年開始，中興通訊在海外進入高端突破期。所謂的高端，一是指大力發展歐美等西方通訊企業勢力強大的成熟市場，另一個就是指在新興的發展中國家與全球知名的MTO(跨國運營商)合作。在發展中國家，一個新的趨勢是MTO在不同國家和地區的界限正在模糊。比如，從肯尼亞到烏干達、坦桑尼亞，同一家運營商的手機用戶不用繳納漫游費。不僅如此，一些跨國運營商開始向新興市場滲透，像沃達豐已經出售了其在瑞典、日本的股份，代之購入印度、南非等新興國家電信公司的股份。“MTO向新興市場的滲入對中興通訊來說是一個機會。如果我們能成為沃達豐、MTN等全球頂級電信運營商的供貨方，就標志著我們獲得了全球最高端運營商的認可。而獲得他們的認可，就相當于獲得了全球的認可。” 中興通訊南非片區總經理李曉東說。

　　為了實施MTO(跨國運營商)戰略，中興通訊在銷售體系中特別成立了MTO工作組，成員多達500多人。“這個體系中的大部分人員長期在海外的各個市場工作，捕捉市場需求，為客戶提供定制化的服務。”中興通訊手機事業部副總經理熊輝說，“這一戰略已經取得突出成效，比如，中興通訊3G 手機等終端已經進入和黃、西班牙電信、澳大利亞電信、法國電信、

意大利電信等歐洲地區乃至全球的頂級運營商；而公司的WiMax和CDMA設備也已經進入業界突破難度最大的美國市場——而當初的起飛點就是在亞非市場。”

　　截至發稿時為止，中興通訊南非片區已經與MTN簽署了一個框架性協議，中興通訊將為其提供100萬部低成本手機。而在與沃達豐的合作中，中興通訊為沃達豐定制的幾百萬部手機已經發往幾十個新興市場，并在捷克、奧地利等國家出現搶購的局面。“這對我們和沃達豐都是一個不算意外的‘驚喜’。”熊輝說。