新浪財經訊 由中國經營報和社科院工經所聯合主辦的“2014中國企業競爭力夏季峰會”于6月14日在北京舉行。國美控股集團總裁黃秀虹在談論顛覆性創新問題時，表示“人就是居安思危，所以，每一個企業也應該是這樣的你越高的時候，越要考核如何保證我現在的地位，那一定要創新，也許不是顛覆是的創新，但是你在創新的道路上面要永遠的創新。”

　　黃秀虹：大家好，我是來自國美集團，大家聽到國美應該比較熟悉，今天在這個會議議題里面提到顛覆式創新，我想說的就是創新應該是我們國美得以持續發展的一個很重要的核心。

　　如果一個企業沒有創新，我想這個企業的生命力是很短暫的。今天我們《中國經營報》提出顛覆式創新，我覺得很有挑戰性。但是創新我覺得在某一個階段可能是顛覆性的，過一個階段之后可能還得再創新。無論我們是企業還是人的生活習慣，我覺得都應該保持不斷的創新，不斷注入新的血液和生命力，得以健康發展。

　　顛覆式創新應該說我可以這么理解，在這個階段我們提出了什么樣的概念能夠去超越我們的消費者、顧客、合作伙伴的需求，超越他們的需求。就是要引領他們的需求，超越他們的需求，當然現在要用引領。我們的企業在整個發展過程當中我們一直懷抱著一個去超越消費者的滿足感，讓他們驚喜，這樣才能創新。

　　大家近期可能在各大媒體上面看到我們有一個新的概念叫做O2M、O2N的全程創新服務。在這里頭，大家可能也都理解什么是O2N，相信我們也都做了一些介紹。這時候我們為什么要提出來這個O2N的概念呢。大家可能都知道現在的電子商務，移動媒體加上實體店都是幾大領域在分享整個社會的消費能力，消費資源。所有的消費者都在這個領域當中不斷的去對比和選擇。

　　之前可能大家朋友深刻體會就是國美開了這么多店，有大中，有國美，有蘇寧，然后貨比三家，可能來買東西的時候需要到國美看看、大中看看、蘇寧看看，誰的服務最好，誰的價格最便宜，誰的產品最滿足我的需求，我來選擇誰，這樣比起來很困難。后期就發展到有電子商務，還是需要對比，還是需要各家對比，對比的平臺更多了，工具更多了。在這時候我們也遇到了一些挑戰，因為國美最有實力的就是實體店，之前就去年我在這開會的時候很多人都在問我，黃總你們的電子商務做的怎么樣，好像聲音和規模沒有蘇寧大，這是我去年覺得比較為難的一個問題，不知道怎么回答。所以我們一直也在思考這些問題，怎么來滿足消費者對我們的期望和要求，怎么能夠給消費者和我們的合作伙伴提供一個更好的、更便捷、更無縫對接的這樣一個平臺來顛覆目前的整個消費平臺。

　　現在我們O2M這個平臺的話應該是作為目前我們認為可以全部滿足消費者需求的這樣一個平臺的啟動，那就是我們把這三個平臺整合到一個平臺里頭來，就是向上的虛擬店和向下的實體店和移動交互平臺，移動消費平臺的這樣的平臺，三準合一。大家之前聽過三管合一，現在是三準合一來滿足消費者更加方便、便捷這樣的消費平臺。在這里頭應該就是全程的購物、體驗和物流、售后服務的全鏈條的服務平臺。

　　主持人：我理解是不是可以用一句話來說，現在我不用跑到您的國美的門店，我拿手機也可以到國美來挑東西。

　　黃秀虹：對，可以拿手機來對比，可以看東西，可以實現交付。

　　主持人：剛才您說的O2M的方式也算是咱們國美的很重要的創新，這樣的方式我再有一個問題比如說蘇寧或者是別的您的競爭伙伴也算對手，他們難道想不到要做這樣的創新嗎？

　　黃秀虹：這個問題問的非常好，因為所有東西在市場上不是唯一或者是不可復制的，最主要是誰領跑了這個方向。我覺得這個是給市場和消費者提供一個最有價值的一個方向和一個創新的點。誰先領跑了這個方向，能夠在這個方向當中后面有更多的跟隨者，這個方向是正確的。

　　主持人：所以跟隨者很多，這是一件好事情。

　　黃秀虹：對，這是一件非常好的事情。

　　主持人：您在管理企業的過程當中，有沒有遇到在顛覆式創新當中的阻力，或者是您的某些屬下或者是很有活躍思想、管理思想的年輕人，他提的做法，讓您這樣的老總級的人物覺得我還是慎重一點為好，不要輕易的顛覆。您自己有沒有跟自己較勁的時候？

　　黃秀虹：這肯定是有的，任何一個創新也許來自老板，也許來自市場，也許來自員工，這個當中都會出現一些碰撞。我想說的就是創新需要有基礎，所以我在這也想顛覆一下夏總的觀點。

　　首先我不贊同扒房子這樣一個說法，創新可以否定你的過去，質疑你的過去，但是過去是基礎。為什么我們在成功的時候我們要去回憶過去多少年，在這個過程當中肯定有創新，也許不是顛覆式創新，但是這些創新使我們的企業取得了成就。所以我認為扒房子這個概念我不贊同。我希望是在這個原來的基礎上新蓋房子，在原來的基礎上找另外一個地方，蓋一個創新的顛覆所有的過去的房子。這是我們企業一直是這么延續的。

　　我覺得有對的地方，如果沒有對的地方這個房子蓋不起來，不能支持我們去創新，更談不上我們去顛覆。但可以去質疑，去否定。另外我覺得創新來自于你想做老大的心態，而不是要做小三。

　　你只有當老大的決心才能創新，不讓小三進來，小三當然也是一種創新。如果建立在小三的基礎上你永遠是小三，如果建立在老大的基礎上你可以當小三。我覺得做事業是這樣子的，如果我們作為一個企業來說，我永遠愿意擱在第三之后或者是小三的位置，我可以參與或者是更多的合作，而不是想更多的創新的東西，來使我們成長。如果我愿意當小三，我只能去幫老大了。所有創業者無論你做多大的企業或者是你在職業竭力人的道路上應該常常我當老大的目標，我現在就是老大，人家不認為我是老大，我自己是老大，我要去創新，我要去努力。

　　老大的危機感要比小三的危機感更強。如果我在市場當中，我愿意當小三，我的危機感就不強。因為我愿意當小三，如果我愿意當老大。

　　如果永遠有當老大的心態，就不會像索尼這樣了，像索尼這樣的企業多了去了，這可能就是一個自然規律，就是人有時候它很巔峰，這個時間他也是走到了巔峰了，但是他可能會跌下來。跌下來，我認為他就是在創新上面缺少，無論在產品經營上面缺少創新的心態，激進的心態。

　　就是缺少危機感覺，這種危機感不是因為我是網上看，還是往下看的問題。因為人就是居安思危，所以，每一個企業也應該是這樣的你越高的時候，越要考核如何保證我現在的地位，那一定要創新，也許不是顛覆是的創新，但是你在創新的道路上面要永遠的創新。索尼也好，他為什么下來了，就是他沒有創新，他以前為什么一直保持在這個日本的量級產品當中，這么高的地位。他無論是作家用電器，還是輿論媒體，都是非常優秀。但是，他為什么就下來了，它缺乏創新。后來在諾基亞[微博]，小三，還有什么蘋果，包括現在的三星[微博]，夏普都給顛覆掉了。當然，夏普這一塊也存在著，已經存在這個危機，但是他們可能是跟整個國家的這塊的產業發展是有關系的。所以，我的觀點是這樣子。