“2014中國商界木蘭年會”于4月25日-26日在北京舉行。上圖為新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官陳春花。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 “2014中國商界木蘭年會”于4月25日-26日在北京舉行。上圖為新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官陳春花。

　　以下為演講實錄：

　　陳春花：我先更正一下，永好董事長邀請我的時候，我不是說我做幾年再回去當老師，我是申請說我既當董事長的時候，必須同時做老師。稍微更正一下，如果做了幾年再回去的話，會有比較多的誤解，我擔心引起不必要的誤解，所以我趕緊先更正。很抱歉，我沒有把這個更正過來。

　　的確，就像大家關注的那樣，其實中國企業今天遇到的最大的挑戰是這些領先的企業能不能夠持續的領先。比如說剛剛董明珠董事長，大家問他，或者是說周老師問他，或者我們都關注中國制造的底氣和力量到底在哪里。他的回答其實很明確，我們制造企業其實還是來源于我們的制造能力。這里面包括生產效率，組織的能力和員工的能力。

　　我也非常認同這樣的一個觀點，在我個人的研究里邊，實際上我們都知道不光是中國的企業，其實所有的企業都會有一個最大的挑戰，這個挑戰是如何保持持續的領先。那么我想這個數字本身是一個很陳舊的數字，我也沒有去找新的數字，我認為這個能大概說明問題。

　　我們看到全世界最大的一百家企業，其實經過不到一百年的時間能夠剩下只有20家，其中我們發現有49家已經是不存在了，31家雖然存在，但是已經不在一百家之內，我想這實際上是一個根本的話題，這個話題是說如果企業不愿意做三件事，哪怕他領先，也是被淘汰的。第一件事情就是他的創造性。第二件事情就是他愿意不愿意自我變革，第三件事情是不是他能夠因應環境去調整他的業務。

　　我想這三件事實際上是所有的企業能夠持續保持領先一個基本的道理。如果我們來看中國的企業，或者是說我們自己的企業，假設我們在座的各位有這么多女企業家，那么你的企業是創造出來的，或者是創業成功的話，我們今天可能會遇到的問題，可能和這些大企業的情況是一樣的。我們有這三個問題，你愿意不愿意去面對他，和真正的去擁有他。那么這些可能都是企業始終要面對的一些基本上的話題，可是當我個人在做研究的時候，實際上我從1992年的中國企業成長的數據開始，研究到2002年的時候，我會發現有很多的優秀企業，實際上是出現在我們自己的企業行業中，我研究這些優秀企業的時候，我會發現說們要關注他們成為優秀的一些基本的基因。我個人的研究會告訴大家說有這八個方面的基因，這八個方面的基因其實是可以保證中國企業實際上是能夠走在優秀之列，并且成為行業領先的企業。

　　可是這八個優秀的基因中，我們來看看說我們的企業自己是不是非常的具備，比如說我這里邊，我就抽一兩個去講。第一個比如說成長性，我在非常多場合問很多企業，你覺得你的企業成長來源于什么。就像剛才我們為什么討論格力，要討論格力的制造底氣。我們始終要回答說格力未來能不能持續的去成長，如果我今天把這個問題問大家，我相信可能各自都有各自的答案。但是我很想把一個共同的研究結果告訴各位，其實一個企業的成長性，第一個實際上是來源于顧客，你能不能真正的去回到顧客這一端。比如說最近我們看中國的家電其實是很緊張的，一個緊張是我們看海爾，我相信現在大部分研究中國企業的人，會關注海爾到底會怎么樣，甚至是中外管理雜志的封面標題是《海爾生死》。剛才何主編也是坐下來問我，說你怎么看海爾。

　　我們認為其實我們看海爾，到底有沒有成長性，我給你一個非常簡單的方法，就是海爾的產品和現在的顧客之間到底是什么關系就行了。因為你只能在顧客這一端獲得認可的時候才有成長性，這是成長性的第一個來源。成長性第二個來源是來源于行業，這個行業自己是不是在進步。我們看到為什么很多行業很緊張，我現在所在的農牧行業，我們農牧行業今天遇到的最大的挑戰是整個農牧行業，我自己回到這個行業時間快一年了，我在行業的很多內部討論會當中講了我的觀點，我們在農牧行業我們只走了1.0版，就是公司加農戶。幾乎農牧行業的大企業的成長都是來源于農戶對他的支持。

　　但是今天一天我是在參加丹麥的女王訪華，但是她帶了幾個最重要的代表團來，其中一個是農業。但是當我們聽丹麥的農業的時候，你會發現，她全天在講的都是食品的安全，生物的技術，以及對環保的幫助。那么換一個角度說，如果說我們的農業講安全、環保、生物技術的話，那么這個行業就已經是跟這個世界的趨勢是走在一起的，而我們的農牧，中國的農牧企業今天還在講說公司加農戶。

　　所以如果還是這么講的話，那么你這個農牧企業，整個農牧行業是沒有成長性的。所以你行業沒有成長性的時候，你這個企業也無法去優秀，所以這是第二個成長性的來源。第三個成長性的來源是我非常認同格力剛才的短片，我可以告訴大家說企業的成長性的第三個原因是來源于員工的成長，你的員工是有能力成長的，你想你的叉車工人能夠用這么大叉車穿針，我相信他的精準程度是沒有人可以做競爭的。那么你每一個工序，每一個工種的人都能提供最高標準的競爭力的時候，這個企業一定是有成長性的。我舉這個例子告訴大家說，中國的優秀企業看他的基因來講是有八個方面，我只抽出一個基因跟大家講說，你的成長性是其實來源于顧客、行業和員工。如果你具備了這樣的三個要素，我絕對不擔心大家。所以我們有機會，因為中國企業家，然后因為我們木蘭結緣。作為我們女企業家來講，不把性別作為主要的考量，我比較建議你考量你的成長性在哪里，其實和性別沒有關系。

　　某種意義上來講說，我們必須知道要這樣去做。接下來我們談產品和技術。我最近很希望寫一些文章，但是具體在承擔一個企業的績效，而且我們在做權限的轉型，所以我把我寫文章的欲望壓下來了，我還是忍不住在內部發了一些文章和說了一些話，為什么？我發現互聯網出現之后，所有的傳統制造業都快緊張了，緊張到不應該緊張。實際上互聯網真正影響的是生活方式。不管生活方式怎么樣改變有一個核心東西是產品，你要一項你的產品是做什么，你的產品能不能因應生活方式的改變，而不是這個企業要變成互聯網企業。這個已經讓大家亂掉了，你亂掉的時候，你不可能優秀，你優秀的原因是產品和技術能夠為顧客創造價值，哪怕今天的顧客是互聯網概念下的的顧客。這是我們要真正做的事情，這個部分我不展開它。

　　源于這樣的判斷，我從1992年開始的中國企業進行研究。持續研究到今天，整整20年的時候過去了，我分兩段跟大家講，一段是1992-2002年和2002-2012年這兩段的十年。我分兩段講，我們看第一段時間，我列了一個我自己的研究標準，紅色的是我的研究標準。在研究的標準中，我篩選了很多企業，大概有三千家企業作為我基本數據庫。然后不斷的去研究，研究篩選之后，我就最后列出來，侯選的公司大概是20家，最后選定的是五家，我們看到紅色的這邊寶鋼、海爾、聯想、TCL[微博]、華為。這是我當時選出來的，大概篩選出來的時候，實際上是1994年，然后接著是開始跟蹤他們15年的數據，為了把這個研究做得更好一點，其實我就選擇了當時全球最領先的企業，大家看到國外參照的十家公司。可是你今天再看我給你的這張表，其實是挺有意思的，因為它很能說明問題，無論是國內還是國外，在1992年到1994年都非常優秀的公司，其實有一些現在都不在了，不光是在中國，國外也是一樣。就像我們最近一直都非常關注像索尼到底會怎么樣�，F在大家傳的最多的文章，是喬布斯稱之為偉大和信仰的公司，索尼今天在哪里，這是大家今天討論的話題。

　　像戴爾[微博]，我們這邊來看的話，我們會看到像夏新，或者是春蘭，或者是科林波爾，或者是波導，你都可以看，可以知道結論是什么樣的，所我一想對于企業來講，這種持續成長的壓力，其實是分分鐘的，我們怎么樣能夠解決它，我先把這個話題放下來。我們先來看這個，這十年當中能夠使企業走到最重要的位置上的要素是什么我把這個結論告訴大家，就是我今天分享的第一部分。企業如果想領先，他需要擁有哪些要素。

　　那么，我認為，如果一個企業想保持領先的話，那么他就必須先擁有四個關鍵的要素，我把它稱之為導入要素。那也就是說你得先擁有這四大要素，這四大要素是哪四大呢？第一個是你企業的領導人必須是一個英雄的領袖。就像今天我們可以看到的董明珠在講，這樣一家企業首先要對員工好，其次要對股東好，最重要的是要能納稅，對社會和國家好。我想這是一種真正的領導者，真正的領導者必須是一個英雄，必須是一個領袖，英雄的概念是能夠推動行業的進步，領袖原因來講是能夠讓員工成長。這是一個很重要的概念。這個概念中最重要的是什么，我們要有能力真正了解這個行業的變化和進步在哪里。

　　我自己實際上比較緊張一些曾經領先的中國企業，原因是在于他的存在并沒有讓行業進步，反而讓行業退步了。如果一個領先企業不能讓行業進步的話，這些企業是很難真正領先的。

　　所以我們要求說你如果真的想讓企業走到領先的位置，作為企業的領導者，你首先是要真正的能夠引領行業。那么接著下來還有一個很重要的部分，就是你能夠真正的培養你的員工。因為你如果不能夠帶領你的員工，讓你的員工成長起來，我們說過，其實你是沒有成長性的。可是如果我們真的很想讓員工成長起來的話，很重要的要求是什么？就是兩個最重要的部分，第一個體的目標能夠引到共同的目標上去。我覺得今天我們在管理中之所以很困難的原因是每個人的個體目標要求都很高。但是并沒有真正的跟組織的目標組合在一起。那么第二個更重要的是什么，就是讓你的員工，讓你的管理者都能夠和經營相關。其實這是我認為在國內的管理當中，我認為比較出問題的地方。所以剛才董明珠講了一個觀點我也覺得蠻認同的。她說如果你的企業被打垮的話，絕對是因為你內部的管理，絕對是因為你自己，不是因為外部，也不是因為別人，這是我同意的，為什么？

　　我們可以告訴大家說，其實企業真正競爭力來源于你在市場當中的成功，這個成功本身是要求你員工真正做出貢獻。我們什么樣的員工能做出這個貢獻來，其實就是你的員工和經營是相關的。那么我個人做的這個調查，給我最深的感受是我們中國的企業，很多的管理者，其實是跟經營沒有關系。而且我們收入越高的，占的管理成本越高的一組人和經營的關系越小。其實這是最大的浪費。

　　我們很多地方講浪費，講浪費。我認為這個地方的浪費是最大的，而且會帶來一個更可怕的事情，就是你的管理者離經營越遠的時候，企業的文化就會變得越糟糕，實際上有這個問題出來。我想這是作為一個想領先企業的領導者首先要考慮的問題，對行業有認識，要引領行業，其次要在內部培養人，要跟你所有的員工和經營能夠直接相關。當你能夠做到這一點的時候，我相信你就擁有了第一個要素。

　　好，我們要求你有第二個要素，這是什么？管理方式。一個企業什么樣的管理方式是最能夠讓你領先的管理方式。我做研究的過程中，這些領導的企業，我得到的結論，我用了一個非常有意思的詞，叫做“中國理念，西方標準”。為什么用這個詞，因為西方的標準，實際上是可以產生績效的，因為是很好的技術化的標準。中國的企業很大程度沒有產生績效，很大程度上是因為對制度的剛性堅持得不夠，我們總是希望制度是有例外的，當你制度有例外的時候，就是沒有剛性的，沒有剛性的制度是不可能保護績效的。

　　所以我非常高興的告訴各位，一定是要你先僵化，再固化再談優化的問題，我們大部分的企業反過來，我們學習西方的東西，或者是先進企業的東西的時候，我們把西方的東西拿來就做修正，因為他希望優化，事實上這不可能產生結果。為什么我把中國理念放在前面，因為你所面對的員工，其實是中國的思維方式。那么中國的思維方式帶來的最有意思的地方是什么，我們沒辦法以人為本。我們管理過程中沒有辦法真正以人為本。像剛剛講的格力的叉車大王，我相信最終的表達是因為他的績效貢獻，所以整個格力對他非常尊重。而因為格力對他尊重，所以他也成為最具有競爭力的全中國最強的叉車大王。

　　我想這個之間的關系，大家一定要關注到，這不是一個簡單的以人為本，更重要的是以執行為本，你必須要對執行考慮，對什么樣的人，對什么樣的事給予幫助，而不是但談以人為本，如果簡單談以人為本的話，我們會遇到最大的挑戰，中國大部分人職業化程度不夠。當他職業化程度不夠的時候，你以人為本的時候，你管理過程中是非常多的消耗，而且這個消耗會使得你所有管理沒有結果。

　　所以我去很多企業去調研，發現為什么我的指令不能被傳遞，為什么我有這么多內耗，為什么我讓他做的事情，他們總是做不到，為什么講道理的時候都講不通。我說其實是因為他們是按照他們是一個自主的社會的人再跟你談話，他沒有當你是一個職業人跟你談話。所以這種情況下，如果你以人為本，實際上是沒有辦法真正獲得績效的。這是使得我們管理中有一個最根本性的改變，由職能導向，轉向流程導向，這是最根本的標準。也就是說你看到這些最優秀的企業他們最強調的是端到端的流程，每個人怎么樣做工錢，我們沒有做到領先和優秀的企業，管理過程中最大的特點是強調職能的權利。當你企業是職能權利非常強大的時候，我們可以告訴各位說其實你的效率會低下。因為他們會分割，會屁股指揮腦袋，所以沒有辦法達到真正的內部協同。

　　所以我們很多時候要求企業內部協同的時候，他們告訴我根本做不到，原因是什么，因為我們整個公司是職能導向。所以我今天建議大家說，如果我們有一個好的管理方式，我給你的概念，是中國理念，西方標準，核心是解決兩大問題，不要以人為本，而是以執行為本，不要以執行為導向，而是流程為導向。我們看看第三個，是經營過程中到底關心渠道還是品牌，這一點上我自己有變化，2005年之前我非常認真告訴大家說中國的企業想成功一定是以渠道為重，所以我相信包括格力在內，海爾在內，美的在內，包括之前的康佳、創維[微博]、海信等等我們數得出來的品牌，他們之所以把進入中國的企業擋住門口，非常重要的原因是因為渠道比他強，所以我非常明確的渠道為先，那個時候你們愿意看的話，會發現，很多地方觀點講決勝終端，渠道為王，所以當時我講，所以很多人講我是營銷專家，我很郁悶，我不是，我結果在營銷上寫了整整兩年的文章，提請大家不要怕跨國企業的品牌，你能賣你比別人賣得快就可以了。2005年之后我本人有一個很大的變化，我提出來，那個時間我寫中國營銷的思想，后來寫超越競爭，就是我在這個地方有變化。2005年之后我跟很多人講說你必須做品牌，不管你有沒有能力，為什么？因為從2005年開始大家記住一件最重要的事情發生，就是顧客不夠。產品太多。我們2005年之前，為什么渠道是最重要的，因為那個時候顧客很多，產品不夠。其實賣是最重要的。但是從2005年之后，實際上是產品很多，但是顧客不夠。那么當2008年之后，我們告訴各位，要做品牌，現在還有人問我說要不要做品牌，不要我說，一定要做。現在在任何時間顧客都是不夠的。所以互聯網經濟帶來一個最大的特征，贏者通吃，就只認一個品牌了，在線下的概念當中還可以再細分市場的話，還有很多品牌存在，所以線上的概念的時候，基本上是贏者通吃。所以這種情況下我們更需要大家記住，你的品牌對你產生非常大的影響，這是我自己有一個非常大的變化。這是我們講的第三個要素。就是我們到底在市場當中靠什么去贏，2005年之前靠渠道，2005年之后渠道與品牌更重，肯定是你都要做的。第四個要素我們想保持領先的話，或者是成為領先者的話，我們第四個要素是希望大家能夠去構建一個我們叫做戰略上的利益共同體。你在戰略上一定要形成一個利益共同體，我覺得在今天，我們到這些領先的企業，或者是說優秀的企業，我認為他們共性的一個東西，他們的戰略絕對不考慮企業自己，一定是一個產業鏈和價值鏈的共贏，這是他們做的最重要的部分，這個部分當中我可以告訴大家說實際上兩個東西蠻關鍵。

　　第一個是你和政府和環境能不能做互動，我們叫做實現與政府的利益共同體，今天來講我們政府非常希望環保，新的增長方式，產業結構的調整，技術創新，比如說進入國際市場，這是政府非常希望做的事情。今天來講大部分的企業沒有考慮到，我們怎么樣利用和跟政府達成利益共同體來推進這個部分。今天我看丹麥女王帶丹麥的企業家來到中國，她們最重要的是把三個方向傳到中國來，農業、公共衛生和我們講環保技術。

　　然后這次來了非常龐大的企業代表團。他們最想要的是在中國能不能找到合作的伙伴。比如說丹麥有一個跟我們行業相關，我今天主要是跟他聊天，他有一個最大的肉食品的，豬肉食品的企業，這個企業非常想來中國，目前他已經進入了四個城市，只是進了調理品，他希望把整個肉都拿進來，這種情況下我們最希望的得到的是什么，我覺得并不是他的肉，我覺得最希望得到的是完全可控的食品技術，能不能真正移植到中國來。這個過程中，你會發現，它確實能夠做得非常好，原因是在于整個政府把國家最重要的產業，一直向新興市場往下推，這個推動的過程中會使得整個競爭變得非常有力量。所以我想在這里的時候，告訴大家說，當我們談戰略的時候，第一個要考慮到和公共資源能不能達成一個利益共同體。第二個要考慮的是產業鏈內，你能不能達成利益共同體。你能不能和產業鏈上所有的相關成員共同去做成長，這樣的話你才可以真正保護到這個企業能夠真正領先的部分。

　　所以這是我想介紹的第一個部分，如果你想領先，我個人研究結果告訴大家四個要素，企業領導者必須引領行業，培養員工。企業的管理方式必須是有剛性的規則，然后理解中國的職業化程度不夠。然后企業本身的市場，必須關注渠道和品牌，更重要的是企業的戰略要能夠形成利益共同體。所以這是我們成為領先者的四個要素。

　　但是，你有了這四個要素，其實我還會關心你的企業整個運營當中是不是真正能夠有形成核心能力的這些，我們叫做核心要素。也就是說我們今天來看格力，特別是講到最近幾年的增長速度，把人減少兩萬，銷售額增加三百多億，我想這是非常漂亮的數據，這個漂亮的數據告訴我們說，我們即使有了導入因素以后，企業還必須擁有自己的東西，當你擁有這些東西之后，你才會看到企業擁有自己的領先，我想這是很重要的文化。這是我想講的部分。我們看到企業的核心部分來講，第一部分的的確確是要擁有自己的企業文化。一個企業怎么樣擁有自己的企業文化，其實是取決于三個要素，一個是這個地區的發展，其次是管理者自己，領導人追求什么，另外是企業的潛規則，就是你默認的規則，你企業默認什么樣的規則你的文化就是什么樣的規則。所以我為什么講中國的企業文化建得不好，我自己在這個里面研究時間很長，因為企業文化形成的五個階段當中，每個階段需要做的事情大家并沒有做。比如說我們創業階段的時候，大家就應該認認真真的實現你的經營目標，這樣的話才可以在這個市場上存活下來。

　　接著下來我們就要探討，第一是企業家代表企業文化的時候，核心是建規則，你應該建規則，而不是說去談你企業家的追求，其實現在我之所以擔心很多企業家，因為他一直在談他的追求，但是他本人一直在破壞規則，我舉一個簡單的例子，你如果發現這個工廠，這個公司決定所有人穿工裝，你就可以很容易找到這個公司的老板，因為只有他不穿工裝，你知道為什么我對格力有非常好的印象，董明珠的前任董事長是朱江洪，是他創建的。我第一次去格力采訪的時候是90年代末期，我約好了找朱董事長，我們一路找，我并不知道他是董事長，我一路往前走，都是穿白工作服的人，我走到里面我就問，我說你們朱董事長在哪里，他說你剛剛錯過了。我才發現他穿的衣服和現場的人穿的衣服一樣，我們所有人都過去找他，他說我知道你來，我說我沒有把你認出來，他笑了，為什么？你是不是覺得我不應該長這個樣子，我我說認為你不應該穿這個衣服，他說我們必須要保持一致，規則是我定的，我就要率先遵守，那個時間起我認為我們格力有絕對競爭力的。換過來說，我們有很多女企業家，我拜托你們要做的第一件事情，你要建規則，你自己就要服從規則，你不服從的話，這個企業無法突破創業階段，中國最難的問題是中國企業長了30年，企業家還在代表自己的創業階段，這就是最大的難題。所以很多企業不知道企業家是誰，創業家是誰，只知道這個企業有競爭力，原因是把這個階段走完了。所以我們講企業文化是這個階段過去的。第二個階段是管理層代表企業文化，我們稱之為團隊文化。當管理層代表企業文化的時候，核心是什么，是你的績效。經理人就是創造績效的。你沒有其他的理由說話，一個沒有績效的經理人實際上是不可能有尊嚴的。某種意義上來講你的文化就是通過你的績效去表達，這是我接著要告訴各位的，我們如果停留在企業家代表企業文化的時候，我相信你的競爭力不可能代表你領先的。這是第一個我們導出的因素，我們稱之為企業文化。

　　第二個是叫做核心競爭力，我們企業到底怎么樣能夠真正擁有核心競爭力，核心不是取決于其他的東西，而是你真正的能夠整合你的管理方式和顧客需要價值之間的關系。比如說我們為什么會認為，像今天我們看到很多企業具有競爭力，今天來的格力，大家一起在說的小米，像我們看到的騰訊，我們看到的阿里巴巴[微博]，你今天去數這些具有非常強大的競爭力的企業，他們其實有一個很重要的特點，就是顧客的價值，他能夠整合力量去實現，這是他的競爭力。

　　實際上我研究中國企業的時間很長，我去很多企業，他們告訴我說我的成本是我的競爭力，今天為止你們看到我的經營本質就會知道我的一句話，這是我反對的一句話，成本一定不可能成為競爭力。剛才周老師也在談這個觀點，之前之所以勞動力成本會成為競爭力很大的原因，是因為勞動力成本比較低的時候，你有了生產效率，核心比較的還是生產效率，如果你勞動力成本還是很高，生產效率更高的時候，你的競爭力還是很高。所以我們根本的原因是你實現顧客價值的能力，是你的核心競爭力。那么這個東西你必須要找到，當你找到它的時候，其實你才可能真正的成功。這些領先的企業實際上就找到了這個部分了。

　　第三個很重要的是什么，是你的反應速度。也就是說你對顧客的回應速度多快，其實這是根本性的核心。過去華為做調研的時候，華為有一句話給我的印象非常深，我不知道今天有沒有華為來的朋友。他們當時給我介紹說，他們任何一個指令，兩天內一定會傳達到最底下的這個員工，然后把它變成操作的動作。這是華為的反應速度。

　　那么這種情況下我們可以告訴他說，如果你反應速度不夠的時候，你是很難和別人去做競爭的，當然，還有一個是希望你的追求，也就是說你的愿景和使命。我想在這個部分我們很難人可能有很多很多的夢想。今天我們也正式一個談夢的時代，中國企業有機會和全球去競爭。包括我所做的企業，我們目前做的最大的調整是全力以赴開拓國際市場。所以這是今天為什么我特別愿意參加外事活動，因為我主管市場，我肯定要打國際市場，這不僅僅是我們的夢，因為全球的資源，在我們的農牧資源中，全世界任何一個資源都比中國的成本低，這是我們覺得最難受的一個地方。無論是土地、養殖、谷物、農作物還是設備，還是最終的成本，任何一個國家都比我們低，所以我們必須有能力進入全球市場，可是這個全球市場，如果你想進入的時候，就不能簡單的說我用成本去進，我必須有真正的對這個市場的理解，我要有對這個行業，對這個顧客價值的理解，其實這是你的愿景，你的使命，你的價值觀。

　　所以實際上這些東西可以幫助你，真正了解這個市場的變化，能夠上你尋找到真正的價值。所以這個是我們看到的，直接能夠成為領先者的四個最重要的導出的要素。這是1992-2002年之間我們看到的情況。這個情況是保證了中國企業在前邊的十年，我們的的確確看到了這些優秀的企業能夠真正的成功了�？墒堑搅�2002年之后，特別是到了2005年2008年經過兩次大的經濟的波動，我們發現環境徹底變了，我們這個環境唯一的一個詞說他，叫做不確定性，以前我們可以談這是一個信息時代的環境，那是一個我們講的新技術時代的環境，或者是說那是一個經濟時代的環境，或者那是一個全球化時代的環境，你以前可以這么描述，但是我可以今天告訴大家，這個描述都沒有了。我們現在唯一描述一個詞叫做不確定性，這是一個環境的基本特點。這個特點就是使得我們很多東西全變了。一個很重要的變化對行業的認識變了。也就是說我們以前看行業的時候，基本上看什么，成本和銷售，也就是產品、渠道和服務。

　　那么，隨著環境的變化，我們今天來看行業的時候，我們要看的東西變了，一個是要看技術，一個看成本，一個看商業模式，更重要的是和你相關的產業的變化。比如說我在七八年前，幫助一個企業，我們在做一個產品，然后他的主要對手已經在這個市場上占了80%的份額。他們問我說，陳老師，這個還有沒有機會做。我們看看和我們這個行業相關的其他行業在怎么發展，經過我們查到的結果，跟我們相關的行業的其他行業以一個前所未有的速度在發展，那好，我們管這個對手，他有80%的市場份額，我們根本不用管，只要滿足相關產業提升出來的新空間就可以了。所以我們就陪著這個團隊，我們很安靜的，不和這個競爭對手做競爭。只做那個相關產業凸顯出來的機會的市場。七年過去的結果，我們兩個并行在這個行業，再過一年我們已經完全超過原來占80%份額的對手，我們現在占有市場份額49%，這是你會看到的變化。

　　所以我很想告訴大家說今天看行業的時候，不要評經驗看，因為你的經驗不代表這個行業，這個行業的影響因素已經到了行業的外邊。今天我做老師，你知道做老師最大的挑戰是什么，我們最大的挑戰是曾經不做老師的人來做老師了。所以我最近給另外一個商學院設計一個課程，這個課程非常成功，因為我們發現一大批人想當老師，我給你機會當老師。我們同事有競爭嗎，沒有，我們發展這么多年，我們各自講各自的水平都很高。但是一定有一個不了解他的人，突然冒出來當老師，而且當得比你好。像我們今天做農業一樣，我們做農業，賣了半天，賣不過本來生活，本來生活就是做生活出身的。把他的產品賣得好好的，我把我們的同事找過來跟他們賣一賣，根本賣不過他們。所以我們今天告訴大家，今天看行業完全不能憑經驗，因為完全變了。

　　第三個變化是技術，技術今天帶來的作用是非常恐怖的，我們知道互聯網是技術，在互聯網搞得焦頭爛額。我們不敢哪一個企業不說互聯網，董明珠一坐下來馬上講互聯網經濟下我格力怎么辦，雖然最后講來講去還是講這個產品。這個帽子一定得戴，我也要戴這個帽子，我告訴你說互聯網是生活方式，告訴你說互聯網離我們不是很遠。我告訴大家，我們對企業整個認識是需要變的，過去我們把企業看成制造的單元，或者是提供服務的單元，今天我們對企業的要求不是這樣的，本身是一個無形的資產，更重要的是一個有機體，這個有機體里邊有員工，有產品，有技術，有知識，有反應速度，有能力也包括有他的道德規范，是這樣一個整體的有機體，這個有機體明確的時候，這個企業才可以今天活下來。所以我覺得今天企業的生命力，比以往任何一個時期都要更加生命旺盛，但是這個生命力所構成的要素，比以往的任何一個時期都需要更多的要素。所以因此我們對增長就要有一個明確的認識。以前我們對增長的認識是以產品和認識為中心的，今天我們要求你對增長的認識，必須以顧客，以及顧客的增長為核心，所以你發現他問問題的方式變了，以前我們問企業的時候，什么產品，什么地方擴大增長份額，什么方式擴大增長。今天我建議大家，我今天晚上對大家有幫助的話，我希望大家記住這一點，你在內部開會的時候，顧客需要什么，哪一類型的顧客能夠給我帶來增長，我用什么方式獲取這個增長。然后如何鞏固增長，我們要問的問題都變了。

　　所以我也是在跟我的同事討論，我甚至會問他，以我們這樣傳統的，高投入的，毛利率非常低的農牧企業，我們有沒有辦法去提供免費。甚至這個問題會問了，為什么？因為今天只有免費能獲得用戶。你獲得用戶之后才有機會獲得顧客。這就是他的邏輯，這個邏輯就是要自己想好，如果自己不想好的話，就沒有辦法今天找到這個最重要的部分。所以這一系列使得我們對整個未來和整個競爭的認識就是有一些變化。那么這些變化既來源于互聯網，也來源于產品提供解決方案，也來源于整體上的改變。所以因此，從我個人的角度來看的話，我想在今天，我們如果真正想保持領先的話，根本性的問題就去回答，如何理解變化，就是回答這個問題，如果你真正能夠理解這個變化的話，我相信會非常好，可是我們會發現并不是所有企業可以做大。這就是2002-2012之間，大家看到的結局。

　　2002年的時候，他們還是明星企業，到2012年的時候，你會發現一部分明星企業不再了，一部分明星企業退出陣營，有一部分新興企業成為一線的新星。這是大家可以感受到的，我下面要告訴大家一些持續的企業具備了什么要素，這些要素跟大家分享，保持了我們持續領先的根本的東西。第一個要素是用戶至上，市場導向。我希望大家聽清楚我說的話，今天在我看來，最大的變化是把用戶和顧客區分開。互聯網經濟帶來最大的變化是擁有一個免費的用戶群，這樣的話你才有一個支付的顧客群。這才是區分，所以你的企業要用戶至上，先找一堆免費的用戶，然后才能找到你的顧客，支付給你。所以你會發現阿里巴巴，騰訊，他們所有的努力都是帶動用戶群。我們前兩天去京東交流，京東的副總裁給我們講課，他講了一個多小時，講完了之后整個同事傻掉了，他講的整個結果是無論賣什么都不要賺錢，我們找他的目的是想把我們東西賣給他，他講了一通的結果是目的不要賺人家的錢，你就賣就好了。我的同事問他說，賣了半天，不賺錢干什么，他說我們不打算賺錢，我們只需要流量。我們的同事回來說不知道該怎么辦了，不能跟他合作，我說你必須合作，你找到這個流量之后才知道顧客在哪怕例如，這是必須要找到的改變，找到了改變以后才知道企業都在做。

　　另外一個領先的地方是什么，就是自我批判，叫做危機意識。我想華為已經是一個大家非常了解的公司，因為最近推介他非常多。當時我在多年前建議我在新加坡國立大學的學生，我指導他的論文，叫田濤。他當時我跟我寫論文的時候，他就告訴我要寫軍人背景的民營企業家。他說為什么寫這個，他說他非常熟悉任正非，我說好我們倆把論文寫完，就畢業了，我說我給你一個作業，你能不能真正寫一本華為的書，他真正把這個當回事，寫了三年時間才寫好。我們就討論，我們定了一個書的題目我也覺得挺好，類似于超越成功這樣的題目。把整個書稿交給任正非去審，任正非審完了以后給他一個書名，田濤發了一個郵件給我說，任總的書名是下一個倒下的是不是華為，這個時候我才意識到我們和任正非的距離有多遠。我想說明的是任正非帶領的華為永遠走在成長的路上，從來沒有認識到成功。

　　同時華為有一個很有意思的，每一年的晉升的辦法，我非常的佩服，如果把績效完成，如果你還想下一年續聘這個崗位，在華為的方法是什么，你要自我批判，你要批判，而且這個批判是360度的，把你這一年犯的錯誤做一個總結，讓你上級認為你的總結到位了，下屬認為你總結到位了，平級認為你總結到位了，才能晉升，或者是繼續保留這個位置，我聽完了以后才知道這個企業真的很難戰爭，這是完全自我戰勝，自我批判地企業。我才意識到為什么才批評。這是我認為他比較好的地方。

　　第三個我們看到的是深了，不要怕失敗，一定要讓失敗變得有價值，這是我在TCL學到的，2006年他遇到了歷史上最可怕的時間，銷售額超過500億，虧損超過20個億，這一時間我回到了這個公司，跟他們做了一個努力的動作，叫做鷹的重生，這個過程中我們在失敗中學習到如何成長，這是我覺得非常好的案例，告訴大家說其實失敗沒有問題，你只要讓失敗變得有價值就好了。

　　最后一個讓我們保持持續領先的是通過競爭去學習，通過學習去競爭，這是聯想的模式，聯想最的早時候，實際上通過和惠普[微博]的學習和競爭成長的，接下來通過和IBM[微博]的競爭去成長的，接下來的學習對象蘋果。這樣一個企業在全球化過程中不斷讓自己成為全球化的企業。一個叫做用戶至上市場導向，一個是危機意識，一個是讓失敗變得有價值，一個是學習和競爭。另外一個最重要的是全員創新。我想這是非常重要的部分，我們在這樣一個高度競爭的環境下，特別是我們將要面對有80后，90后，我相信大家一定要懂得他們的創新能力是非常巨大的。那么如果里的企業不能形成一個創新的文化，一個氛圍，你很難保持你的領先，所以全員創新是企業能夠保持領先的根本性的核心，這里面有一個國企，就是寶鋼。我在研究這些企業中，這個企業是在我的五個案例中最有意思的一個案例，是在案例過程中換領導人了，前面沒有換過，我們擔心換過以后會不會有問題，最后發現沒有，跑得非常好。為什么？因為是全員中有很好的組織文化。這是最好的地方。

　　我想我最后用最快的速度結束掉，我用兩段話來回答，第一段話是當柯達宣布破產之后，德國人非常心疼，為什么這樣人會倒下，就有一句我非常喜歡的話，他說在科技面前沒有人能一直高高在上，時代會拋棄一切落伍的人。

　　所以我跟我的同事講說，我們不是互聯網公司，也不是傳統的民營企業，或者是說農業企業。我們是一個時代的企業。然后我就跟大家講了，有一次我們行業開大會的時候，我主講，我就講我們要成為時代企業，我就走了，接下來一個對話是我的總裁，幫忙解釋了一個有關時代企業的問題，他說我們陳老師沒有內部給我們講時代企業是什么，他就問我，我今天正式告訴大家，時代企業是一個不斷變化的企業。不斷的要變。

　　第二段話，如果互聯網是我們時代的特點的話，我覺得最大的特點是成功是失敗之母，互聯網最大的特點是把成功的商業模式顛覆掉，就是做這個。你誰成功就照誰去顛覆，這就是互聯網的特點。所以有人問我，陳老師你什么時候成功，我說我沒有成功，我一說了，可能就被顛覆掉。所以我知道這樣一個時代特征當中，成功是失敗之母這樣的特征中，認識兩點就好了，第一是事情發生得越來越快，第二，事情總是有人能做的。所以我想作為今天的女企業家也好，所有的企業家也好，我相信我們有兩條路走，第一，調整自己的腳步，否則你就可能坐以待斃。我相信我們不會，因為我們擁有木蘭的精神，謝謝各位。