新希望集團董事長、中國民生銀行副董事長劉永好。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)" />　　“2014綠公司年會”于4月20日-22日在廣西南寧舉行。上圖為新希望集團董事長、中國民生銀行副董事長劉永好。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 “2014綠公司年會”于4月20日-22日在廣西南寧舉行。新希望集團董事長、中國民生銀行副董事長劉永好參加“焦點論壇——基業長青與創始人傳承”。

　　以下是劉永好的發言實錄：

　　劉永好：

　　好，跟大家一塊分享一下我們的考慮和想法。我們集團是1982年創業的，現在已經31年了，這31年我們也遇到很多的困難、壓力和挫折，也取得一定成就�，F在企業也有一定的規模，也在行業里邊成為一個行業的代表性的企業，也取得不少的成就。但是企業怎么樣可持續發展，我今年60多歲了，跟我一塊創業，跟著我們一塊戰斗的這些人年齡相對都偏大一些，大概也是50多、60多了。這樣的一個有50多、60多人率領的團隊，它能夠在新的格局下，能夠繼續發展嗎？確實年齡偏大的這些人，他們對公司非常有感情，他們非常勤奮，也很努力，他們比較能夠遵守公司的一些原有的文化，企業的穩定是一點問題沒有的。但是另一方面，當今企業要發展，更多還要創新，可能創新的意思相對要弱一些。另外畢竟年齡到這來了，家庭、條件、收入都可以了，沒有必要那么那么地拼了，這種激情和拼勁顯得又不給。特別是在互聯網金融、互聯網新興的沖擊下，市場發生變化，而現在我們從事農產業，農產業這種在新的格局變化下面臨新的挑戰，我們究竟應該怎么辦。這是一方面。

　　第二方面，雖然我的身體挺好的，頭腦也很清楚，但是我總想那么累干什么，一直干干干，干到哪一年才了，所以也想著有一個團體、有一個體系，能夠分擔一些擔子，并且逐步地接過這個擔子，企業能夠可持續地發展，這是個基本的想法。

　　另一方面，現在集團剛才講有一定的規模，并且現在已經開始在海外發展。經過十多年的發展，我們海外已經有三十七八家工廠，還在持續，現在海外的員工好幾千人。海外發展短板更多，語言又不通，這是一個。第二，在海外生活習慣也不適應，他們天天吃的東西，我們都吃不慣，也不行。再加上那個地方有很多挑戰，法律、生活習慣等等，我們覺得形式這些海外發展還更需要有年輕人。現在倡導的互聯網的思維，市場營銷上，在產品的開拓上，這方面我們都在考慮，這方面我們做一些嘗試，我們在某個局部的板塊做一個嘗試，效果非常好，就加速了我們培養年輕人的想法。其實我們的想法還不是說要培養誰來做接班人，不是簡單傳承，而是一個新變革、新創新和可持續發展的變革。這個可持續發展的變革，剛才我說我們拿出一個板塊來做發展，拿我們的乳業來講，我們大概十一年前就收購了大概全國十一個地方乳業的品牌，在當地都是有幾十年歷史的。結果收購以后，本想著快速地發展，能夠迅速地成為乳業的有競爭里的品牌和企業，結果沒想到這些乳業都是幾十年的國有企業，工廠很破，很爛，全都在搬遷、改造，而人的員工思想也比較老，很多國有企業來的很不適應。我們把內部員工理順，引進了市場機制，興建了工廠。這樣弄過去、弄過來，有將近快十年的時間了，現在弄差不多了。在這個過程中，我們引進了很多能人，都是在乳業領域干的非常優秀的人，希望他能夠帶領一個團隊，取得更大的成就，結果發現新引進的這些人，在原有的崗位和部門都很能干，但是在新環境下確實不適應，因為十多個企業都是各個地方的企業，文化都不一樣，都是國有企業，年齡偏大，工廠新建、困難問題很多，結果一直做得不太好，而且效益不太好，于是發展就停下來了。

　　停下來咋辦，最后決定做一個嘗試，讓一些年輕人，一個年輕的團隊來，不要引進外邊的人，我們自己的人，從我們內部挑選一些年輕人來，給他們權利、責任、壓力、激勵，徹底地放開，給他們支持。我們說三年做個嘗試，三年干不好就不要干了，結果一年很大的變化；兩年變化非常大；第三年，根本性的變化。今年三連多了一點，我們有一個總結，不但完成了我們當初目標和預想，而且已經成為了我們在中國當今乳業市場最具活力和最具創新意識的團隊，他們的年齡非常輕，有好多90后、80后，主要的負責人也是70后。在這一批年輕人的帶領下，他們創新、變革，他們不斷去開拓，不斷去拼搏，而且在移動互聯網的營銷、思維這方面，他們有心得，找出了一個嶄新的格局。原來死氣沉沉的這種企業，出現了新的生機和活力，充滿了沼氣，一大批年輕人走向領導崗位上，他們每天都在想問題。

　　去年年末的時候，我們一個年會，年會各個事業部的負責人都會坐在講臺上講一講我們2013年完成的怎么樣，通常都是一個PPT，然后講完成了多少，沒有完成多少，哪些值得肯定，哪些值得注意，2014年怎么樣，都是老一套的東西，很多人不感興趣，甚至要睡著的格局。結果新的年輕團隊，他們的報告和匯報大不一樣，使人耳目一新，他們完全用了互聯網的語言，用模擬動畫的方式，非常市場化的手段，讓人感覺到耳目一新，并且貼近市場、貼近用戶，這就是感覺變了，很多問題上都變了。其實這給我們很大的鼓勵，所以我們決定加速變革，這是從集團層面，從點到面的變化。

　　梁能：

　　劉總剛才講了是元老團隊的長處，重整、敬業跟企業文化適配。但是企業要發展需要創新，需要新鮮血液，劉總一個創造性的辦法就是從企業內部提拔新人，從內部團隊，不一定要引入外部執業經理人，照樣能把創新做起來，我總結劉總是這個意思。但是劉總沒有具體回答六和(音)新希望把劉暢扶上處長，您能不能講一講這背后的思考？

　　劉永好：

　　我們的一個主體公司叫新希望六和主體公司，是一個銷售大概七八百億的公司，是一個7萬到8萬員工的公司，這個公司過去幾年非常好，進行收購整合，在行業內處于領先的格局。在飼料，雞鴨等方面，要不然就是中國第一，要不然就是世界第一，做得很不錯。但是面臨很大挑戰，禽流感，食品安全問題，在養殖過剩、價格波動的問題。新模式下，傳統模式應不應該做，我們一直考慮，我們想變，通過取得了較好的成就，我們覺得按照乳業的模式要動、要變，所以我們決定讓一批年輕人到主要的崗位上，在董事會層面，大概有四個60歲以上的主要干部都下了。我說我也下，董事長我也不當了，董事我都不當了，他們說最好你還兼任一個董事，大家一致要我繼續做董事，董事長我不干了。然后新上的一批董事和管理層，平均大概都是30多歲、40歲這種格局。這種三四十一幫人上來的，整齊的一下，我們董事會從60歲上下，變到了大概40歲上下，不到40歲。這個變化夠大，一下降了20歲，20歲活力變了多少，激情變了多少。特別一些年輕人上來以后他們想干事，要機會，他們敢拼搏，在給一些有事業心的人，給想干事的人一些機會，我相信會有很好的結果。

　　參照我們乳業的一個辦法，我們給他們支持、激勵機制、約束機制，給他們一些放開，給他們一些搞活，現在看起來總體上不錯，盡管去年的業績不太好，可能也有禽流感和豬肉價格是歷史新低原因，從我們的飼料來說還有較大的增長。今年第一季度我們的飼料利潤增長了30%幾，也是不錯的。但是雞的價格、肉的價格確實太低，全中國所有的養豬人全部虧，沒辦法，因為豬價太低了，這個行業沒辦法，凡是養豬的都知道，現在農民朋友都在哭。我們當然也得哭，好在我們還有其他的業務可以補，綜合還可以。但是不管怎么樣，已經到了進行時。

　　剛才談到了劉暢作為董事長，陳春花作為聯合董事長，陶旭(音)做了總裁。我們各個部門都做了變化和調整，流暢、陳春花來了以后，實行大半年的變革，管理更加扁平化，把更加大的體系劃的更貼近市場，產銷分離上做了很多的工作，做到生產是生產，銷售是銷售，采購是采購，在這方面大刀闊斧地進行了一系列的變革。現在看起來總體格局的趨勢好的，因為時間不夠長，所以現在不能說一定成功。但是應該說我們的乳業成功了，現在叫基本成功，現在乳業的團隊，他們的這種激情、干勁，他們的創新，他們推出了好多的產品，比如香蕉牛奶，我們一推出現在市場非常好，草莓牛奶出來了，芒果牛奶出來了，24小時鮮奶出來了，全球以前從來沒有做過。