清華大學經濟管理學院30周年院慶活動于3月12日至4月27日舉行。“思想·引領”系列學術論壇之《 勝任·優秀·卓越 ——清華經管學院企業高端人才開發》論壇于26日展開。圖為清華經管學院領導力與組織管理系教授陳國權在論壇做主題演講。(圖片來源：新浪財經 常寧 攝）

　　新浪財經訊 清華大學經濟管理學院30周年院慶活動于3月12日至4月27日舉行。“思想·引領”系列學術論壇之《 勝任·優秀·卓越 ——清華經管學院企業高端人才開發》論壇于26日展開。清華經管學院領導力與組織管理系教授陳國權在論壇做主題演講。

　　以下為演講實錄：

　　陳國權：尊敬的嘉賓、領導、同學、下游們大家好，非常高興今天能在清華經管學院30年院慶活動上和大家一起交流，我報告的題目是“組織學習與高端人才開發”，談自己的一點認識，請大家指正！

　　當今企業處在復雜變化的環境中，只有不斷學習，提升人力資源素質，特別是開發高端人才，才能建立和保持競爭優勢。

　　我認為，根據學習的來源，組織學習的方式包括：從別人的經驗中學習(外部學習)，從自身的經驗中學習(內部學習)以及將自身和別人的經驗整合起來學習(內外整合式學習)。這是學習的來源模式。

　　我想企業要培養高端人才就需要：1.找到外部標桿，進行高層次的學習；2.總結內部經驗，進行深層次的反思；3.整合內外兩種學習，形成自身的特色。

　　1.我們尋找到外部合適的標桿，進行高層次的學習。很多企業，包括我們在座的一些企業在這方面都有突出的表現，我想先用華為做例子。華為1987年建立，從零開始，能迅速建立一支高端人才隊伍，一整套科學有效的經營管理體系，成為世界級企業，很重要的原因之一就是它有魄力，敢于向各先進公司和組織去學習。學習其成功的經驗和失敗的教訓，盡量少走彎路，少交學費，站在巨人的肩膀上前進。

　　任正非先生曾在給全體員工的文章中動情地說：“如果我們人人都必須完成認識的全循環，那么我們同發達國家公司相比一點優勢也就沒有了。為什么呢？前人已經做了錯事，走了那么多彎路，認識到今天的真理，我們卻不去利用，我們卻要去重新實踐，自然是浪費了我們寶貴的青春年華！因此，我們要站在巨人的肩膀上，站在世界發達國家先進公司已經走過的成功經驗、失敗教訓的基礎上前進，這樣我們就占了很大便宜，我們的生命就能放射光芒！”

　　在工作業務學習方面，華為從1998年花巨資逐步引進先進管理公司的經驗，比如請IBM[微博]公司建立集成產品開發模式IPD、建立集成供應鏈管理系統ISC，請德國國家技術研究院設計生產工藝和質量控制體系，請美世設計客戶導向的組織管理架構。合益、普華永道和畢馬威等公司也都參與進來。

　　華為在當時對先進經驗沒能完全理解的情況下，采用了“削足適履”，“先僵化、后優化、再固化”的方式，重構其管理體系；當對這些經驗全面理解和消化后，再結合自身的實踐，進行調整變革。

　　在今年2014年新年開始，任正非在年度工作會議上提出學習特斯拉[微博]公司的創新精神，部署新的管理思路和工作方式，已經一直在跟蹤世界的潮流。

　　在授權管理方面，軍人出身的任正非還向軍隊學習怎么授權管理。2009年開始，他提出：我們要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，必要的時候讓最了解市場和一線情況的人直接決策，授予一線團隊獨立思考和追求最佳業績的權力，后方只起保障作用。

　　職業精神方面，華為要求管理者和員工要學習世界上各個民族的優點和長處。譬如，提倡“向德國人學習，學習他們那種一絲不茍、踏踏實實的實干精神”，“向美國人學習，學習他們的創新精神與創新機制”等等。

　　在理想信念方面，華為還鼓勵員工要學習我國老一輩革命家、科學家艱苦奮斗、團結一致、忠于事業、愛國奉獻的優良作風，要趕超世界先進水平，以充分滿足用戶的最高需求。任正非說，“我為老一輩的政治品德自豪，他們從牛棚中一放出來，一恢復組織生活，就拼命地工作。他們不以物喜，不以己悲，不計榮辱，愛國愛黨，忠于事業的精神值得我們這一代人，下一代人，下下一代人學習。生不可能沒有挫折，但是一個人為人民奮斗的意志不能動搖。”我想這些也是高端人才理想理念非常重要的教育。

　　剛才我們總結了華為的一些學習實踐，我想除此之外還有一些企業通過組織高層次教育培訓項目來開展高層次的學習，培養高端人才，今天剛剛發牌授予的50家企業他們就是優秀的代表，這里我舉一個例子，南方航空[微博]公司近十多年來支持了100多位中高層管理人員到高校讀EMBA，很多公司支持管理者參加公司內外組織的EDP項目。這種組織方式很好的促進了高端人才的培養。

　　除此之外，還有一些企業通過建立多種學習交流機制來培養高端人才。譬如，建立導向制Memtor，提供教練Coach，支持參加有關組織或協會正式和非正式的交流活動，使他/她們能向各類優秀人才學習，這種學習更加個性化、更有針對性、更具專業水平，還能提升他/她們在業界的影響力。

　　剛才把外部的學習，外部的標桿做了一些介紹，下面我想第二個方面就是作為一個組織，還必須不斷的總結內部的經驗，對這些經驗進行深層次的反思，以培養高端人才。也有不少企業在這方面都有實踐，我先用聯想做例子。大家知道聯想提出一種“復盤”的管理方法，復盤是下圍棋的一種學習方法，指的是下完一盤棋之后，要重新擺一遍，看看哪里下得好？哪里下的不好，對好和不好進行分析和推演。柳傳志第一個將復盤引入到做事之中，形成組織向自身實踐經驗學習的一種方式。做一件事情成功與失敗重新演練一遍，大到戰略，小到具體問題，原來的目標是什么，當時怎么做的，邊界條件是什么，回過頭做完了看，做的正確與不正確要重新演練一遍，柳傳志覺得提高自身非常重要，成為聯想的重要方法論之一。

　　還有人將復盤總結四個步驟，目標結果、情景再現，得失分析，規律總結。第一，對照開始的目標看結果有沒有達到，差距在哪里。第二，不管有沒有達到，把要復的項目進行回顧和階段劃分。第三針對每個階段總結得失，對事也對人，找出問題和原因。第四，從中總結出規律性的東西，作為知識和技能掌握下來，下次遇到同類問題時知道如何處理。類似的學習方式聯想用的詞是復盤，華旗資訊用的是“自省窗”萬通公司用的“反省日”。華旗公司管理者要求自我反思和總結，并記錄下來，連同自己的照片一起貼在“反省窗”內，供其他人借鑒。領導者更是身體力行，學生了良好的學習氛圍，對人才的成長起到重要的作用。萬通公司每年都有一天為“反省日”，對過去的工作進行總結反思。萬通從“回憶式反省”變成了“前瞻式反省”，經歷了三個階段。1992年到1995年，反省內容針對過去業績和管理問題。1996到1999年反省從管理層擴展到所有人，各分公司字形開展反省會，總公司匯總各分公司反思總結的結果。2000年開始他們從“回憶式反省”轉變成“前瞻式反省”，不僅對過去進行總結反思，更站在未來思考現在，修正公司的發展戰略。他們每年都有一個反思的主題，比如1994年是“從嚴治軍、守正出奇。1998年主題是“發展核心競爭力”，2008年是“變革與執行”。這些主題反映了頑童順應時代、穩步變革的發展路徑。通過反省，萬通打破了員工的心里屏障，規劃了公司的發展道路，促進了高端人才的培養。

　　3.整合內外兩種學習，形成自身的特色。前面談到多家公司的實踐，重點分析了華為如何從外部經驗中學習，聯想如何從自身經驗中學習，實際這兩家公司都能從內外學習結合起來，培養高端人才，獲得良好的發展。譬如華為特別重視從自身經驗中學習，任正非曾敢言，我們現在講浪費，什么是浪費，他說經驗的浪費是最大的浪費，非常重視華為內部經驗與教訓的總結，提倡員工自覺從實踐中學習，甚至自我批判，鼓勵員工之間進行開放式的交流，分享經驗教訓，少走彎路，強調把這些經驗變成文檔和模塊進行管理。

　　聯想公司特別強調從外部經驗中學習，柳傳志將聯想的帶領之路認為向外部學習的過程，聯想早期作為惠普[微博]的經銷商全面的學習到了銷售和渠道管理。他還研究英特爾[微博]和微軟[微博]等知名公司的管理，學習他們在建立公司法人治理結構，明確董事會、股東大會、經營者各自的職責等現代企業制度方面的經驗。

　　下面我分別用兩位領導人自己的話來總結他們內外整合的學習模式。華為，任正非先生從自己一篇題為“要從必然王國，走向自由王國”的文章中說：“華為走過的十年是曲折的十年，教訓多于經驗，在失敗中探尋到前進的微光，不屈不饒、艱難困苦地走過了第一次創業的歷史階段。這些寶貴的失敗教訓，與不可以完全放大的經驗，這些第二次創業寶貴的精神食糧。當第二次創業，走向規模化經營的時候，面對的國際強手，他們又有許多寶貴的經驗思想與理論，可供我們參考。如何將十年寶貴而痛苦的積累與探尋，在吸收業界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導我們公司前進理論，這是指導我們公司基本法的基本立場。”

　　聯想柳傳志先生曾受錢穎一院長的邀請在清華經管學院2012年畢業典禮上發表了“學習是一種生活方式”的演講，他說我們之所以能有管理基礎，我們之所以有自己的“管理三要素”理論，有行業經驗的積累，是我們善于學習總結規律。在大學學習是一種方式，向其他的榜樣學習也是一種方式，但是自己從自己的實踐中學習是更重要的一種方式，聯想把這種學習方式稱之為“復盤”，我覺得這是提高自己非常重要的方式，這個想清楚的過程就是學習的過程。

　　這兩家公司正是通過整合內外兩種學習方式而形成了各自的自身管理特色，也建立了我們在座各位都公認的高端人才隊伍。這些就是我的報告的內容。謝謝大家！