由北大光華管理學院、北大經濟研究所聯合舉辦的2014兩會后經濟形勢和政策分析會3月18日在北京舉行。圖為北大光華管理學院教授、EMBA中心主任張志學。（圖片來源：新浪財經 常寧攝）

　　新浪財經訊 由北大光華管理學院、北大經濟研究所聯合舉辦的2014兩會后經濟形勢和政策分析會3月18日在北京舉行。北大光華管理學院教授、EMBA中心主任張志學在主題演講時表示，在經濟下行和放緩時期中國企業家需要走出去，走專業化、走國際化的道路。

　　以下為張志學演講全部實錄：

　　張志學：剛才蔡院長跟大家分析宏觀的形勢，就像顏色教授說到的，在經濟放緩階段中國的企業其實在重振中國經濟上起到很重要的作用。

　　媒體朋友們今天簡要講我大致的邏輯。先從非常簡單的投資案例說明高速增長階段中國企業家變得非常的大膽。一旦大膽在經濟放緩的時候他就遇到很大的壓力。我們都在談中國企業下一步怎么走？有的說是創新，有的說是國際化闖關。我想舉一個企業為例，想說明中國成功企業國際化，最重要是他的組織能力。我們看他的組織能力包括哪些方面？如果看完這個企業的組織能力之后，再想想中國的企業家和企業高管到底有多少人在自己的企業當中可以做到這點。為此我想說我們恐怕今后一段時間，我們企業家要經歷礪煉。

　　為應對這點，北京大學光華管理學院這個EMBA教育是怎么做的？

　　我在課堂的教學當中經常以搞行為經濟學的人做一些情節化的豐富，你作為一家自己創辦的制藥廠的總裁，跟8家準備投資做一個市場用的止痛藥。你投中國的藥品大家知道都是防治的，投了一千萬研發，再投一點就可以將研發完成。這個時候一共有8家，有5家已經宣布他們不僅完成了研發，而且有關部門批準了臨床都已經完了，他可以進入生產和營銷。另外兩家他們準備怎么辦？人家不告訴你消息。在這5家當中已經生產出的企業，有三家報告出來的數據無論他們的定價以及報告臨床數據比你原來預期本公司要好，另外兩家差不多。5家總體來講可以滿足市場需求。這種情況下你作為企業CEO是準備繼續完成公司在這方面研發，還是立即停止。

　　我過去很多年用這個，早期80、90%的企業要堅持投下去。我現在給大家看到的是從2011年開始的數據，2011年是我們EMBA689班，EMBA12年是7567班，EMBA13年是7981班，我還給美國高管上課。我們堅持投資校友占了50%、40%、33.33%。在09年美國高管面對這個問題真正投資16%，其他都覺得這個太兇險了。在早期689前面的班級每一年往前走都可以看到10%往上走。我想說這樣一種承諾升級，即便看到有嚴峻局面，還不改自己的決策，在中國過去高速發展當中存在很多的灰色地帶和獲利的機會。使得很多人模模糊糊的的操作也成功了，成功之后他勉強維持，一旦出現問題，就會采取非常危險的違規操作辦法去解決和掩蓋。一旦遇到政策調整之后這些企業就一下倒下了，這是我們過去30年當中見到很多的情況。

　　中國企業的整體現狀我們不鉆市場空子，靠市場創新打開市場是鳳毛麟角。在過去30多年高速發展當中企業家覺得我去找外面機會比我對內苦心經營重要得多，他的注意力分配不均。另外他們覺得鉆政策空子，找到資源一定需要政治的手段和政策手段。當初政策手段是企業獲得必要的資源和優惠，這樣做比我們苦心經營好得多，來的很快。當初一個政治手段僅僅是手段，最終最重要的目標。他注意力不放到里邊，放到外邊去一個重要依據。這就導致我們真正按照西方管理的方式甚至中國企業管理方式經營企業不夠的，錘煉不夠。因此，當我們說經濟下滑我們講企業需要創新，這個是我們看的情況是根本做不到，沒有足夠的積累。

　　下一步到底怎么做？我想中國的企業的下一步一定回歸到真正的經營和管理，而不是我們過去跑馬圈地靠鉆政府的空子獲得資源。第二我們說創新驅動發展，創新很難，今天看到大企業不具備創新的動力，小企業不具備創新的能力，這是我們在經濟轉型當中面臨的問題。

　　另外有些企業意識到國內是一片紅海，必須要闖關，國際化，所有這些，如果說我們企業在組織建設做不到，不當企業在各個方面能力都均衡發展的一個組織，不去加強你的組織能力加強的話，上述幾點都做不到。

　　那么什么是組織能力？什么是組織建設？所有企業和機構你不僅有一個目標，而且今天讓這個目標讓所有人都去認同他，你有了這個目標之后，能不能組織所有資源和部門和每一個人去為這個目標付出工作。這就涉及到組織當中各類優秀人才云集到這個組織。如果人是各種各樣，組織目標讓大家共享，邏輯很矛盾的。組織第三個要素必須要做到組織的結構化，通過編制管理的網格讓組織的制度流程，來規范人們的行為，完成自己的工作。

　　第三個因素導致問題是什么？如果我們組織的管理規則越來越細，越來越密，這個組織失去彈性。我們有消息說去制度化，將必要的繁瑣制度去掉，你去掉之后怎么樣能保證多樣的人繼續認同共同的目標呢。這個要求達到組織能力企業的高管，你必須能夠將組織成員凝結到組織目標上去，通過部門和團隊之間的游戲合作和分工進行高校工作，激勵你的價值觀、文化，激勵員工富有活力達到組織目標。

　　如果想做到以上四點，說明企業高管是高明的系統師。一個公司從中層管理者到中高層到高層管理者這幾個等級來看每一個層級怎么做決策。我想大家不需要知道具體四種決策風格，你所看到從左邊向右邊走，最左邊一線經理用的最多是紅色的任務導向。我講究效率，要懂得認識規律的能力。到中層來說，這四種風格聚到一起去了，過了中層經理之后好象是反過來的。為什么？因為當我們領導者，你在一線不了解情況的時候，不能就事論事，而是聽取大家意見，組織團隊完成組織目標。

　　我們在06年對中國一百多位企業高管同樣的測試方法比較國際之間的區別。因為中層高官，你只看圖的最右邊那個曲線。我們將東南亞，東亞以及北美數據還有中國106位高管數據，一比較看到黃色是中國，其他是東南亞和美國的。東南亞和美國和其他世界沒有任何區別，是全世界普適性的。我們看到中國企業高管決策風格和做事方式和全世界是完全相反。企業高管我們都是眼睛盯著外面，找項目的時候，一線經理不可能像戰略搭建師一樣的組織能力。企業高管不具備這樣的能力，無論是創新和國際化都需要這樣的能力。中國企業走出去由于沒有這個能力，都會失敗。

　　中國企業走出去比較少的是鳳毛麟角，今天大家公認有一家，這家企業從1987年到今天，除了2002年那一次有幾十億下滑之外，其他都是在銷售額和利潤都是表現非常的良好。最新數據當中比較起世界上當年他的標桿愛立信、諾西、阿朗，包括中國同行中興通訊都是卓越表現。來自他的創新，他的不但投入，各類卓越人才吸引到這個組織里面去，搭建一個目標。這是在2012年的時候美國第三方公布的第四代移動通訊的核心技術的貢獻量。大家看這是2001年的情況，華為已經達到了，現在已經是保持往上走的勢頭，更加卓越。華為以我剛才講的組織能力的四個要素，也就是做到了第一通過當年最早的基本法讓人們意識到我要成為世界最好的電信設備供應商。在公司里面一直宣傳要有理想主義和遠道目標，不僅是賺錢。將個人和組織連在一起，我說這是組織第一個要素，第二要素是各個領域當中哪怕汽車司機，哪怕做行政人員他找到了最好的。來自各個領域最好的專家，去創造。你怎么保證他們為同一個目標奮斗呢，華為嚴密制度和規范來推動企業的專業化和職業化。

　　最后一點如果是華為學了外企的經驗做到第三點，結構嚴密性，會不會失去了中國企業的靈活性。這幾年華為在很多方面，讓聽見炮聲的人做決策為導向的，去一些僵化的東西。強調以客戶為中心，奮斗者為本，長期堅持奮斗這樣的長期價值觀。這是我說的組織能力的搭建和形成導致他的國際化的成功，為此對照剛才的幾點，如果中國企業高管要想做到創新，要想做到國際化，對照過程的四個組織能力，第一你能不能有一個激發員工共同夢想的目標，而不僅僅是賺錢吃飯。第二點你能不能做到以財散人聚的方式的心胸將優秀的人聚起來。第三你能不能建立起堅持合理的組織結構，企業制度和工作流程。第四能否營造強大組織文化并與時俱進。

　　所以說商學院在這方面如果說我們要拋開市場行為的話，你必須要向人們講以學術上的原創，是能夠經得住考驗和專有性。理論和實踐并行，案例教學幫助學員理解中外企業的運營與管理實踐。讓學員浸泡在多重文化的環境下，與多國的高管交流和研討。

　　北京大學光華管理學院我們用兩個圖表達，左邊是我們今天大家甚至提到EMBA反感，掃盲，你是低水平的復制，你是俱樂部、休閑所，光華說的是不是掃盲，是提升、訓練營、加油站，不是酒肉朋友而是相互刺激，去啟迪。為此，跟校友們一起討論光華的就是理想、人格和科學精神的人。最近我們做的是你要在新的經濟放緩情況下，要想企業創新，必須要做到專業化要精，怎么樣防止我們個人自掃門前雪，我們讓同學們在一起彼此分享、信任，我們同學、董事會就是做這樣的工作。通過剛才的專業化和設計化，是想讓我們的校友內這個局，就  你能夠把握行業的大局，最后能做到前瞻的思考。

　　我們做兩個事，第一是金融的EMBA，我們調查若干校友，你看厚厚的問卷，我們覺得今天金融面臨情況是非常具有顛覆性的。傳統金融業不一定代表未來，都不懂，我們去問大家。3月30日正式開學，已經錄取完了。第二是國際化的這樣一個項目，我們做這樣一個項目的目的就是為了應對在經濟下行和放緩情況下，你中國企業家到底怎么做。

　　所以我說用“格局”，走專業化、走國際化的道路，在經濟下行和放緩時期來幫助中國的企業高管往前再進一步，這是我給各位匯報的，謝謝。