“2013中國產品創新高峰論壇”于2013年8月22日在北京舉行。上圖為圓桌對話：產品創新決定企業未來。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 “2013中國產品創新高峰論壇”于2013年8月22日在北京舉行。上圖為圓桌對話：產品創新決定企業未來。

　　以下為對話實錄：

　　肖明超：謝謝主持人，也謝謝商界，我覺得今天這個會議非常有價值，好產品改變世界，產品創新決定企業未來，今天我們也聽到了很多的專家智慧、思想和火花，接下來我想請出我們實際的幾個非常在產品創新方面做的比較好的企業家一起進行對話，參加我們這場對話的嘉賓有達晨創投合伙人傅仲宏傅總，大家歡迎。銀曼企業CEO徐長應徐總。布點酒店CEO朱暉朱總。華奧傳媒總經理劉棟劉總。藝龍旅行網移動業務副總裁沈巍沈總。

　　我想我們為什么會討論這樣一個話題，產品創新決定企業的未來，實際上我們說市場上沒有永遠暢銷的產品，我總結是三個方面的驅動，第一是消費者的需求總是在不斷的變化，特別是在中國市場，在中國市場我認為是在全球消費文化和整個的消費形態最復雜的市場，所以有很多時候企業認為流行的產品，或者你認為好的產品，在消費者面前不見得是好產品，所以我們必須順應消費者趨勢，結合消費者需求的變化進行創新。

　　第二方面，我想應該是技術的革命，就像我們說三次工業革命，第一次是蒸汽機的時代，第二次是電力時代，現在我們面臨第三次工業革命是數字技術，也就是互聯網改變的時代，我們今天看到很多產品創新大部分基于數字化的改造和結合互聯網的模式。

　　第三我想肯定是競爭的壓力，因為每一個行業不斷有新的進入者，新來的這些企業他會以一種全新的思路重新定義產品，大家講創新是企業發展的原動力。但是是不是每個企業都能夠真正的重視創新，實際上剛才包括我們創新工廠的陶總也講，我們作為很多的企業家，可能企業家自己必須是一個產品經理，如果企業家不是產品經理的話，可能我們的企業家要真正去給企業建立一套創新的機制，讓它能夠可持續。所以今天我們邀請了幾位企業家的代表，我們就圍繞這個話題進行討論。

　　我想首先拋出的第一個問題就是請我們在座的各位企業家結合各自的企業，來談一談您對產品創新的理解。哪位先來。

　　徐長應：首先我介紹一下企業，我們是傳統制造業，我們現在基本上基于互聯網孵化一些小的碎片化的品牌，我覺得我們2008年進入互聯網以后，一款產品一種偶然的暢銷跟火爆，激發了整個從研發到前端營銷團隊的這種激情。

　　那么我對創新的理解，兩點，第一個就是洞察消費者的需求，因為我們企業比較小，更多靠一種直覺去感知。

　　第二個就是數據的挖掘，打個比方，曾經我見一個老師，這個老師也不抽煙也不喝酒，好久沒有見了，見恩師，帶什么禮物很頭疼，后來跟老師吃飯的過程中，他喜歡吃魚，他家有兩個冰箱，一個冰箱正常用，一個冰箱專門把魚買回來養一家再吃，我們就想到一個什么產品呢？泡腳的產品，我們怎么把這個泡腳的產品當做禮品來送呢？我們后來就推出了一個品牌叫足跡，這是中國最貴的泡腳產品，也是目前這個產品中的冠軍，一年多就做到了幾千萬，這就是我自己作為一個消費者有這種需求。這就是洞察。

　　還有就是挖掘數據，我相信一個道理，真理背后一定是真理，為什么這個東西賣的不好，一定是有需求的，我們改變它的商業模式，改變它的價格，改變它的價值，形成一種新的正確的商業模式可能就會起來，所以我們主要從兩塊，一塊是洞察需求，一塊是挖掘需求。

　　肖明超：感謝徐總，我想請布點酒店的CEO朱總談一談，因為我們知道酒店行業現在也是一個競爭非常激烈的行業，從您經營創辦布丁酒店的角度，您怎么理解產品創新？

　　朱暉：大家下午好，我從事的這個布丁酒店是非常傳統的行業，在公元前都有這樣的形態，我們知道新龍門客棧就是酒店，酒店行業其實改變不了兩個，一個是睡覺一個是洗澡，這兩個是核心服務。但是我們在整個酒店業的發展過程當中，我們發現酒店業都是以價格來區分酒店行業的，所以我們國家主管部門也是定了標準，布丁所做的創新是以客戶做區分，我們的客戶是追求時尚的年輕群體，這樣我們找到了我們自己的非常精準的定位。但是在這個精準定位里面，在中國的客戶群絕對數量是非常之龐大的，所以這個市場非常巨大，所以我們是從價格定位變成客戶定位。

　　肖明超：你怎么定位你們的客戶，跟他們的有什么不一樣？

　　朱暉：我的客戶很簡單，他們是年輕的，時尚的，但是追求理性消費的群體，我覺得這類客戶是我們所希望的，也是現代年輕人所擁有的消費特性。

　　肖明超：你能感覺到你定位的客戶群，來了就是你所要的？

　　朱暉：當然，現在這個社會的發展，原來我們說時尚是一個非常昂貴的奢侈品，但是現在的時尚已經被蘋果教育了，教育成時尚是可以被評價的，所以我們所做的產品是可評價的時尚酒店，這樣的產品在這個社會中是一個潮流，我們目前所來的消費者就是我們設計的消費者，他們確實愿意接受這樣新型的消費理念，而且他們非常的環保，他們不愿意多花錢來買那些多余的服務，他們的需要是非常理性的完成他們的服務。

　　肖明超：朱總談了他產品創新的思維是重新定義客戶，重新定義消費者，過需很多消費者對酒店的需求都是從價格，或者大家從價格角度區分，他是從客戶的價值，或者時尚族群的角度進行區分的。我們知道像華奧傳媒，我們的劉總，因為剛才我看到你們發明了新產品，讓舞臺演繹的效果更好，我相信您的那個行業肯定也面臨非常非常激烈的競爭，你又是怎么做產品創新，又是怎么理解產品創新的？

　　劉棟：我先簡單介紹一下我們公司，華奧傳媒不是大家理解的傳媒行業，我們是為傳媒公司服務的，我是2007年進入這個行業的，2008年奧運會的時候基本也是坐在電視機上看的比較歡欣雀躍，看的舞臺展示覺得特別好。我們2008年摸索，差別創新2012、2013年，可以做到全國前兩名，可能說第一名比較大，但是我們行業比較小，產品創新是我們企業的根本，我們不是個公司，因為沒有生產，我們公司的根本就是產品創新，今天展示批次高清的球形屏是我們2010年推的產品，2008、2009年進入這個行業，因為我們這個行業屬于電子行業也屬于服務行業，所以它的特點就像剛才主持人說的競爭非常激烈，對于產品的要求和舞臺應用，去年我們公司做了13省的春晚，包括網絡春晚，包括文化部春晚，文聯春晚，北京、天津、山西，電視上這么多春晚，我們幾乎可以占到50%，也就是說這個市場占有率，我們致勝的根本就是產品創新。

　　肖明超：實際上我想從劉總的角度應該是說在服務業里面，是以服務為主導的行業里面通過產品給你的服務增加價值的產品創新，可以這樣理解嗎？

　　劉棟：對。

　　肖明超：我想接下來請藝龍沈總，我看您是負責藝龍整個無線業務的，現在大家都在談移動互聯網的時代，我們也看到在整個手機移動互聯網的應用上面，很多上您那個應用，藝龍從過去PC做的比較好的公司，您在移動互聯網怎么做產品創新呢？

　　沈巍：移動旅行網過去幾年獲得了高速的發展，行業內外比較認可，我覺得在整個公司有兩個重要的策略值得分享一下，第一個就是聚焦戰略，就是我們認為是業務在酒店上面，所有公司把所有的核心業務歸納在酒店上面，2007、2008年的時候制定了這個策略，堅定不移的執行到了今天。老子曾經說過少則多，多則獲，因為這一點我們獲得了比較大的成功，現在訂酒店，用藝龍，我們這個形象也深入人心。

　　第二點，創新其實更多時候不是時刻會存在，我是說比較大的機會，它是發生在一些重大趨勢轉折的時候，德魯克曾經說過，趨勢本身不重要，只有趨勢的轉折點才是最重要的。我是四年多加入到藝龍的，應該專注做公司的移動業務，大概2009年終的時候沒有人認識到移動互聯網對在線旅行業產生革命性的影響，那個時候我就會認識到，客戶會大量從呼叫中心向手機這個領域做一些遷移，那個時候我就跟CEO一起制定了我們的在線和移動的戰略，當時并沒有過多對外披露，事實上我們這幾年一直堅定不移往這個方向發展，到現在我們可以非常自豪的說，藝龍旅行網我們手機產生交易量的比例是最高的。

　　肖明超：為什么你能做到面對攜程，大家會有很深的印象，因為他過去在市場里面一直領先，你在手機端的創新靠什么區隔他？

　　沈�。簝牲c，我們覺得我們應該關注于做酒店這個方向，攜程有100個人，你做移動的事情，你有機票線、酒店線、度假線，藝龍的成功更多的告訴大家，聚焦戰略的成功在藝龍身上得到了非常成功的體現，就是說我們只有50個人，我們這50個人全部干酒店，攜程有100個人干四件事情，這是一個。

　　第二個我們確實比較早的發現了這個機會，我們在很早的時候發力于移動端運用發展，這就給我們積累了很早很早的種子用戶，那些用戶對于我們后來整個產品的傳播和滲透產生了非常大的影響，因為產品在早期的階段哪怕只有1%的領先體驗，到最后會給你帶來10%、20%用戶的快速增加，這是我們過去發展軌跡的驗證。

　　肖明超：傅總，我知道達晨有100多億的基金，投的企業也非常多，剛才企業家都談了對創新的理解，和他們怎么在自己的領域里創新，我相信會有很多需要投資的企業給你投商業計劃書，我不知道您從投資人的角度怎么看待企業的創新，或者什么樣的創新是像您這樣的投資人給予支持的？

　　傅仲紅：上午滕教授講到長江幾個核心的精神，我想跟我們這個話題非常相關，從投資人來講，我覺得把其中兩點可以用過來，一個是取勢，一個是優術，取勢是什么？就是說一些大的方向，分兩塊，社會發展大的趨勢，這可能大家都要去捕捉的。第二個就是說人們的文化、生活、習慣的變化，這個也是要很敏感的抓取到變化的，我們投資界有一句話，第一個是選跑道，第二個是找選手，我覺得跟長江兩個詞也是很匹配的，這個跑道可能確定了在大的社會里面占一個什么位置，然后選手本身，你選了跑道了，你怎么超越其他人，也要有一些數字有一些方法做到這一點。

　　我們再看到取勢這個方面可以看很多的案例，大家講到很多的喬布斯，他很早就看到了這個產業的發展，PC的時候就做了蘋果機，但是他堅持了二三十年，他在蘋果公司也是幾進幾出，取勢的話你必須要有前瞻性，但是太早的話也會很慘，喬布斯也是一樣的，很早的時候過的并不是很快活，大部分中國人承受不了那么大的挫折感。所以企業家要在這里面把握這個點很重要，就是你必須有前瞻性，比如我們太陽能產品，施振榮做的比較早，他看到了太陽能新能源這個勢，做了，賺了大錢，但是后面一大批跟風的，基本上沒有賺到錢，所以前瞻性很重要。

　　第二個就是說消費者的需求是不斷在變化的，我們看到很多最新出來的一些現象，個性化的定制，以前大家用的可能是一樣的東西，但是個性化的服務越來越重要。

　　再就是體驗越來越要求高了，最近大家看到萬達廣場宣布不設立服裝這個區域了，實際上我們投的一些企業，也有做服裝的，還是進了它的區域，為什么？是體驗式的，不再是賣產品，是有很好的體驗，然后投的一些家具產品，大家看起來是很傳統的，金融危機以來每年增長60%，也是掌握了大量的需求，全部家具來定制。

　　我覺得很重要的就是說，你看到勢以后怎么去做，或者一來就跟風，這樣的話你怎么做出超過一般人的水平呢？這個至關重要，否則的話你真的賺不到錢，這一點我覺得就是說我們看企業的話很關鍵看這個企業它這一點，分析用戶的需求，研究到極致。

　　第二個就是說敢于創新和顛覆原來的模式，大家講到的特斯拉，為什么特斯拉為什么可以成功？中國最早推的新能源汽車是什么？都是檔次很低的汽車，要么就是公共汽車，或者是專用的特種車，而且政府要補貼錢的，特斯拉看到這個是不對的，真正的新能源汽車，一個是節能的，更重要的是用這個新能源汽車的人是環保人士，是追求生活品質的人，是對這個地球負責任的人。我想定位低端的話，你自己的生活需求都沒有解決，買的這個車可能是第一部車怎么可能買新能源汽車，特斯拉的定位是什么？新能源跑車，我剛剛看到50、60萬一輛，這都是什么層次？都是奔馳寶馬的用戶，但是奔馳寶馬用戶有他的需求，他對操控的體驗要求很高，還有就是設計，因為要求品味，所以大家去看特斯拉的車，設計都是做到極致的，我覺得這是顛覆式的。

　　第三個你要精益求精，中國人做出來很多產品，包括很多傳統的產品，實際上都沒有去想我有這個東西一定想到去市場上賣，大家也看到一個例子，中國的人參，人參緣起于中國，韓國的高麗參也是緣起于中國的，為什么中國的人參20塊一斤，韓國的高麗參賣到成千上萬，因為我們沒有考慮到這個極致，韓國人做到了。

　　另外還有門檻問題，很多人說在中國沒有辦法做創新，就是我做出來了，很多人會來復制拷貝，特別是互聯網行業的，但是大家有沒有看到，你為什么很容易被復制呢？就是你沒有考慮這個產品背后有些東西，有些門檻，你自己要有意識的去建立，我不是說賣一個產品就夠了，像服裝行業，你賣一件東西就夠了，但是消費者的變化很快，你要抓住，你要有大數據，提供他除了產品之外更多的東西，蘋果就是這樣的，蘋果是買硬件給你，但是更多是軟件把你捆綁住，我們企業家在構思的時候也要考慮這些東西，不要說我的產品一出來很容易被別人復制，那說明這個創新是不夠的。所以我剛才想到一個事情，像蘋果公司是一個很創新的公司，但是它也存在很多問題，特別是喬布斯去世以后，后代的創新需要提升了，喬布斯為了讓蘋果手機做到最薄，他付出了巨大的代價，但是到中國來以后，大部分蘋果手機上都裝一個套子，無形中又把他的創新毀掉了，如果喬布斯到中國做調查的時候，我覺得他會推出一個產品適合中國人的，會把這個套子做好，三星[微博]的A44做了一個很漂亮的套子，也吸引了很多人的購買欲望的，所以創新是無止境的。

　　我就講這么多。謝謝。

　　肖明超：傅總剛才從投資的角度談創新，實際上有幾個點，第一就是要從大的趨勢，要取勢，我們要抓住社會的潮流和趨勢。另外從傅總的描述，創新是一個細小的工程，從道到術整體的，而不是我們看到想一招搞一個產品，火一下大量人跟隨，他舉新能源的汽車非常非常典型。

　　另外一個，剛才正好傅總提到說喬布斯的創新，現在實際上整個能夠看到在喬布斯的時代，蘋果的創新力非常強，但是在庫克的時代，蘋果的創新走到一個囧途里面，這個對中國企業來講有非常強的參考意義，剛才幾位企業家也都談到，比如我們通過直覺和數據的分析，通過對客戶群的細分，這些站在企業家的角度都是自己能夠掌控的，甚至很多時候我們靠創始人天才企業家可以讓這個企業風生水起，我們今天看到蘋果，包括很多大的公司，包括索尼等等，實際也受到新的競爭對手的影響，怎么把創新真正的持續化，就是一個企業怎么樣通過在內部建立高效的機制推動產品的創新，這個是接下來希望各位企業家結合自己所在的企業，或者說您覺得在目前中國我們怎么樣去建立內部的機制，或者您的企業怎么樣去做，我想可能有一個數據很有意思，我不知道這個數據是不是準確，在中國新產品的開發成功率是6%，在日本是30%，美國是24%，德國是31%，為什么我們新產品的失敗率很高，我們怎么推動產品的創新？幾家企業家有什么高見？

　　徐長應：因為我們也是從偶然的一款產品，我們把互聯網上一些賣不掉的和那些爆品進行總結，我們有一套公式，今天為什么叫銀曼，我們有好幾家獨立的公司，我們現在光這種項目十幾個，我們有很多品牌，可能一個產品就是一個品牌，很聚焦。通過這個公式的應用，基本上成功率可以達到十個當中有九個成功。

　　肖明超：相當于90%。

　　徐長應：我覺得有三個，第一個就是團隊的信任，這是非常重要的，因為你先相信去做，跟你做了再相信是完全不同的，我們有良好的信任的氛圍。比如2008年之前，我跟工程師談一個產品的時候，我說這個產品不行，他說行，我說還要改進，他說只能做到這樣了，但是今天他不會這樣了，他相信還可以改。

　　肖明超：用什么機制刺激他變成這樣？

　　徐長應：成功的案例。

　　第二個是團隊的協作，第三個是榮譽，我們每一種包裝上，這個設計師微博的帳號，比如一款搓澡產品，這個產品已經銷售了三萬多瓶，也就是說這三萬多瓶上都有這個設計師的名字、LOGO，我們的工程師做了20年的配方，可能在圈子里面做了什么說不出來，但是到我們這個地方，現在都知道，一開會，某某東西是誰誰做的，他就有一種自豪感，畢竟這是消費品，走近了千家萬戶。

　　第三個我們的激勵，比如對項目有三個，研發團隊、策劃團隊、運營團隊，每年都有激勵。

　　肖明超：每年在這個上面花的成本，鼓勵創新的。

　　徐長應：我們在金錢這塊花的很少，我覺得是這樣的，要轉換，人性，這個東西我設計的，我是代表公司，你賣的好不好沒有關系，但是上面寫著我的名字，如果你評價不好，那我覺得沒有面子，有壓力，我覺得要把人的人性發揮到極致，這個上面有他名字了，他絕對比我認真，我覺得機制跟氛圍更重要。

　　當然了，首先我們給他的金錢肯定是比市場高，所以年終獎勵這塊，不多，基本就是去國外游，組隊一起，游的目的是帶著項目去，并且回來還可以帶來新的點子。

　　肖明超：主要靠文化，其他幾幾企業家呢？

　　沈�。核圐埐凰愫艽蟮幕ヂ摼W公司，也不小，在日常工作中就是有一些新的想法和創意是不缺的，對我們來講做好兩件事情，第一件事情怎么樣有效的讓有一些想法得到實施和驗證，第二怎么樣有一套比較好的機制，讓創新得以實施。我們推行的是產品經理負責制，這一點能夠讓創新有效的執行。CEO，還是董事長，你可以說建議，我們通過一套方法論，具體的工具和平臺很重要，我們認為保證每個人比較合理的想法通過這個系統快速的驗證一下，是否符合市場消費者的需求。

　　第二點就是說我們在整個機制上面，推行產品經理負責制，允許試錯也允許犯錯，但是我們有一套機制，即便犯錯也可以很快把你拉回來。

　　肖明超：可能互聯網比較特殊，因為它是靠體驗，特別是在移動端，之前很多人都講，比如騰訊創新是因為馬化騰是最大的產品經理，他每天泡在網上，用他的騰訊產品，張小龍也是，包括小米也是，我不知道藝龍內部怎么樣去鼓勵內部提出好的建議，因為用戶的需求是無止境的，特別是在互聯網這個平臺上面，會有很多抱怨和不滿，你剛才講提出來之后要做一些篩選，更多做減法，并不是缺創新。

　　沈�。褐\定后動，我們認為從量變到質變的時候基本是這種方式，我最近聽到一個比較好的理論，一個好的互聯網產品，無論是硬件還是網站也好，保證每次用戶上來看到的這個產品都是有好的改進，采取快速迭代的方式，不會去做特別大的邁進。

　　朱暉：做酒店的時候，其實從來不會認為我們只是酒店，所以在創辦初期的時候我們把自己定位成年輕人線下的交互平臺，酒店住宿是他在平臺里所完成的其中的一個行為而已�；�于這樣的一個考慮，所以我們在酒店里面，首先我們在創辦的時候，就已經開始全面的覆蓋wifii，2007年底2008年的時候，這個是非常超前的，這個使我們產生了很多的促銷行為，比如我們在酒店里面設置了互聯網的互動動作，我們設置了一些頻道，我希望我的消費者在我的酒店平臺里面產生一些互動。

　　當然，我們也認為酒店是需要跟現代這個社會與時俱進的，我們會提前預判到這個社會人的消費行為的一些動作，我們剛剛推出了一個新的品牌，我認為這個品牌里面對酒店是有顛覆性革命性的行為，比如說我在客房里面把所有的遙控器全部給取消了，我的遙控器和開關電燈包括窗簾的動作都在你手機APP里面，這樣你只要在一個手機里面就可以完成這樣的動作。

　　第二個就像電視機一樣，沒有一個人買電視機回來是為了看電視機的，是為了看電視機里面的內容，所以我們以互聯網的形式呈現給消費者，消費者選擇他自己的節目。這些其實不出三年，可能各位以后住酒店的時候會覺得如果還有遙控器給你的話，你會覺得這是非常OUT的事情，其實這個社會發展非�？�，我們不是孤立的看待我是酒店，所以我們在這個方面是主動的尋找科技的東西在酒店，在人的生活里面運用的這些可能性，我們主動把它給提前放進去。

　　肖明超：你怎么建立一個績效，或者鼓勵大家把這些創新的東西放到你的酒店里，因為你有很多店，你多一個模塊就要全國去覆蓋。

　　朱暉：其實做酒店，很多人說是一個復制的過程，確實是有這個過程，我認為做連鎖品牌是在統一中求變化，在變化中求統一的過程，你如果完全一致，單體酒店會失去個性，而且你酒店的管理人員或者連鎖店的管理人員沒有任何的動力，所以我們鼓勵單體的管理者他們有個人的創新，當然，你在這個創新里面，你不可以給大家限制，如果你把你自己的喜好加在他身上的話，他一定不會創新。同時我們的營銷，你們都知道我們布丁酒店的微信營銷在整個生活服務類的營銷是非常成功的，這個營銷我們所做的就是讓我們的團隊，你們開放式的想問題我們不加任何限制，我給他們做的規定是不反黨，不違反法律，其他都可以做，所以他們的口味有時候會很重，但是可以吸引很多消費者跟你產生互動，所以這些創新的東西就是不加任何的限制給他，讓他把自己的想法能夠充分的展示出來，能夠讓消費者看到，這是他們獲得個人非常大的一種滿足感。

　　肖明超：好，謝謝，傅總，他們剛才都談了他們自己創新的機制，你怎么看這個問題？你覺得他們這些機制能保證他們的企業未來保持創新的活力嗎？或者產品能夠保持創新持續性嗎？或者你覺得有沒有更好的做法？

　　傅仲宏：我覺得今天這幾個企業家講的很好，滿足理念上創新的意識很強。第二個就是能夠營造一種文化，這個有機會大家可以多交流一些。

　　肖明超：非常感謝我們今天在座的各位專家給我們貢獻了產品創新的一些建議，最后我想請大家用簡單的幾句話，給我們在座的致力于，希望能夠在自己的領域進行創新突破的公司，提一些建議。

　　劉棟：產品創新在我們公司，我覺得有兩點，第一點，有條件的公司進行大數據分析，沒有條件的公司要進行小數據分析，只有這樣才能找到客戶殺手級的隱性需求，找到了需求你產品的創新就有了價值。

　　第二個，產品創新了，你要設置門檻，就是說自我復制性，而不是別人的復制性，如果你通過技術的門檻或者資金的門檻，你必須要設置，如果不設置的話，創新就很容易倒在沙灘上，這是我企業的兩點。

　　最后，我就想說，現在這個時代是高速發展的時代，顛覆無處不在，創新勢在必行，創新也不是一時沖動，靈光一閃，創新是不斷積累和艱苦實戰的結果，創新也是三思而快行，謝謝。

　　沈�。弘S著O2O時代的到來，我相信給大家有一個對整個互聯網，包括手機移動互聯網新的認識，我這里個人的看法，互聯網發展到現在，基本上我們認為已經走向傳統行業，也就是說互聯網已經開始傳統化，我相信在座的人會關注一個話題，未來創新和成功的機會在哪里？我們認為也就是線上和線下，也就是說互聯網滲透到傳統行業里面，這里會產生一些大量新的機會，這也是我們一直在去努力的方向。謝謝。

　　朱暉：我覺得創新最大的動力其實就是主動擁抱變化，這也是我們布丁的理念。

　　徐長應：我想分享一句話，沒有誰規定就是這樣。

　　傅仲宏：我講的就是，中國為什么創新少，環境可能影響很大，我們很多做產品的企業沒有賺到多少錢，錢都被銀行、房地產賺到了，但是大家要有信心，我們在新的時代，新的政府，可能會在這方面營造新的環境，鼓勵創新創業，所以我堅信創新未來會獲得很大的回報，希望在座更多的企業家能夠投入到創新中來。

　　肖明超：謝謝幾位企業家，我相信對創新這個話題是永遠不會停止的話題，我想最后用當時紀念蘋果公司喬布斯視頻里面的一句話結束今天我們的圓桌，他說科技其實永遠不是蘋果的核心，蘋果的核心是把科技和人文進行結合。包括剛才傅總，包括布丁酒店等幾位企業家也都談到了，我們其實在今天如果要做出好的產品，我們一定要敢于突破現有的思維，重新去定義客戶，重新去定義消費者的需求，同時要抓住大的趨勢，和很多能夠讓我們的產品和服務提升附加值的這些角度去入手。

　　非常感謝我們臺上幾位嘉賓，我們今天的圓桌到此結束，謝謝大家。