圖為北大方正高級副總裁謝克海發言。

　　新浪財經訊 2013年6月29日 第7屆中外管理人力資本發展論壇在北京西苑飯店一層會議大廳舉行。中國人民大學教授吳春波、GE中國副總裁許正、北大方正高級副總裁謝克海等嘉賓出席演講。圖為北大方正高級副總裁謝克海發言。

　　以下為發言全文：

　　謝克海：謝謝海燕！我是第三個進行介紹的，一般來講到第三個演講的時候已經很疲勞的，可能會走神，我建議你們不要走神，前面兩個談的比較宏觀，我會談的比較具體，咱們是同行，我想從兩個角度去談這個事情：第一個角度在座各位做人力資源工作的在企業里面的境遇是什么的，第二個角度會談一些具體的做法。在談之前有兩個小說明：1、人力資源管理的相似性，我發現在開研討會的時候，如果一個國內企業在這里講，大家一般會走神不愿意聽，我說的是實話，但是我們在國內企業里頭有問題，外企也有，就是外企不適合我們，反正兩頭都不對。我覺得是這樣的，我原來在德資企業工作過，現在在國內企業工作了十年，其實大家要記住，無論是國內的企業，還是國外的企業，無論是德資、美資的等等任何企業的人力資源都具有相似形，尤其我國內企業工作過之后，大家想的東西根兒上是一樣的，因此我在講之前，你們已經很疲勞的，希望你們以開放的態度來聽我的東西。2、凡是我談到后面都是我做過的，沒給你們講理念，都是我做了，有的做了十年、有的做了八年、六年，最少的做過六年，所以我在這里談的不是理念。

　　人力資源管理的境遇？我們在企業里面很低調，為什么低調？你在企業里面做大多是HR的人，會不會發現這樣的情況？你會發現在企業里面得不到重視，可能跟老大、理事會、沒有共同語言，會發現你的話語權比較弱，因為你得到的公司資源比較少、沒有這個、沒有那個，其實根本的原因是你們戰略價值。我在外企做了八年，在方正做了十年，會發現HR在公司如果想到重視，想到資源最重要的是你要有價值，你創造價值恰恰是HR的弱點。根本點創造價值？怎么創造價值，我會按照傳統的學者的思路來講這些事情，什么是HR的戰略價值、如何體現HR的戰略價值？如何構建HR戰略價值等等如果這樣講都睡著了。

　　我不這么講，就講一個例子，以干部考核為例，我們就講怎么做，通過講怎么做會有感覺。我在想干部考核369，就是有一個3格、6格，今天我們在這里講的，未來40分鐘我就講3個格、6個格、9個格分別是什么。

　　369的背景是什么？是我們出了一本書，《方正之道》，序是北大校長周其鳳寫的，“放眼歷史長河，短短25年不過是彈指一揮間，但過去的25年，方正集團經歷了科技領軍的商業輝煌到管理不善的經營低谷，在從瀕臨決絕而重生再造的坎坷經歷。近來的十年，持續創新的方正團隊以埋頭苦干的創業精神成功轉型。

　　2003年是這樣的狀況，我們當時看到的人力資源，沒有統一的體系，其實我們很多企業是不錯的，但是很多企業是不行的，全方正集團考核做過場，我們很多干部沒有職業素質、基本的業績意識、也沒有建立隊伍、依靠隊伍的意識。核心問題在我眼里就是缺體系、缺干部管理，是當時的方正集團從最核心的人力資源的問題。

　　現在的方正是什么樣的？我干的是建體系、管干部。我過去十年最根本的是在董事會的領導下、在CEO的支持下干這兩件事。建體系、管干部的基礎是什么？首先是評價，對干部沒有評價、沒有評估就不好辦了。評價誰？當我談到干部體系建設的時候，你會立刻說我知道，實際上不一定，我的想法和你不一樣。我的思路是我們評價什么，從方正集團的角度說比較在乎評價三類人：在方正集團的架構是集團下面有四五十家企業，我認為要評價的是這四五十個企業的班子成員對我來講很重要，我要評價到每一個班子成員，就意味著以今天為例，方正現在是36500人的規模，大概有360是屬于二級公司的班子以上，這樣的干部我們在方正集團是重要干部，同時擁有四五十個企業，同時要評價四五十個企業的班子，這四五十個班子怎么樣、每個成員怎么樣，再加上一把手，每一個企業的一把手怎么樣，其實這個事情是在我覺得是非常重要的，作為HR你能不能像公司的CEO、高層講明白，在這家公司我們每一個主要干部怎么樣、每一個班子，每一個一把手怎么樣，你講清楚就是把HR講清楚，怎么評價每一個團隊、每一個一把手。

　　我是從三個角度來做：個人綜合考核、團隊綜合考核和一把手綜合考評。我們得到幾個結果，就是幾張圖：九格圖是針對個人風格圖，三格圖是團隊風格圖，六格圖是針對一把手類型圖。

　　九格是針對每個干部個體，也就是360幾個，下面二級公司來做，我們評價的時候是干部業績考核和綜合素質考核，業績非常突出、素質也非常突出的是一格，最差的是九格。一格是業績非常突出，九格是領導不認可，橫軸360度大家也非常反感，就是活兒沒干，這樣的奇葩這里就不說怎么處理的。九格是業績非常突出，但是大家對他有意見。我們考核的是把每個人的名字寫進去。

　　關于縱軸業績考核，這是我們業績考核的基本模式，分成工作任務完成情況和人才培養與隊伍建設情況，就是說這個圖2003年這個班子到任之后采取的模式，就是有人才培養和隊伍建設，有的企業只談業績、銷售、隊伍、市場。這兩個之間如果你任務完成、人才隊伍建設沒做好就從1變成0.5，如果做好就是1.5，從0.5-1.5都是利潤，將意味著3倍差距。什么隊伍建設，每個企業單談，這里就不細說了。

　　橫軸是方正素質模式，縱軸和橫軸放在一起構成了我們這樣一個結果。

　　這是關于九格圖，是每個人的名字在里面，當我把名字寫里面的時候，這些是要公示的，貼在會場墻上都不是鬧著玩兒的，在公司是有很大影響力的。

　　我觀察一個合格干部應該是一個非常均衡的人，他要注重事的管理也有注重人的管理，善于傾聽也有有主見、合理妥協又要本人親歷親為、有感召力又要充分溝通，決策果斷又要執行力強、宏觀戰略意識又要擅長內部管理，擅長外部協也要作風穩健考慮周全，打破常規也要管理能力強等等。

　　這是我們自己開發出來的，因為我們發現也的干部偏激，偏激是有問題的。我們把這樣的干部挑出來，跟他們進行談話，但是這件事，前兩個格都沒有問題，但是到這個格就有問題的，讓公司的高層來了解這個人有什么特點，我們會有報告，注重事的管理，放在這兒是不關別人的感受，是過于關注別人的感受不以事實為準，這都是有問題的。善于傾聽而是，沒主見，這邊是主見、剛性強。有感召力，調動積極性，這邊是親歷親為，以身作責。宏觀戰略意識、眼光長遠，同時這邊是執行力要強，這些人不是沒有執行力，根本沒有方向感。擅長外部協調、擅長內部管理。剛才吳教授講的很好商業模式和運營模式。這些人這邊有專業能力沒有管理能力，這邊是有管理能力而沒有專業能力。各位都是同行，這些信息高層談是非常重要的，當我們用一個干部的時候，當我們搭班子的時候這些信息非常重要，如果你作為HR主管不向高層提供這些信息，在這個戰略下是你的失職。

　　團隊綜合考評，有四五十個企業，如果把四五十個企業向領導講清楚，哪些班子是讓我們作為投資人集團放心的，哪些班子是讓我們的董事會、班子不放心，要講清楚，我們有一套素質模式。

　　高管團隊綜合評價——結構性系統訪談，這是我們內部搞的四百多人的調研，什么樣的班子是好的班子，因為評估這個團隊是不是好的團隊，通過這樣的素質模式，僅僅拿360度進行評估是不夠的，于是需要注意做系統性訪談、結構性訪談，這是我們結構性訪談的一些題，每年國慶一過方正集團的人全部出去，有二個人留下來做基本工作，我們到二級公司了解、座談(中層干部和員工)進行座談，比如說領導班子成員敬業、努力程度？領導班子的成員具備崗位需要的知識、經驗和能力？領導班子有威信？被全體員工和高管接受程度？領導班子的成員廉潔程度？大家對班子最佩服的是什么，值得改進和提高的是什么？這是很辛苦的，一談要談一個小時、一天談十個人，連這談五天是50個，幾乎到了嘔吐的感覺，必須要這樣做，你要在人家面前表現出來不走樣，但是你告訴你談了之后非常有收獲。你只要能堅持住，跟一個企業談二三十人就知道這個企業的價值。如果打分，打10分，你會打幾分，打9分，那1分為什么丟了，你問30人的情況，你對一把手的情況非常清楚。之后我們把企業的名字擺在這兒，這些企業就是我們向董事會、CEO講清楚，這些企業是可靠的，沒有問題，甚至我們可以增加投資。這張表格對于高層也是至關重要的，我想問你們有多少企業做了？當然你們說不是集團公司，沒有下邊的二級企業，但是你們會有部門，這個非常重要，你們講這個，你們的CEO、董事會都會耐心聽。這是我談的另一個價值。

　　管理風格，如果張三的風格和李四的風格不一樣，如果整個班子都是集權的，這個班子就會有問題，所以這一點是我們把每個班子都要打出來，我們有每一個班子的性格。

　　前面講了兩個，下面講一把手的綜合考評，是六格，一把手到底是否值得信賴，我們有一個好的一把手有抱負、思路和結果導向合規意識、溝通決策和隊伍建設。

　　抱負，一把手有強烈的愿望帶領團隊干一番事業，并且這個目標在他心中裝著，讓團隊成員深受鼓舞。

　　思路、要關注運營，作為一把手要懂得運營、懂商業模式，要懂得利用資本市場，很多企業的一把手是不是兩個都懂，還是只懂一個，只懂一個是會出問題的。

　　結果導向，能夠抓住核心事件一盯到底，我們很多一把手做不到，他抓了核心事件之后，講了之后要大力節約成本。

　　合規意識，法律法規意識強。

　　溝通決策。

　　隊伍建設。

　　這里我把一個模擬的結果給大家看一看，比如一個企業里面有這么多人，市這樣的思路，這四個是這樣的，你覺得會是什么樣的結果？如果是這樣的，思路清楚了。假設是這樣呢？這里面都是名字，把這個結構提交給高層的時候，他們是會很在意、很在乎的。我們按照這個進行分類，你會發現沒有抱負的有多少人，沒有抱負的就不要再投錢了，這個團隊的人都在睡覺呢。沒有思路的人。一流的抱負、三流的結果，心中有一團火、心中有一團麻、決策一團遭，這樣的人經常講故事，給我錢吧，我會怎么樣怎么怎么樣，這種人我們要講清楚作為人力資源要向高層講清楚的。我們的一把手也像踢球一樣，總是踢不著。我們希望是這樣的，像劉翔一樣，但很多是這樣的(圖見PPT)。

　　缺乏溝通意識，獨斷一人玩。還有一人玩不是這樣玩，而是這樣玩的，我也不表態、不發問。這兩種都是很可怕的。

　　不關注隊伍建設，1+7個小矮人的，我們二級一把手哪些人是什么樣的都要刻畫很清楚，能把一把手的情況向高層講清楚這是具有戰略價值體系的。你們做沒做，我不知道。

　　還有類型七、八，我們有很多種例子。高管評價帶來的什么？我們這個評價帶來了五個方面的變化：

　　1、后備高管的選拔和培養，這是正常的大家都可以理解。

　　2、高管任用與激勵。

　　3、高管優化。

　　4、班子的調整。

　　5、員工對話。

　　我們每年要選四十個干部去耶魯進行培訓，他們6月23日回來，我對他們相當于關注宇航員，這里面有一個選拔后備。后備高管選拔和培養，我們選拔了集團后備116個，中高層的高管后備是800人。很簡單的，體系出來就很簡單了。

　　高管的任用與激勵就不說了。

　　高管的優化，非常重要的工作是幫企業把負能量從里面拿出去，讓員工走是非常重要的工作，我們是讓誰走？是5、6、7、8、9，5和6格的是業績不突出、評價不突出，如果是能力方面的事情我們考慮培訓，如果是品質方面的只能讓他走人。所以公司要把品質不好的人列出來，在這里面區分的是品質不好的人到這里面走，適當的時候要找合適的人替換掉。這是我們要做的事情。

　　當然還有對7、8，大家認為還強，但是活兒干的不行，也分多種情況，到新崗位做不好，還是說他就是不行，培訓、反饋、調崗，如果實在不行就降職、請離。

　　9格的人是請離，在方正非常清楚，必須要離開。我們在2009年，我們的體系是2004年6月份第一次使用，2003年我們的班子到任，到2004年6月份我們第一次有結果，只有2004年做了兩次，其后是每年做一次。2004、2005、2006年做了三年之后，2007年我們做的一個相當的變化，我們把結果向員工開放，集體當面公開，因為這個結果是可信任、可靠的。當場鴉雀無聲，我們講的是如果誰的結果不好請離開。當然當時會有很多爭論，當天我講了二三個小時，之后有很長時間進行討論、爭論等等，這時候我們爭論的結果大家的意見是堅守。2007、2008年是原則性，到2009年2月10日的會議是里程碑的，在選拔干部都不是絕對的，我們根據人事部根據考核結果做了三套方案，如果按這樣的價值導向就處理那波人，如果是另一套方案就是另一波人，不同的方案是不同的結果，先討論A、B、C，換句話說我們是哪個價值導向，這個價值導向如果定了處理的人就不能變，先討論了大概4個小時，先是董事會討論，然后中級干部討論，如果是這個方案，張三李四名字在里面，而且有在座的各位HR的人員，在發布之前CEO說咱們中場休息5分鐘去洗手間，回來說不變于是乎就翻篇了。翻到誰就是誰，由你本人確認，也有很多人特別欣賞的下屬，后果很嚴重，降職、降薪，于是乎啟動了我們大范圍的淘汰干部。

　　我們過去三年平均是360個人，我們有83%的人被請離，平均每年9%。這是的數字。當然在方正集團過去淘汰的人是8064人，以及42起勞動爭議、敗訴2起。

　　調整了班子，我們也給員工一個說法。我希望大家去思考這里不細講，我談到的是，方正干部考核的369，這三張表是戰略價值的體現之一，于是乎你做一件事的時候一定要這樣解決。我的體會就是“做”，這些年的體會4條：

　　1、HR是否敢于說清楚。我們在座有很多HR怕得罪人不敢說清楚。

　　2、人力資源是一個戰略性貢獻，你們自己想國家中組部和人事部，中組部和人事部的差異必須講清楚，我們對高層保駕護航。因此我們追求的是戰略性貢獻，我問你你在企業里面是否追求價值貢獻，還是你在忙運營、忙得一塌糊涂。

　　3、體系/模式的建設、系統性的推進。有些人喜歡給領導編短信、寫郵件，不能背后議論，如果你要說、議論要拿出證據。

　　4、細節、最好，做就要做得細、做得漂亮，把別人放在格子里面的時候如果不專業你的體系會崩潰。

　　這就是我用這個例子來詮釋什么叫人力資源戰略價值。今天就講這么多，謝謝大家！