圖為GE中國副總裁許正發(fā)言。

　　新浪財經(jīng)訊 2013年6月29日 第7屆中外管理人力資本發(fā)展論壇在北京西苑飯店一層會議大廳舉行。中國人民大學教授吳春波、GE中國副總裁許正、北大方正高級副總裁謝克海等嘉賓出席演講。圖為GE中國副總裁許正發(fā)言。

　　以下為發(fā)言全文：

　　許正：非常高興來到濟濟一堂的會場，來到的時候看到一個副標題“如何激發(fā)員工的正能量”，這是主流一個很大的詞語，在我今天的演講也會講到這些詞，尤其是吳教授講的華為很好的奮斗經(jīng)驗，我這個話題是關(guān)于企業(yè)的變革和轉(zhuǎn)型的，企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，以及在這個戰(zhàn)略如何進行領(lǐng)導力的開發(fā)和發(fā)展。

　　我相信在中國的轉(zhuǎn)型和升級不再是一個新鮮的詞語，可以說在幾年以前，很多企業(yè)和政府機構(gòu)在談論這樣一個話題，希望為中國企業(yè)下一輪的轉(zhuǎn)型和升級找一條路出來。其實這其中牽扯到戰(zhàn)略、牽扯到模式，其實很多細的思考。有一些是跟領(lǐng)導力和員工的發(fā)展有關(guān)系，今天的話題就我個人在這個領(lǐng)域的一些實踐經(jīng)驗和包括自己平時研究的體會向與會的各位嘉賓做一些分享。中國企業(yè)今天面臨的轉(zhuǎn)型和升級的挑戰(zhàn)是什么，以及在戰(zhàn)略現(xiàn)實如何思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的這個話題，包括領(lǐng)導力的轉(zhuǎn)型在這里面起到的作用，我相信今天是人力資源的論壇，在座的很多朋友們來自人力資源專業(yè)領(lǐng)域，不管您是在企業(yè)做人力資源，還是為其人力資源提供服務的，我想今天人力資源服務要考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的問題，我們怎么為未來的轉(zhuǎn)型升級提供強大的人力資源的支撐。

　　目前中國企業(yè)面臨的現(xiàn)實，我在很多場面用這樣一張圖向觀眾表達我的看法，首先中國企業(yè)面臨的競爭壓力是從來沒有過的，在過去二三十年面臨新的挑戰(zhàn)壓力，來自幾個方面，總體來講來自環(huán)境的變化，甚至有些是根本性的變化。在今天這樣變化的環(huán)境里，我們不了解環(huán)境的變化，不能夠去順應環(huán)境的變化，而環(huán)境已經(jīng)變了，我們思維還在過去，對我們來講就是一個很大的問題，甚至是災難。有哪些環(huán)境發(fā)生了根本性的變化：

　　1、從國家層面，全球經(jīng)濟和中國經(jīng)濟在全球的定位來看已經(jīng)發(fā)生了非常多的改變，我們國家的財政政策、產(chǎn)業(yè)政策在今天這個時點，包括未來還會持續(xù)嗎，跟過去會一樣嗎，今天企業(yè)的思維還是在談論過去，還是思考未來。以及每個企業(yè)所面臨的具體的員工成本、材料成本，我相信不言而喻，以及我們所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，從中觀層面每個企業(yè)所深處的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群環(huán)境發(fā)生了什么變化，客戶需求是否發(fā)生了變成，需求結(jié)構(gòu)是否發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，有沒有隨著中國迅速融入全球化，有沒有隨著信息系統(tǒng)發(fā)生了一些變化呢。企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些調(diào)整，今天的企業(yè)要想發(fā)展建立怎樣的成本結(jié)構(gòu)，整個產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)還是不是我們所熟悉的結(jié)構(gòu)存在呢，有沒有發(fā)生什么挑戰(zhàn)。

　　當所有結(jié)構(gòu)都在變的時候，企業(yè)能做的事情就是變化，GE公司的上一任董事長韋爾奇，當世界改變的時候，引領(lǐng)變革的時候引領(lǐng)變革者取勝，如果你適應變革得以生存，如果抗拒變革就會淘汰，所以我們要知道這樣一個變革的步伐，同而適應變革。

　　在當今的環(huán)境下如何進行下一步的轉(zhuǎn)型和升級，每個企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級有其內(nèi)在的規(guī)律性和客觀環(huán)境的約束性，所以對這個認知是很重要的。

　　關(guān)于宏觀環(huán)境的變化，我稍微做一點歸類分享給大家：

　　首先，是中國的轉(zhuǎn)型和升級遭遇了瓶頸。

　　1、過去二三十年來一個新的瓶頸，過去二三十年中國經(jīng)濟是踏上全球化分工的節(jié)奏，我們承接了過去從四小龍下來的哪些勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在過去我們也享受了假如WTO的紅利，所以我們占據(jù)了中國比較合理的地位。今天隨著全球產(chǎn)業(yè)的變化，自身的產(chǎn)業(yè)變化這個分工決策還會持續(xù)嗎，已經(jīng)不可能了。

　　2、自身的原材料成本、土地成本已經(jīng)使中國快速進入中高成本戰(zhàn)略國家。我們的勞動生產(chǎn)率只是墨西哥的50%，為什么可以解釋美國的企業(yè)要到墨西哥去，不是響應政府的號召，而是一個積極的政策。今天的勞動生產(chǎn)率是美國的1/10，所以在這樣一個環(huán)境下，我們?nèi)绾伪３治覀兊母偁幜Γ�是企業(yè)進行下一步的轉(zhuǎn)型和升級很重要的一個課題，至于我們的原材料成本也做一個測算，基本上中高科技的產(chǎn)品。

　　3、其實在這里他的原材料成本占到整個成本結(jié)構(gòu)的65%左右，勞動力成本大概只占10%，如果你看勞動密集型產(chǎn)業(yè)服裝鞋帽大概是占不不到5%，所以在我孜孜以求的勞動力成本很小，而絕對部分的原材料成本在中國不占優(yōu)勢。所以看到整個產(chǎn)業(yè)發(fā)生了這樣的變化，我們的生存環(huán)境已經(jīng)變了。

　　第二，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的困境，產(chǎn)能過剩和路徑依賴，很多政策制定者回顧我們大量的信貸擴張，包括四五年以前的4萬億，到底是利還是弊，以及企業(yè)自身的技術(shù)和模式的改變，像華為這樣的公司真的是鳳毛麟角，模式的改變也是非常迫切的。所有一切宏觀環(huán)境給我們的挑戰(zhàn)，我們就需要思考，轉(zhuǎn)型和升級往哪里走，一定要突破我們過去形成的路徑依賴、層面依賴。

　　客戶需求結(jié)構(gòu)的變成，我們要盯著客戶，客戶有什么樣的需要，發(fā)生了什么樣的變化，很重要的越來越多的客戶不但是對產(chǎn)品的需求，需要的是服務、解決方案，乃至更好的體驗。今天我們講體驗經(jīng)濟、服務經(jīng)濟，這種經(jīng)濟最根本是建立企業(yè)和客戶之間的新型客戶關(guān)系。什么樣的新型客戶關(guān)系，如果單純是產(chǎn)品買單是交易，我們公司過去是在服務的、做解決方案的，這種新型客戶關(guān)系的核心是信任，是客戶對你長期戰(zhàn)略合作伙伴的期待。

　　成本結(jié)構(gòu)的變化，在座的也可能有搞財務的人，相對固定成本還是可變的，如果做區(qū)分可以看到在我們過去大上快上有很多固定資產(chǎn)，成為企業(yè)固定成本，未來怎么樣減輕我們的成本結(jié)構(gòu)，要用更多的可變成本來占據(jù)我們成本結(jié)構(gòu)的大部分。為什么會這樣？因為只有我們才能建立一個經(jīng)濟動蕩期的靈活的成本結(jié)構(gòu)，在更多的現(xiàn)金，所謂的企業(yè)資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)回報率，其實都是跟成本結(jié)構(gòu)有關(guān)系。這些對企業(yè)是一個很大的挑戰(zhàn)。對中國今天的很多企業(yè)來說，不管是大型國有企業(yè)，我在國有企業(yè)幾年剛好是企業(yè)快速擴張的過程，我個人經(jīng)歷了這個過程，我經(jīng)歷了企業(yè)上市以前企業(yè)計劃的調(diào)整，就是看到這個產(chǎn)能的過程。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化在今天有一個很大的趨勢，我相信各位應該同意，就是以信息技術(shù)為代表的新的產(chǎn)業(yè)整合方式正在迅速崛起，如果十年之前講產(chǎn)業(yè)整合更多是資本力，更多是資本的系統(tǒng)和資源，今天靠的是信息系統(tǒng)，這個話在五六年以前講還有點早，但是從去年開始更多的企業(yè)在中國崛起，今年阿里巴巴[微博]的馬云[微博]高調(diào)退休立刻宣布要打造一個中國的()未來的企業(yè)只有兩種，一種就是可以進行像阿里巴巴那樣做的整合型的下游公司，還有一個是在未整合的環(huán)節(jié)里面提供高價值的公司。這是我的看法。

　　講到這些我們就知道企業(yè)未來怎樣可以轉(zhuǎn)型，或者是在產(chǎn)業(yè)鏈進行新的定位，這個結(jié)論是我經(jīng)過多年的實踐研究的結(jié)論：企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造新的市場，或者是在價值中重新定位。

　　講完這些之后想跟各位講一下企業(yè)的設(shè)計，如果轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導力的發(fā)展，我們從系統(tǒng)看看轉(zhuǎn)型和升級的作用是什么，在這個過程中我有一個鉆石模型，包含系統(tǒng)、方法和流程。企業(yè)要轉(zhuǎn)型應該是一個大的框架性思維，而不是一點，需要系統(tǒng)，就是需要我們有一個系統(tǒng)化的思考和設(shè)計。所謂方法是在系統(tǒng)中有工具幫我們落地，過程本身的管理是靠流程。就此我們也開發(fā)了一些方法和各位分享一下：

　　“轉(zhuǎn)型六要”模式，這是我在二年以前寫的IBM[微博]轉(zhuǎn)型中提煉出來的，今年在編重新明確出來，這個模式我在很多場合都專家和專業(yè)人士都做討論，大家都比認可。核心商業(yè)模式的創(chuàng)新和運營模式的再造。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型需要基本面，商業(yè)模式解決的創(chuàng)造價值的，運營模式解決的問題是企業(yè)運營效率的問題，所以回到這個面來講就是兩個核心問題，一個是價值創(chuàng)造，第二個是效率。轉(zhuǎn)型也是圍繞著這兩個核心問題展開。

　　要使商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式再造就是企業(yè)轉(zhuǎn)型引發(fā)的因素和起始因素是什么，必須是領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型。其實圍繞根本來看很大程度是在于領(lǐng)導力的轉(zhuǎn)型，而這個問題的突破講中國企業(yè)在未來轉(zhuǎn)型和升級能夠獲得持續(xù)的動力。就好像剛才聽到華為，其實華為面臨不斷的轉(zhuǎn)型和升級的過程，而驅(qū)動這樣的公司轉(zhuǎn)型和升級的各種動力來自于領(lǐng)導力。

　　如果今天講中國的例子，我們?nèi)ツ晔�八大以后新的常委們第一次亮相，習總書記在記者會講了一個高調(diào)的詞語“中國夢”，“中國夢”是領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型的動力，是給企業(yè)新的愿景和方向，要為這個組織優(yōu)化成一個藍圖和方向。在當時的記者會，當習總書記講到“中國夢”的時候說到另外一個非常重要的話題，是關(guān)于黨的組織“打鐵還需自身硬”，為什么講了“中國夢”以后還要講打鐵還需自身硬，這是領(lǐng)導力的另外一個關(guān)鍵，當有了愿景以后使得這個組織的核心團隊有能力去做。所謂領(lǐng)導力就是人類社會、人類組織塑造未來的能力。他講的觀點非常契合的觀點，所謂領(lǐng)導力是人類社會持續(xù)塑造未來的能力，到底有了愿景和方向需要強有力的組織執(zhí)行，這就是為什么要提出打鐵還需自身硬。

　　當有了組織下一步就是創(chuàng)新，創(chuàng)新為什么這么重要呢？如果一個人想用相同的方法去實現(xiàn)不同的目標，請問這件事是否可行？如果走的老路去實現(xiàn)一個新的目標是否有可能呢？可能性很小，所以要實現(xiàn)新的目標、實現(xiàn)新的愿景要改變過去做事的方法，方法、流程、方法、系統(tǒng)要改變，這一系列要創(chuàng)新。

　　什么是戰(zhàn)略呢？這樣一個耳熟能詳被大家炒爛的詞語意思是什么呢？請問你的執(zhí)行方案是靠誰去執(zhí)行呢？是靠人。什么人？領(lǐng)導者、中層干部？所有人，所有人都為實現(xiàn)愿景的文化嗎，需要新的理念、價值觀，包括認同體系的形成，從而形成統(tǒng)一的有步調(diào)的行動。這就是企業(yè)文化的核心。所謂轉(zhuǎn)型的問題后期就是這些事，核心是我們商業(yè)模式的創(chuàng)新，找到新的價值主張，我服務于誰，怎么樣服務，以及怎么樣進行模式不斷的優(yōu)化，從領(lǐng)導力開始繼續(xù)創(chuàng)新，這就是戰(zhàn)略布局以及全員的思維改變。領(lǐng)導力的改變到底是不是驅(qū)動一切，因此作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的事永遠沒有終點，因為環(huán)境在變。當然我們考慮到這些以后有一個方法，我在商業(yè)雜志《新華文摘》第9期會推出一種，是工具庫和方法論，如果各位有興趣可以去看看。

　　剛才我提過所謂企業(yè)轉(zhuǎn)型，核心提出企業(yè)的價值主張，我服務誰、為什么要做、以及運營模式和商業(yè)模式。這里面有兩個方法，我現(xiàn)在越來越發(fā)現(xiàn)，其實企業(yè)轉(zhuǎn)型很多問題，各位看到這個圖好像是咨詢顧問的框架，好像是一個咨詢顧問在兜售方案的第一步，針對企業(yè)轉(zhuǎn)型問題不是咨詢顧問能解決的，80%的答案在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有，企業(yè)為什么很難形成一個好的轉(zhuǎn)型步調(diào)、轉(zhuǎn)型的實施方法，就是因為這個組織沒有動員起來，這個組織的活力沒有激發(fā)起來等等，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型不是理論問題、方法的問題，更重要的是組織變革，組織變革更重要的是領(lǐng)導團隊，轉(zhuǎn)型我們不要只是認為是方法，如果沒有很好的組織保障領(lǐng)導力的升級這一切都沒有用。

　　講到這里我想有一個價值模式的例子跟各位稍微做一個介紹：這就是聯(lián)想和戴爾[微博]的例子，聯(lián)想在2000年想做商業(yè)的變革，在座做IT的人可能會有印象，聯(lián)想做多元化，除了電腦以外進入了的手機、數(shù)碼相機、IT服務和網(wǎng)站等等。聯(lián)想在2003年的時候就剝離了這些業(yè)務，為什么失敗、為什么放棄？就是因為他有很好的商業(yè)夢想，但是他沒有運營模式的支撐，尤其在人才、組織結(jié)構(gòu)等方方面面沒有支撐，好的商業(yè)夢想是容易產(chǎn)生的，后面是需要組織持續(xù)的、有耐心的，包括在座各位的一起努力才能實現(xiàn)的。

　　戴爾現(xiàn)在已經(jīng)被收購了銀狐收購，原因是過去的成功沒有帶到新的計算時代，這個新的時代是什么，應該是移動互聯(lián)，雖然他嘗試進入到服務，或者是做云計算，但是這些基因都很難變，因為戴爾的基因是直銷的基因。直銷的基因是簡單、快速、直接，而他想做轉(zhuǎn)型的東西是高價值的、復雜的、基于方案的、基于服務的模式。所以當基因組織變革的時候，這個例子告訴基因組織變革、轉(zhuǎn)型升級的時候，如果你是老板，或者是人力資源總監(jiān)，一定要想組織基因是什么。像華為下一步轉(zhuǎn)型的時候一定要想組織基因是什么，當一個企業(yè)成功以后是非常多的，會固化、強化、會持續(xù)的保留這個基因，因為組織文化具有強制性和排他性。

　　講到這些問題我們就會想到所有的企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級就是在這張?zhí)珮O圖里面，當企業(yè)的運營模式成熟以后就會進入新的商業(yè)模式的設(shè)計，新的商業(yè)模式成功就需要新的運營模式進行支撐，在成熟的運營模式，以及成熟的思考模式往往很難進行新的商業(yè)模式的再造，因為他們很多模式還在老的模式。戴爾公司就是這樣的例子。聯(lián)想公司雖然有好的商業(yè)模式，但是沒有兌現(xiàn)出來新的運營模式，所以也會敗，所以商業(yè)模式、運營模式就是這樣一個密切聯(lián)系的新的運營關(guān)系。新的轉(zhuǎn)型就是在這張圖中不斷的走出自己的天地，因此每次的陰陽交替對企業(yè)來講都是一次新的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型期的領(lǐng)導力開發(fā)，應該從哪些方面入手，有哪些好的經(jīng)驗分享？

　　首先，是轉(zhuǎn)型領(lǐng)導力，其實這個問題在企業(yè)轉(zhuǎn)型期在一把手身上表現(xiàn)的比較多，如果是老板當大內(nèi)總管是做人力資源總監(jiān)的看看他們是不是有這樣的挑戰(zhàn)，包括你的高管團隊。

　　如何設(shè)立激勵人心的轉(zhuǎn)型愿景，以及如何修正自身模式，并以身作則？如何帶領(lǐng)組織挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，如何建立新的有效的管理系統(tǒng)，什么樣的變革領(lǐng)導方式奏效，比如說華為的狼性領(lǐng)導模式在全球化時代一定奏效嗎？他的艱苦奮斗能夠喚起西方國家員工的共鳴嗎？狼性文化能確實能夠?qū)崿F(xiàn)嗎。如何有效溝通？如何整合和管理新的組織，如何激勵員工。

　　我將轉(zhuǎn)型領(lǐng)導力的核心分為兩大要素：轉(zhuǎn)型領(lǐng)導力的特質(zhì)和組織領(lǐng)導方式的轉(zhuǎn)變。剛才我聽到華為的例子講的非常好，最后吳教授有一張圖，將到領(lǐng)導力全員的員工素質(zhì)模型、領(lǐng)導力素質(zhì)模型，在人員的甄別、選拔、提升、任用方面都用這個模型進行評估和考核。好處是什么？第一就是有標準，你有標準去甄別你需要的人，第二你通過這個標準其實可以塑造人，你一方面進行甄別，甄別人的現(xiàn)有能力、潛力，更重要的是通過這個標準可以塑造人。我認為華為的這套模式在很大程度上國際上通用的人力資源的管理方法。我到GE也看到了類似的模式，我們在紐約培訓上課的時候也看到背后很多咨詢公司做這樣的思考，看到這個模式的理論性框架，基本上概念就是這個樣子，這是比較成功的人力資源的管理開發(fā)的框架和模式。

　　我們以IBM轉(zhuǎn)型領(lǐng)導模式為例稍微做一下梳理，IBM經(jīng)過了四大類，就是四大類的標準，第一是對事業(yè)的熱忱、第二是致力于成功，第三是動員執(zhí)行，第四是持續(xù)動力。如果把這四大領(lǐng)導力模式作為考核標準的話，我們對它們進行一些基于行為的判斷，基于行為的判斷和模式納入到日常員工的考核里面，就是領(lǐng)導力的模型。因為在今天這樣高度競爭的全球市場，每一個成功的企業(yè)家都具有特質(zhì)，充滿激情是贏得市場，表現(xiàn)出富有感染的激情，描繪出激動人心的未來。接受企業(yè)的現(xiàn)實，同時以樂觀自信的形式作出反映，對企業(yè)自己的產(chǎn)品和標準作出判斷。

　　致力于成功。

　　動員執(zhí)行，我想講一個觀點，怎么樣建立一種接受新觀念的教育，我們很企業(yè)不缺乏上傳下達的體系，我們能不能建立一種開放的、接受不同新觀念的氛圍，就像剛才華為網(wǎng)站里面大家可以不斷的評議意見，他們的紀律性是接受新觀點的，只有這樣的企業(yè)才可以成功。言行一致，說到做到，非常非常關(guān)鍵的。如果在企業(yè)里面?zhèn)鬟_的信息、表現(xiàn)的行為是不一樣的，你傳達的是這樣一個信息，而你做到是另外一種，這個害處是非常多的，這個企業(yè)不僅無法執(zhí)行有效的信息，而且會培養(yǎng)出一種虛偽的做法。如何建立持續(xù)的動力等等。如果各位想知道更多的內(nèi)容可以買一本我的書，那里面有非常詳細的關(guān)于那部分內(nèi)容的介紹。今天鑒于時間關(guān)系就不說多了。

　　關(guān)于領(lǐng)導力，領(lǐng)導力到底是做什么？我用德魯克如是說“領(lǐng)導者的作用就是盡量發(fā)揮組織的優(yōu)勢，若劣勢變得無足輕重”，所以領(lǐng)導者應該做的事情是發(fā)掘別人的缺點，發(fā)現(xiàn)他的短板補足，還是將企業(yè)的優(yōu)勢放大變成企業(yè)未來成長的正能量呢？我認為應該是后者。

　　基于這點來講，實際上現(xiàn)在在全球企業(yè)界都在接受一種新的方式叫欣賞式的管理，有一種工具叫欣賞式探尋，就是說我們怎么開發(fā)這個組織內(nèi)在的正能量，內(nèi)在的生命動力，能講這個生命動力和未來實現(xiàn)的愿景結(jié)合起來。因為在一個組織里有限的企業(yè)生命周期你想改變一個人，你想改變一個組織內(nèi)在的原有思維是很難的，其實你可以做的比較容易的是開發(fā)這個企業(yè)的正能量，有三個問題可以詢問大家，在很多場合在業(yè)余時間我也主持一些工作，每當我們在一起討論這個工作的時候，這個組織的能量會變得非常高，大家非常high，而我們對短板、能力不能不足的立刻會被激發(fā)。在您的心目中，我們的組織什么時候表現(xiàn)的最好，充滿活力和生機勃勃呢？對你和你的組織最珍視的是什么東西，你最珍視的特點是什么？有的組織說我們真實的是能力、有的是老板，把這個能力發(fā)揮出來就是最大的努力。什么是你的組織賦予了生命，并使其處于最佳狀態(tài)的核心要素？是艱苦奮斗、拼搏、成就感，是一種成功以后的愉悅是什么東西。

　　當我們把這些考慮清楚需要思考，只有把這個企業(yè)內(nèi)在動因考慮清楚才能做，真正轉(zhuǎn)型思考的企業(yè)一定要對傳統(tǒng)看來似乎不那么重要的問題需要進一步的思考，實際上《財富》雜志在幾年做過一個高管調(diào)研，在你的日常管理中間最強有力的管理工具是什么？80%的全球管理者認為是不斷的理清自己的使命、價值觀和愿景。遠遠高于其他的平分積分卡。而這個認知系統(tǒng)和價值系統(tǒng)的認知，我的經(jīng)驗告訴我，這個企業(yè)到底內(nèi)在的生命動力是什么。其實IBM當年的轉(zhuǎn)型成功很大程度上就是煥發(fā)了員工新的尊重、自尊和信息，所以波士納一直在講我所做的努力就是讓我的員工重新煥發(fā)信心，這個企業(yè)的重新復興、轉(zhuǎn)型成功就是這些，因為他們根本沒有放棄這些。所以偉大領(lǐng)導者所做的事不是履行你的鐵腕，而是煥發(fā)企業(yè)新的生命活力。

　　一個組織對領(lǐng)導者的要求來講，領(lǐng)導者就是把這個團隊凝聚起來，團隊凝聚是靠不同技能人的互補，而不是一個人所完成的組織目標。團隊的領(lǐng)導力遠遠大于個人的領(lǐng)導力，所以很多領(lǐng)導者我怎么這么累、這么辛苦，是因為你沒有開發(fā)團隊的能力，你沒有將的權(quán)力下放。團隊參與的決策能保證執(zhí)行的程度。

　　最后我想談一下變革為什么會失敗、轉(zhuǎn)型為什么會失敗，其實失敗約翰科特講了很多原因，其中最重要的原因轉(zhuǎn)型的失敗就是領(lǐng)導者的失敗、領(lǐng)導力的失敗，比如說沒有緊迫感、沒有明確的愿景，沒有發(fā)揮基層的作用。這里面有一些要素，比如說溝通效果不好，也沒有為組織掃除障礙，沒有規(guī)劃取得早期的成功。往往有一些企業(yè)獲得早期成功以后就草草收場，所以過早的成功也不好，沒有固化到企業(yè)里面。其實在今天塑造一個轉(zhuǎn)變的文化、變革的文化是非常重要的。而這個轉(zhuǎn)化和變革的文化我認為中國的企業(yè)都有能力塑造，看似中國人比較保守，但是中國人特別喜歡變，這種變革文化不不僅是變革的認可，而是變革的擁抱，我們可以接受某些變化、新的模式。

　　組織變革中的曲線，當我們進行變革的時候一定要知道員工的情緒是怎么樣的。員工的情緒曲線對組織變革成功是很重要的，當你最早宣布變革的時候會情緒高漲，你宣布一個夢想的時候大家情緒很高漲，當有了一些具體措施出來的時候會恐懼、抵制，他甚至會討價還價，以及最后情緒非常低落。當真正情緒低落的時候往往是變革的摸索、嘗試期。

　　所以我們要展望未來、快速行動，不是機械的，你給一個信號他就輸出，如何能夠激發(fā)員工全員的內(nèi)在能量，一個是把組織作為生命體，看到組織里面的情緒變化，如果能夠把握這兩條核心要素在組織核心層面多多少少都是有幫助的。

　　鑒于時間，今天的介紹就到這里，非常榮幸參加第七屆中外管理人力資源論壇，希望有更多的場合和大家進行交流，大家有什么問題可以在下面進行更多的討論。謝謝！