圖為中國人民大學教授吳春波發(fā)言。

　　新浪財經訊 2013年6月29日 第7屆中外管理人力資本發(fā)展論壇在北京西苑飯店一層會議大廳舉行。中國人民大學教授吳春波、GE中國副總裁許正、北大方正高級副總裁謝克海等嘉賓出席演講。圖為中國人民大學教授吳春波發(fā)言。

　　以下為發(fā)言全文：

　　吳春波：非常感謝主持人對我的介紹，我做人力資源最重要的一點是低調做人、高調做事，我是1995年12月進入華為，作為管理咨詢進入華為，也關注過這個企業(yè)。

　　華為用25年的時間最后能夠成為一個全球化的公司，背后的東西是什么？今天的題目是論壇給我出的“下一個倒下的是誰”我不是算命先生，我不敢預測下一個倒下的是誰，這個過程不太好說，但是我們看到有一個重要的現(xiàn)實不斷有企業(yè)倒下，不僅在中國，在國際上偉大的摩托羅拉[微博]、諾基亞[微博]、阿爾卡特等，所以這本書并不是危言聳聽，下一個倒下的是誰，有一系列的挑戰(zhàn)，我覺得最重要的是兩個：

　　第一是組織的活力，組織活力意味著這個企業(yè)的動力，很多企業(yè)剛創(chuàng)業(yè)的時候要什么沒有什么，但是有激情、有沖動、有玩命精神。一個企業(yè)就能夠由小到大，乘著外匯市場的東風能夠快速走下來。但是我們最可怕的，當一個企業(yè)什么都有的什么沒精神、沒追求了、沒夢想了，沒沖動了，這實際上是很多企業(yè)組織活力下降的一個非常重要的，也是核心的問題。

　　第二在組織問題還有很重要的一點就是人力資源惰性的顯現(xiàn)，我們論壇的題目是正能量，人身上充滿了正能量，也充滿了負能量，我們要激勵正能量，當然也要約束負能量，什么是人的正能量和組織關系的是什么，實際上每個組織，尤其是做人力資源管理者必須要思考的問題，怎樣把人的正能量有效的激發(fā)出來，這是一個核心問題，所以人力資源說白了就是兩個問題，在人的身上一半是天使，一半是魔鬼。所以我演講的副標題“關于人類的思考”。

　　我對這本書其實是一個疑問句，下一個倒下的不會是華為？沒有確切定義，其實這個命題華為一直在思考，我認為華為是一個怕死的公司，在中國怕死的企業(yè)長壽，很多企業(yè)不怕死，所以有人也說過，如果你的題目換一換，換為另外一個公司的名字會怎么樣，很多人認為不會死。下一個倒下的會不會是華為？我覺得至少從目的來看不是華為，為什么不是華為？在我們書里有這樣幾幅圖片，從圖片來看華為員工在異國他鄉(xiāng)，身體倒在泥濘的土地上為華為“戰(zhàn)車”掃平前進的障礙，網民有這樣評價的，“如果這樣的公司倒下天地不容”，因為他們在玩命，他們把自己的人力資源和公司戰(zhàn)略、目標結合起來。

　　所以從這個角度講，就是華為人身上所煥發(fā)的狼性，我覺得25年年來華為的狼性沒變，經過25年的演變依然保留著，華為人還是狼，不是喜洋洋。我們對狼性會有一些本能的誤解，華為的狼性就是敏銳的嗅覺，就是為客戶、市場的關注，我們看許多企業(yè)倒下更多原因是對客戶的傲慢，在華為一直秉承自己的基本原則，永遠做乙方，永遠以乙方的心態(tài)面對他大大小小的客戶，華為小的時候他對客戶保持著一種敬畏，當華為的體量已經超越他的客戶，華為成為巨人還對自己的客戶保持著一種敬畏。所以我們講華為永遠是信上帝，信上帝就是信客戶，這就是嗅覺，所以任正非講在華為以掃除哪些永遠眼睛盯著老板、屁股看著客戶，他在公司永遠追求是客戶之上，華為永遠追求的是屁股盯著老板、眼睛盯著老板，這是感知到客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到熱味、看到機會本能撲上，這就是本能的進攻機會，不開會、不討論、不溝通。這是對華為三個狼性特征的概括。一是敏銳的嗅覺、二是不屈不饒、奮不顧身的進攻謹慎、三是群體奮斗的意識。

　　現(xiàn)在奮斗是越來越不合時宜了，如果誰講人家會覺得他有病，但是奮斗是一個普世的價值，因為在市場經濟的叢林中領地是有限，當一個企業(yè)做大以后就侵占了其他企業(yè)的領地，所以當市場容量到一定的情況上，在市場叢林中如果生活，市場經濟不相信眼淚，市場經濟不同情弱者，市場經濟唯一堅守的規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰，所以對每一個企業(yè)都是不進則退，而對企業(yè)內部來講，我把企業(yè)內部比做一個農場，農場就是一分耕耘一分收獲，種瓜得瓜、種豆得豆，所以關于狼性到底是不是人性，一些大公司的大微們也發(fā)表的觀點，他們都講了很多道理，所以在討論觀點任總也做過一個觀點，任總認為狼性就是一種積極向上的人性。

　　所以在華為這個狼性的保持要堅守三感：高層要有使命感，使命感和利益沒關系，使命感是心懷天下，低調做人，中層責任感、基層饑餓感。組織的狼性是在組織內部培養(yǎng)的，一談到狼性我們會談到攻城掠地，其實狼性無處不在，小改進、大改進，不斷的改進自己的工作，挖掘人力資源的潛力本身也是狼性的體現(xiàn)。

　　談到奮斗很多人老外也會奮斗，尤其是一些發(fā)達國家的人，第一他們全是富二代，因為他們先輩奮斗過，所以他們有資格享受他們先輩奮斗的成果，第二點我們看看現(xiàn)狀，尤其是福利國家，全民腐敗，所以還要那些富二代勒緊褲腰帶過苦日子。從華為來講，華為的員工很少有富二代、官二代，都是一幫屌絲們，屌絲們要改變命運只有一條路奮斗，假如這個奮斗的平臺。哪些成功的企業(yè)哪個不是奮斗過，因為中國人從先輩繼承的只有貧窮和一個良好的道德、美德，我們沒有什么可享受的奮斗成果，所以我們要改變自己的命運，別無選擇。我覺得狼性就是正能量，奮斗也是正能量，而且它是任何一個組織和企業(yè)所需要的。

　　其實人是有惰性的，剛才我講人有積極向上的一面，但是人也有惰性，比如說貪婪、自私、懶惰，當企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，組織的疲勞癥開始出現(xiàn)，第二員工的疲勞，最重要最核心的詞是老板、領袖的疲勞癥，比如說三頭主義、關聯(lián)交易、生活腐化。華為以董事長孫亞芳的話，華為不想成為世界第一，但是華為不得不走在成為世界第一的路上，未來能夠阻礙我們前進的路上唯有內部腐敗，事何關系組織的疲勞、員工的疲勞和領袖疲勞。第一層是墮怠，第二是安于現(xiàn)狀不思進取，我列舉的現(xiàn)狀實際上在很多企業(yè)都存在。批判自己的負能量，正視正能量，然后堅持組織對體制的長期建設，事關企業(yè)組織的問題建立組織的機制。其實說華為的文化是狼性文化，其實有一個詞更合適，是海盜文化。

　　第三打造銀飯碗，但飯碗里沒飯，其實我覺得華為的人力資源管理有一個很重要的成果，就是把這些秀才變成戰(zhàn)士，華為員工基本上是知識員工，90%以上都是從學校出來的，一幫孩子們怎么把變成戰(zhàn)士，而不是把他們變成奴隸、奴才。把個體戶變成鐵騎雄兵，我們知道知識員工團隊意識是很差，怎么變成一直鐵軍，把干部變成蒙古將軍。我們看戰(zhàn)士有了，部隊有了，將軍有了，還需要一個就是組織領袖應該成為成吉思汗，在非戰(zhàn)爭年代企業(yè)的將軍、國家的將軍都不可能有變化，但是我們的經濟將軍會不斷擴張，所以我們看到華為有一點悲壯，就是把自己的將軍在那么艱苦條件下不斷的擴展、不斷的攻城掠地，但是我們的人力資源也要進行管理，把它變成戰(zhàn)馬，而不是變成野馬。華為只力出一孔關注客戶，堅持利益出一孔下一個倒下就不是華為。其實我們在企業(yè)中可以看到分錢容易，奮斗不易，怎樣使得這支隊伍不墮落、不懈怠，保持那種狼性，保持奮斗精神其實是很難的。

　　第一組織的自我批判，第二個人的自我批判，從這一點上來講，實際上我沒有比的招兒，外在的市場、客戶，它只是一個影響因子，而不是一個決定因子，所以從這個角度一個組織的活力還是來自于組織本身。從華為的核心價值體系來講，就是三條，這在華為稱為三個勝利的根本保障：

　　1、以客戶為中心，以客戶為中心就不是以員工為中心，以員工為中心這個企業(yè)就會變成這些人的利益小團隊。以客戶為中心就不是以股東為中心，以股東為中心就會綁上資本的展車。以客戶為中心就不是以資本為中心，這個實際上其實對我們企業(yè)好的只有一個人，政府要稅收，供應商要貨款，員工要工資、獎金，只有一個客戶給我們送錢，所以善待客戶，眼睛盯著客戶這是常識。但是我們看到很多的企業(yè)小的時候、沒錢的客戶客戶“對我千遍不厭倦、我對客戶如初戀”。

　　2、以奮斗者為本，所以不能讓奮斗者流汗，也不能讓奮斗者流淚，為客戶好，但是奮斗者吃虧，當奮斗者吃虧的時候沒有人愿意做奮斗者，雷鋒吃虧誰愿意做雷鋒，所以華為講要給奮斗者以合理的回報，因為他們是公司財富的創(chuàng)造者。

　　3、長期堅苦奮斗，華為說的艱苦奮斗是精神上，不是讓華為人把錢都埋在祖宅的屋里，不是讓他們做苦行僧，為什么這么講，因為華為25年來就是這么干的，用華為講，根在這些領先企業(yè)背后，一路狂追，追追著發(fā)現(xiàn)沒人的，新加坡的企業(yè)問任正非華為為什么成功，任正非講不喝咖啡，把喝咖啡的時間用在奮斗上，這就是現(xiàn)在的華為。所以中國人強這是一點，第二中國的企業(yè)家行，第三中國的企業(yè)未來是有希望的，但是你能否堅守當年的一些常識。25年來沒有什么，就是一些常識。

　　這里看一下案例，這是華為董事會、監(jiān)事會的宣誓，他們宣誓的內容“只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊，只有無私才能無畏，才能堅持原則，只有無私才敢于批評和自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不不是，只有無私才會心胸寬廣，境界高院，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任”，有人說華為這是作秀。

　　我們看看在華為心聲社區(qū)更多都是對公司的批判，對公司問題的揭發(fā)，比如我們研究的管理問題，已經是第二季，員工對公司的管理問題，所以華為在不斷的根除自己身上一些不好的東西，這里面很重要的一點就是自我批判。

　　華為有一張報紙叫《管理優(yōu)化報》，有兩個作用，第一是知識共享案例，第二就是自我批判的陣地。華為有一次自我批判，這次活動在深圳體育館里進行，堅守自我批判。這是當時的實況。在這次發(fā)的獎品管理者都是報廢的板子，給員工發(fā)的都是作廢的機票，生產人員發(fā)的獎品都是那些用筐做的產品。今年華為員工將近是125.3億，今年他們拿到的獎品改變航母上的飛機模型，因為這兩個部門沒有完成2012年的績效成果。包括任正非、孫亞芳，11位董事會成員今年都是0獎金，這就是狼性，保持這個組織惰性的警惕，其實他們也有資格拿獎金，但是就是給全體組織的一個警醒。實際上我們講人力資源管理比內部的一些機制、操作手段、制度還重要，一些必要的警醒也非常重要。

　　這是我在華為的辦公桌，大家關注到右下放墊子，所以華為文化需要墊子文化，困了拉開墊子就睡覺，雖然我到華為報到后唯一買的板夠用品就是這個墊子，非常欣慰的是，我到華為看看這個墊子還在，如果華為人都是睡在很舒服的席夢思，然后在深圳每個陽光明媚的下午，坐在華為大學平整的草地上，駕著二郎腿、喝著咖啡下一個倒下的肯定是華為。我覺得企業(yè)精神不能墮落，如果企業(yè)精神墮落了這個企業(yè)是不可挽救的。

　　狼性不是培訓出來的，狼性是一個系統(tǒng)工程：

　　1、在文化上我們張揚狼性，所以在這里面到底也一個以什么為本的問題，值得我們企業(yè)思考，我們的選擇項非常多，第一個以人為本、第二以客戶為本，我覺得以人為本我們和內部為本是兩個不同的選項，不可能達到一個完美的統(tǒng)一，既我們的員工為中心又以客戶為中心。

　　2、績效管理，WET，實際上我們看華為的績效考慮就在甄別一個人的狼性。

　　3、薪酬管理，為哪些具備狼性的付酬，向奮斗者付酬，昭示狼性基因，尤其是現(xiàn)在狼性基因的不斷衰落，尤其是80后、90后，甚至是00后人身上的狼性基因越來越少，怎么識別人體上那些具有狼性基因的。但是我覺得這個很難素質模型復制狼性基因，招聘識別狼性基因，認知資格管理，認證狼性基因，干部不懈怠，干部后備隊讓狼性脫穎而出，流程管理，控制野性，末位淘汰，消除懈怠。所以我們講狼性文化上可以張揚，但是更重要的是制度上，我們很多企業(yè)在制度上出現(xiàn)了問題，誰奮斗誰倒霉。

　　我們談到組織管理我想三個核心問題，從華為內部人力資源管理的角度講，他在25年的發(fā)展華為就做到三個常識：

　　第一個常識，各盡所能，在每個員工的頭腦中挖出大油田、大煤田，開發(fā)人的潛力。

　　第二個常識，按勞分配。

　　第三個常識，多勞多得。

　　在你的公司中各盡所能了嗎？盡到什么程度？在你的公司實現(xiàn)的是真正的按勞分配嗎，有多少比例是按勞分配的，有多少是按學歷分配的，有多少是按工齡分配、年齡分配的、按職稱、職務分配的。第三多勞多得在您的公司中真正做到了多勞多得嗎？我覺得就是人力資源的機制和活力的源泉，各盡所能。然后我給你一個合理的評價，讓奮斗者不吃虧，這就是激勵奮斗者，這就是激發(fā)正能量。

　　同時它的另外一個機制，也是淘汰末位制，抑制負能量，楊總講的時候我一直在講激勵正能量和抑制負能量相互之間的關系，我沒有思考，因為中國人一般先講懲惡揚善，我不知道這里面有沒有邏輯關系。這里面我們要思考一下，當然要把我們人力資源管理的重點、管理的重點放在激勵正能量，但是我們可能還要關注一下，要抑制那些負能量，抑制負能力就是少勞者少得，第二為長期不位公司做貢獻的人應該要淘汰，因為不淘汰這些人就是對奮斗者的不尊重。所以既要解決揚善的問題，奮斗者不吃虧的問題，也要解決懲惡的問題，這是一個常識，這個常識就是中國企業(yè)改革開放剛開始，也就是三十多年我們開始時候那三句話，中國的國企改革就是從這兒開始的，當時叫砸爛三鐵，“干部能上不能下、工資能高不能低、員工能進能出”。這里加一個思考題，在您的公司中做到了干部能上不能下、工資能高不能低、員工能進能出”，如果做不不到表明我們的組織在退化，表明下一個倒下的有可能是你所在的公司。因為活力的下降，組織的衰減、活力的悖逆。

　　企業(yè)大事“唯賞與罰，賞當其勞，有能者自進，罰當其則，無能者咸退”。給輸出正能量的繼續(xù)給他加入正能量的機遇，約束就是約束那些長期不為公司創(chuàng)造價值的，抑制他的負能量，說白了激勵就是激勵人的真善美，約束就是抑制人的那些負面的東西。所以核心問題將來賞罰，第一就是論功行賞，我們現(xiàn)在論功行賞出了問題，也就是說我們在評價制度上有人性評價上，轉向制度評價人，由人發(fā)工資到制度發(fā)工資，激發(fā)公司的哪些正能量，整個組織才有長治久安未來的能力。

　　另外給我布置的題目還有關于接班人的問題，接班人的問題我覺得每個企業(yè)都面臨著接班人問題，無論是聯(lián)想、海爾、華為都面臨著，每個企業(yè)都面臨著這個問題，接班人的問題它的核心是公司的核心價值觀能否得到傳承，能否有干部傳承給員工，由老員工傳承到下一代員工，這是一個核心。

　　第二華為堅持的就是能否保持自我批判。

　　第三能否堅持推動、妥協(xié)，寬容，以及開放與自我批判的價值。

　　所以接班人問題我覺得都是每個企業(yè)不可回避的問題，這個企業(yè)的老板年齡有多大，接班人的核心第一是價值觀的堅守和傳承，第二是機制活力的保持，第三接班人應該是一個群體。

　　如果從華為來講，華為現(xiàn)在實行輪值CEO制，三個副董事長每半年輪流一次，這個制度已經實行了八年，現(xiàn)在運作沒有問題，從理論上可能可能不太好解釋，輪值CEO到底好壞，在企業(yè)實踐永遠是檢查真理、檢驗成果的唯一標準。美國總統(tǒng)也是輪值的，時間長一點有四年，所以好壞我們只能通過實踐、通過華為的經營業(yè)績來檢驗，從理論上來講很難做出一些客觀、公正，或者是在教科書上一些經典的評價。

　　由于時間關系，今天我就說這么多，謝謝！