第三環節

　　龍永圖：我就希望我們的商學院能夠發揮一個獨特的作用，我們看看國外的企業，他之所以具有競爭力的企業，他除了他其他方面的競爭條件以外，很重要的就是他的首席執行官，具有獨特個性的這樣一個人，他那個個人魅力和個性，決定了這個企業在全球的份量。但是我們中國一些龐大的國有企業，除了某某有一大堆錢，或者一大堆石油，或者一大堆鋼鐵，它沒有個性，沒有個性的企業不可能長久地具有競爭能力的。在這個方面，我就聽我們商學院的同志講，在招收的學員當中根本不要問他，是從哪個方面來的，只要從他一講話，他的做派，他的發言，就知道他是國有企業的，或者他是外資企業的，我們哪一天能夠消除這種界限，不知道，我們項兵院長在這幾年當中，這方面取得了哪些成就，我倒是想聽一聽？

　　項兵：其實我寫一過篇文章，一個日本朋友 請我用過一次日餐，它應該是第九代人，來主持這個餐廳是被公認為全日本最好的日餐廳之一，一代一代地傳下來，他的夢想就是要做出全日本最好的日餐，他沒有在京都開出第二家餐廳，所以他的夢想，不是像肯德基、麥當勞做全世界銷售額最大，把我們日餐弘揚到全球，利潤最多，他的夢想就是全世界最好的日餐。豐田公司做配件也是做了兩代，三代人，一輩子就是一個夢想，把這個配件做到極致，做到全世界最好。我們同學看了都很震撼，說，哇，這樣做你們生活不是太單調了嗎，太沒勁了嗎？天天就做這一件事，所以不同的企業可以有完全不一樣的夢想。你看美國經濟的構成，82%的是服務，82%接近服務，就是說高盛和沃爾瑪，星巴克，不需要你擁有核心技術，照樣可以產生征服世界的偉大商業機構，鋼鐵是很重要的，但不可以全國煉鋼。

　　龍永圖：沒有核心技術，但是要有核心競爭力。

　　項兵：對。

　　龍永圖：因為核心競爭力就是別人不可替代的。我經常就講，培養一個品牌就像培養一個貴族一樣，是要幾代人的時間，我覺得我們中國還是需要耐心，很多的技術是可以拿來的，是可以買來的，但是體制、觀念不是用花錢買得來的，這個需要有很長的時間，所以這個花的時間更多。

　　項兵：我想說的故事是，就是說我希望社會多元化，我不反對麥當勞，我也不反對肯德基，但我同樣尊敬能把這一個花九代人，一代一代作出日本最精彩的日餐的這個餐廳，就這么一個贏得我們發自內心的尊敬。所以我不希望我們的同學，我一看，張三融了50個億，融了2千萬，你就比他差，他的夢想就比你好，一切以錢來衡量，我覺得這是，很一件可怕的事情。

　　四環節

　　主持人：我們知道有這樣一種說法，說這個企業不想掙錢，或者說不會賺錢的企業，不是好企業，但是賺錢不是只是一種結果，想請問兩位，商業的這個起點，這個原點到底是什么？是創造價值呢？還是利潤呢？兩位怎么看。

　　項兵：和很多企業家做了交流，給我帶來比較大的震撼之一。就是在日本尤其在歐洲，很多企業家做生意，確實不僅僅是為了給自己，給自己的家族，創造更多的財富，他們是認為給社會，解決一個問題，包括沃爾瑪得到終身成就獎，他也這么講，他做夢都沒有想到他們家族會成為全世界最富有的家族，他們家族創辦沃爾瑪，不是成為全世界最富有的商人，而是給社會解決一個問題，這點差別非常非常之大，如果我們做生意的目的，僅僅是為我，為我的兒子和女兒，為我的后代創造財富，留下財富，將來可以富可敵國，那如果夢想是這樣，那在做生意的時候不就更有可能，不擇手段，巧取豪奪，可以超越道德底線，去追求這個財富。如果部分企業和企業家，再匱乏有這種感恩之心，財富拿到手上，我掙了十個億，二十個億，我認為我能掙到四十個億，五十個億，如果政府政策給我傾斜一些，如果市場準入更公平一些，那我的財富就可能不是十個億了，而是八十億了，如果我這么想的話，社會就欠我六十億了，如果上上下下都匱乏一種感恩之心，這對于我們在中國打造和諧社會是有挑戰的。

　　龍永圖：其實關于企業生存的目的，或者它的整個運營的動機，一方面我認為是從一個國家的發展階段來進入，一個是在我們中國改革開放的初期，當我們還處在一種非常困難的前提下，我們的企業當然更多的強調盈利的問題，強調發展的問題，當一個企業逐漸發展，當國家逐漸的經濟水平也出現提高的時候，我們企業對于社會責任的問題，對于他的員工的福利的問題，考慮的更多一點。

　　項兵：在第二個層次上來講，企業到底為誰而戰，美國的企業是為股東創造價值，日本的企業多多少少給員工創造了價值，那中國的企業是為誰而戰呢？這就是我們要好好考慮的，所以全世界沒有一個統一的模式，如果我們房頂上掉下了100塊錢，在股東和員工之間如何瓜分，你如果按照美國，最極端的分配方式的話，那就是100塊錢給股東，零給員工，你按馬克思所弘揚的模式的話，那100塊錢給員工零給股東，你看，這兩者代表兩個極端，中國的企業如何在股東和員工之間，通過一個比較合理的分配方式來實現蛋糕最大，那不同的企業可能有不同的答案，同樣一個企業比如說聯想，比如說神州數碼，今天的答案和五年，十年前的答案，可以有非常大的不同，管理沒有定式，但是你要有全球視野，你知道你在做什么，這是最重要的。

　　第五環節

　　龍永圖： 我在加入世貿組織以后，我一直在倡導一個國民待遇的原則，就是怎么樣在中國能夠建立一個，國有企業、民營企業、外資企業能夠平等競爭的這樣一個環境，這個環境對于整個中國社會主義市場經濟的建立失效，因為一個市場經濟里面，如果競爭的主體是不平等的，那么這個市場經濟永遠不可能是真正的市場經濟，它是行政的經濟，不是市場經濟。因為行政和政府的話可以對不同所有制的企業，創造不同的行政環境和行政條件，那么這種競爭的話永遠不可能，達到真正有利于社會，有利于企業的這樣一個目的，同樣我們的社會和企業，如果不堅決地打破國有企業、民營企業和外資企業，這種不同的待遇的話，中國企業，中國經濟不會走很遠。

　　項兵：龍部長一直呼吁的如何給大家國民待遇，無論是民企，還是跨國公司都享受同樣的待遇。那我們研究的就是國企、民企和跨國如何在中國，這個快速變革的市場進行競爭和合作，這是一個差異化，第二個差異化就是研究未來五年到十年，中國的企業如何走向全球，說你們中國企業一看襪子你們做的多，鞋子做了許多，但是你看英美企業崛起的時候，它會帶來一道更為樸實的價值，我們中國企業給全球帶來什么樣的價值，第三個差異化就是剛才談到，不僅要關注財富的創造，我不認為我們學校，就是將來為股東創造價值的模式，我希望他們有朝一日可以做IBM、通用電器，未來全球的董事長和總經理，為什么我們長江的IBM沒有這樣的機會，要往前想，我們會有機會的。

　　龍永圖：我認為這個絕對不是個夢想，而且是很快就會實現，因為全球產業轉移的結果，就使得跨國公司的主戰場，可能會逐步從發達國家轉移到新新經濟體，這樣大的跨國公司面臨的極大的挑戰，就從他們熟悉的西方文化，到他們陌生的東方文化，包括中國文化，以及運作的問題，這樣整個跨國公司的，全球化進程當中的，本土化戰略會加強，本土化戰略當中一個最核心的，一個要素就是使用當地的人才，所以當地的人才起來以后，然后當地的市場，又成為這個跨國公司在全球最主要的主流市場，那么當地的人才，肯定成為這個公司的，全球董事長和CEO所以這點是完全合乎邏輯的。

　　項兵：舉個例子來說，2009年GDP的中國經濟增量是全球的50%左右，這就是我們啟示，中國經濟的崛起來給我們提供了一個戰略性的機會，跨國公司面臨的挑戰，如何整合中國和印度形成以全球應對全球，這是它最大的挑戰，也是最大的難題，在這一塊我堅信，我們長江畢業的MBA學生超越任何其他學校的，無論是斯坦福、哈佛，沒法和我們相提并論，這點我是非常有自信的。

　　龍永圖：有自信，但是我覺得你們還是要虛心地向西方的，一些經濟學家和教授學習，因為在市場經濟的問題上，我們畢竟還是學生，這點我們必須承認。這次西方金融危機，和諾貝爾獎獲得者進行對話的時候，我就講我們并不會拋棄西方的，這套市場經濟的管理模式，不能夠說這次西方犯了錯誤，不能說這次老師犯了錯誤，我們就再也不向老師學習了，老師也會犯錯誤，老師也是人。