2009年9月5日，由經(jīng)理人傳媒主辦的“2009中國CEO年會”在北京舉行。圖為互動對話環(huán)節(jié)：并購現(xiàn)場。（來源：新浪財經(jīng) 陳鑫攝）

　　徐沁：

　　王總點破一個題，我們國家投資了7萬億，這7萬億中大量的資源流向了央企。今天的三位在沒有國家資本的支持下，從美國拿錢，在中國經(jīng)營并購，包括用自己的錢在海外并購，這已經(jīng)做出了十分卓越的貢獻。另外也有一種說法，實際上真正中國未來的發(fā)展，核心競爭力培育最好的就是民營企業(yè)，國有企業(yè)為什么培育不出來，它有它的原因。為什么民營企業(yè)的收購，最后能夠整合起來？因為他曾經(jīng)失敗過。

　　后邊有一個問題，大家都知道在并購當中，因為我本人也研究一些并購，恐怕有兩個問題最難，一個是選擇并購對象，這要費很多的周折。剛才大家也回答了一些問題，當初我們選擇了并購對象是選擇什么目的？剛才熊總說是基于戰(zhàn)略，王總也談到這個問題。另外一個就是整合，這次從王總輪流過來，關(guān)于并購的選擇對象和整合方面，我想了解在這兩個層次上，您是怎么來處理的？

　　王軍：

　　關(guān)于并購對象，應(yīng)該說比較簡單，就跟談戀愛找對象一樣，我看中誰了，誰家姑娘好，符合我的胃口我就會去追她。在企業(yè)成長過程中，別人有一修優(yōu)點，或者我們有一些弱點，或者企業(yè)需要成長、擴大，慢慢的就會找到我的目標。但真正的整合我是比較有感觸的，應(yīng)該說我們收購過兩個企業(yè)，在去年我們把上海的一個，跟我們同期發(fā)展起來的，也是以外企、高官為主的并購，20多個人，產(chǎn)值大概是在三四千萬的人民幣。并購之后，我們認為整合過程非常順暢，這幾個競爭對手非常熟悉，能力也非常熟悉，大家坐在一起發(fā)現(xiàn)都講英文，技術(shù)背景都非常好，我是清華的，他是交大的，大家合作的非常好，是一個增值速度非常快的整合。

　　徐沁：

　　有一個細節(jié)，因為后期整合我們參與了。聽說在你收購的這家公司里，有營銷人員居然跑到你面前說，王總要么你給我這個待遇，要么我就拉隊伍走人？

　　王軍：

　　不光是營銷人員，自己認為在這個企業(yè)混的不錯的，覺得離不開他的，都會漫天要價。既然我大錢花了，這個小錢我認了。

　　徐沁：

　　王總采用了保住團隊，穩(wěn)定隊伍的方式。也就是說我們真正看到的是企業(yè)價值，而不是在短期內(nèi)，某些人跟你叫板，觸及你的原則。

　　王軍：

　　少花點、多花點，這不是原則的問題。

　　徐沁：

　　可以看到王總在這方面，能夠抓大放手，看中關(guān)鍵。剛才您談到，一個是戰(zhàn)略型的收購，而不是抓便宜的收購。

　　王軍：

　　再說點體外的東西，并購有很重要的一點，是不是符合你戰(zhàn)略的發(fā)展。中國的機會，很多人講抄底，我覺得資源性抄底是可以的，如果不是資源性的，比如說你抄雷曼、高盛，誰玩得起，我估計樊教授可以，但我們可以嗎？

　　徐沁：

　　讓我記得在清華講課時的一個案例。尤其是在金融危機之后，很多人把中國抬的很高，甚至美國人要開始學中國的經(jīng)濟，因為這次金融危機當中，中國損失最小。

　　熊俊宏：

　　整合確實是并購后腰面臨的問題，收購花錢，買企業(yè)，一個愿買，一個愿賣，剩下的就是管理、整合的問題。從我去年并購豬廠以后發(fā)現(xiàn)，原來想的很簡單，但事實上一旦并購多個企業(yè)就涉及到企業(yè)的管理問題。這里邊由于整合的前期準備不是很充分，或者說我們在整合這些資源的時候，思考的不夠清楚，功底不深，我們也沒有請專業(yè)的咨詢公司，或者有經(jīng)驗的團隊來整合。我們按照自己的力量來整合，發(fā)現(xiàn)整合的難度非常大。雖然說我們企業(yè)原基礎(chǔ)比較好，但我們收購的企業(yè)大多數(shù)是個體養(yǎng)豬老板，他的運作模式就是老板的模式。我們要改變的不是一個豬廠，面對著幾十個這樣的個體養(yǎng)豬老板，所以我們在整合上吃了不少的虧。但我們后期比較成功的，尤其是請了國內(nèi)的咨詢家一起來參與整合的能力，相對來說我們在目前來講不能算成功，但沒有失敗的。為什么這么說？我們通過自動化建設(shè)以后，我們作為一個飼料起步的企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，有了很強的管理理念和經(jīng)營文化，相比我們單個個體來講我們強勢。因為一萬頭豬廠，已經(jīng)經(jīng)過十幾年運作的集團化公司來比，我們在整合過程中，套路很好。這種強勢的文化，對所收購的企業(yè)的控制能力是比較強的。

　　徐沁：

　　熊總裁講到很關(guān)鍵的一個問題，我自己的收購是成功的。在收購的過程中，從艾格非集團角度來說，他是比較強勢的，這種強勢的文化碰到一萬頭豬廠的老板沒有太多的文化，可以迅速的整合。在這個并購過程中，談到文化和管理的整合，在我們并購當中很重要的一點，就是關(guān)于文化整合的問題。您這邊，我們相信，我相信熊總?cè)フ�養(yǎng)豬老板應(yīng)該問題不大。

　　接下來我想聽聽阮積祥總裁的想法。

　　阮積祥：

　　我們公司從國內(nèi)并購了一家60年的國有企業(yè)，我始終感覺，在國內(nèi)我們這種并購可以產(chǎn)生。但是在國有領(lǐng)域，有了60年沉淀的國有文化，良好的一個溝通戰(zhàn)略。收購德國企業(yè)，我們自己有這么一個感覺，必須要有一個良好的團隊，在這里邊要給予我們中國的民營企業(yè)家，因為我們要走出去并購，這個并購不是一時間想并購不并購。我們收購了歐洲最大的縫紉機企業(yè)(百榮)，整合就像談戀愛，在談戀愛的過程中可以學到很多的東西。在這兒無非要講的一點，我們整合出去必須要講究整合，我們?nèi)フ勥@一類多談幾個對象，

　　第二，雖然中國的企業(yè)收購的時間不長，但是我認為跟德國企業(yè)的整合，我個人認為是非常好的，我們也沒有能力去整合國外的企業(yè)，看到一篇報道，中國的整合要 75000家。目前這種整合通過這么多的國有文化，我們中國的文化要想整合到一起是不現(xiàn)實的。所以說目前非常明確，因為是進口導(dǎo)向型，我們無非要把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到中國，中國有這么大的市場。怎么轉(zhuǎn)移？第一步需要考慮什么，德國人非常害怕，要裁員怎么辦！在中國生產(chǎn)，降低成本，又去擴大市場，我認為對我來講，這種整合是一個概念。

　　再一個，我們收購百榮的時候吃了虧，從骨子里不想賣給中國企業(yè)。非常重要的一個問題，通過上市、失敗以后，我們感覺到，一定要找到德國的合資伙伴。我們?yōu)槭裁匆�收購，其中收購了一家更加少的領(lǐng)域的一家公司，通過最終的收購裝到這里邊，這即是一個股東，又是一個職業(yè)經(jīng)理，而且在這個行業(yè)中遇到了30年。

　　徐沁：

　　阮總的話我參互出來了，

　　阮積祥：

　　本來我們跟德國就有一個差距，通過他們的技術(shù)我們轉(zhuǎn)換了中國的影響力，在質(zhì)量上是有一些差距之后，在性價比是有一個領(lǐng)域。我們的德國企業(yè)，德國的產(chǎn)品在法律上有規(guī)定，我們現(xiàn)在的設(shè)計德國制造還是德國制造，

　　徐沁：

　　阮總基本上談到，收購?fù)曛�后在未來得發(fā)展，還要有各自的市場切分，各施其職。請問兩位在納斯達克上市的公司，據(jù)我了解，在美國拿錢來中國收購，壓力蠻大，美國的錢好用嗎？

　　熊俊宏：

　　不好用，資本促進中國企業(yè)投資，中國很多企業(yè)可能會做一些超出他預(yù)想的東西，就像這一次我們沒有想到拿這么多來做事情。

　　徐沁：

　　多少錢？

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