2009年4月22日，由中國企業家俱樂部和《中國企業家》雜志主辦的“2009中國綠色公司年會”在北京索菲特大飯店召開。新浪財經獨家圖文直播此次活動。以下為“主題論壇：綠色超越 經濟衰退勝出之道”現場對話實錄。

　　程虹：下面有請萬達集團股份有限公司董事長王健林先生，復星高科技(集團)有限公司董事長郭廣昌先生，吉利控股集團有限公司董事長李書福先生，東軟集團股份有限公司董事長兼首席執行官劉積仁先生，埃森哲大中華區主席李綱先生，中國社會科學院可持續發展研究中心主任潘家華先生上臺，有請這一環節的主持人《第一財經周刊》總編輯何力先生上臺。

　　何力：大家下午好！

　　很高興能夠有機會來主持我們下午這一場的論壇，我是第一財經的何力。剛才，主持人把我們今天下午參加討論的諸位嘉賓已經介紹了一下，但是剛才好像有一點亂糟糟的樣子，所以，我想把參加我們下午這場討論的嘉賓，再給大家做一個介紹。

　　一位是我們萬達集團股份有限公司董事長王健林先生，還有復星高科技(集團)有限公司董事長郭廣昌先生，吉利控股集團有限公司董事長李書福先生，東軟集團股份有限公司董事長兼首席執行官劉積仁先生，埃森哲大中華區主席李綱先生，中國社會科學院可持續發展研究中心主任潘家華教授。

　　我們今天下午這一個環節討論的主題叫做“綠色超越：經濟衰退的勝出之道”。

　　談到這個話題，我想可能至少有這么幾個意思，在我們的企業家朋友發表他們的精彩見解之間跟大家做一個交流。

　　第一，可能綠色公司這樣的概念我覺得非常好，因為它已經超越了原來我們對于綠色的比較狹義的理解，它不僅僅是環保，不僅僅是公益，也不僅僅是慈善事業。它實際上是未來的一個在今天的全球化背景下，一個新的商業文明，究竟應該是什么樣子。它會實現哪幾個超越呢？從簡單的我們做企業要有經濟效益、社會效益、環保效益，而要超越到要有商業價值、生態價值，更重要的是要有人文的價值。

　　我覺得這樣一個對于綠色公司的詮釋是一個很有價值的事情，特別是在今天這樣的背景下。

　　第二個因素，我想大家都會認識到，中國經濟在經過這30年的發展以后，已經到了一個必須要進行轉型和調整的時期。吳敬璉先生在今天年初的時候寫過一篇文章，叫做《中國經濟再平衡》，北京大學研究院有一位學者叫做盧風，他寫過《中國經濟30年的增長方式》，我們這30年的經濟增長方式已經很難繼續下去了，即使沒有外部的金融危機，我們的經濟也必須到了調整的時候。

　　我注意到最近國家統計局已經公布了第一季度中國經濟增長的數字，也有學者說，這樣看上去還算不錯的數據，也反映了一個問題，我們過快或者是僅僅依靠財政巨大的推動，使得經濟走出了低谷，那么我們原先所期望的經濟結構調整的任務是不是被忽略了呢？在座的企業家也有切身的感受，經過這么多年的發展，我們的優勢中國的企業立下了汗馬功勞，但是產業鏈怎么提升、我們的企業怎么轉型，未來中國企業的高成長性以及戰略價值的核心究竟在哪里？我相信，這也是我們這些企業家在經濟轉型，或者是經濟衰退的背景下，正在思考的一個問題。

　　第三，我們常說的可持續發展、綠色這樣的一個增長方式，或者模式，好像是需要花錢的，是需要抬高我們運營的，乃至于其他方方面面的成本和費用的，這就出現了一個矛盾、困惑。本來在經濟收縮的時期，方方面面的業務、錢顯得比較緊，那么為什么在這樣的情況下，還要提進行綠色的超越？我們這個論壇的主辦者——中國企業家俱樂部的朋友，他們提了一個詞匯，叫做“好的虧損”，我覺得這個詞匯其實是想告訴我們，所有的戰略問題和眼前的問題，都會有一個平衡點。這種平衡點的把握，其實是對每一個企業家戰略思考能力的考驗。

　　我相信，這也是為什么我們在今天這樣一個經濟下行的背景下，反而要討論綠色超越這樣一個話題的意義和所在。

　　首先，請問萬達集團的王總，我們都知道萬達是一個是綜合體這樣的商業模式做了很多年，而且在很多中心城市都取得了很成功的案例。我也注意到，從08年開始，雖然經濟環境在下行，但是萬達倒是加快了自己的擴張的步伐。我最近注意到，凡是好公司，都是在經濟不景氣的情況下，逆勢在做生意的，而不是像通用汽車這樣的公司，環境不好就抽抽了。萬達在從中心城市向二、三線城市在復制過去這樣成功的模式。那么，在這個過程之中，我相信王總一定積累了很多在一線城市的城市綜合體經營過程中的很多經驗，特別是鰥魚渴持續發展、環境友好等等這方面的經驗、做法。那么，這些做法怎么移植到二、三線城市的擴張之中？您怎么看在現在這樣的一個時期，反而要拿企業家俱樂部朋友們的話說，增加一些好的虧損，來為未來做一些戰略上的準備和考量？

　　王健林：其實，我覺得“好的虧損”這個詞不妥，不一定是好的就是虧損。其實，就是咱們綠色公司很重要的含義，就是可持續，是基于這點思考。

　　綠色公司大家每個人戴一個標志，這個帶子也是綠的，今天上午的主持人穿的是綠色的襯衣，我發現幾個老外戴著綠色的領帶，上午我也在思考，什么叫做綠色公司呢？新詞一個接一個，前幾年講社會責任，社會責任咱們中國還在努力建立一個評價體系，這個評價體系還沒有建立出來，還尚且沒有正式地公布，又來了一個綠色公司。后來我想，其實都差不多，社會責任也好、綠色公司也好，都差不多。作為所有有責任心的企業，還是綠色的公司，還是好的公司，最基本的定義是能夠很好地活著，能夠持續地活著，首先自己能夠持續生存、持續發展。咱們講科學發展觀，其實跟綠色公司的定義是一樣的，甚至有指導的意義，科學發展觀也講了可持續。

　　可以這么講，萬達不僅創造盈利，我們也正在創造一種商業模式。我在達沃斯有人恭維我說，你是一個創造模式的企業家，我覺得有點貼邊，我們正在創造一種模式。這種模式就是我們在做持有型的，萬達獨創的生活體，就是在購物中心加了很多中國人喜歡的吃喝玩樂的東西，游泳館、滑冰場等等，所以綠色公司就是要持續發展。

　　我做住宅地產的時候我一直在思考，每年我占用幾千畝地在蓋，后來我想這個地總有一天蓋完的時候。你能夠永遠維持這么大的規模嗎？比較難的。

　　第二，蓋完了房子以后，你的公司價值，其實所有的物業就是一個看門人，你的公司價值在哪里呢？所以，我覺得有風險，那個時候就開始想轉型，只不過一開始不成功，做超市公司、制藥公司我們都沒有找到門路，比如說我們的土地資源占用是一次性的，蓋起來以后按照現在的鋼筋混凝土的理論，比較成熟、比較好，200年不會倒。再一個是穩定的現金流，同時，突然間我發現創造商業模式，跟現在的形勢很相符合�，F在的就業很困難，我們一個大的城市綜合體，平均每個綜合體大概可以解決8000人左右，大一點的1萬多人。就業比較多，稅源也是持續交稅，因為屬于現代服務業，好像跟現在經濟要號召的貼邊。

　　其實，我覺得繞來繞去一個話題，搞不搞綠色公司，不在于你戴不戴個牌牌，也不在于別人給你發一個證書，關鍵是自己心里，關鍵是企業的思想和文化是能夠持續發展，能夠保護環境，能夠盡可能減少對于資源的占用就OK了。所以，你要叫我說對于綠色公司的理解，我覺得首先企業能夠持續發展。你企業不能持續發展，你火了10年或者是20年就倒了，這個公司不算綠色公司，綠色公司至少是長壽型公司，你能長壽，你持續有現金流，你能持續履行社會責任，才能不斷地發展，才是一個綠色公司。

　　何力：王總始終在強調商業模式的創新和公司發展的可持續性，我覺得非常重要。其實我們也注意到，萬達在每個中心城市的發展之中，不同業態之間的銜接和配合，做得是非常精準的。

　　比如說都會有一個核心大品牌的超市，然后有其他的各種各樣的配套。我個人有一個問題，比如說我們這樣的模式，如果到二線或者是三線城市，如果那個城市大品牌的超市，比如說沃爾瑪還沒有戰略要進入，那么在商業模式上怎么去配合好呢？

　　王健林：你這個問的是綠色公司嗎？好像不是。

　　很多人腦袋里，其實4年前我有一次演講，專門講一個問題，不要迷信500強，講兩個觀點，一個從我們在接觸的這些零售業態當中的超市類型當中，沃爾瑪、家樂福都不是經營最好的。第二個，文化類的企業，我們最早比較迷信國外的企業，我們跟美國的時代華納公司簽了一個合作協議，最后弄了三年大家解約了。解約的原因一個是政策上的經營，老外不能參與文化、電影企業的經營。第二，我們覺得它經營沒有達到雙方約定經營的水準，它經營了三年全是虧損，我們接過來的當年就盈利了�，F在我們自己管了5年，每塊屏幕的平均收入是全中國行業平均收入300%。它號稱世界第一文化企業，我接觸了好多世界500強的企業，因為我們租賃的對象絕大多數都是跨國企業。包括我們的全國管理公司，我跟全國6家知名的公司簽了管理協議，其實在執行當中發現，很多的公司的名氣很大，在管理的精細和本土化也缺很多的東西。所以，你剛才說的超市，去哪個城市呢？一般沃爾瑪、家樂福在核心城市，地市級的城市很少進。但是，地市級有很多本土化的超市，其實全國經營最好的是大潤發，再往下來是一批區域性的超市，只不過他們沒有資金能力，不能建立大區域的配送水平，不能支持他跨區域的發展。所以，我們很注意到不同的城市配不同的店�，F在，我們有50家接近60家的跨國企業的戰略合作伙伴，大概有5000家左右的中小合作伙伴，其實去每個城市都可以配不同的店。是不是沃爾瑪或者是家樂福，我覺得看不出他們的優勢在哪里。

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