有效的管理，經營持續性，別忘了盈利是常識，同時還得結合自己所處的發展階段，還有您手下到底有什么樣的人才，可能你真學不了這樣的服務，你也學不了沃爾瑪。我們自己有什么人，就做什么事。所以這就是我們對于連鎖的一些理解和思考。

　　楊德宏：韓東我覺得他是從國外的零售企業到國內的零售企業，他經歷了這么多之后，他進行自己的思考總結一下東西，現在又回饋給我們現在的零售企業。如果我們在座各位有在商業過程當中有剛起步階段的各種疑問的話，可以找到他們去做一些咨詢。

　　剛才大家都提到說經濟危機到來了，是不是真的到來？對中國有多大的影響，現在實質上大家說得都不是太清楚。不過剛才周總說了一句，東莞是重災區。既然我們這個對話主題就是商業奇跡是怎樣創造的，那么我們想，我們能不能說再創造一個奇跡，在整個經濟危機過程當中，我們的企業不會說像國外的一些企業一樣，說我們的銷售會下滑，反倒我們能保持一個健康的等于。如果這樣做的話，現在我們開始應該做什么？我們戰略上應該怎么去改變？我們應該做哪些準備？我想周總，你是重災區，應該思考這個問題是最多的。

　　周總：一講到重災區，尤其是那些風投公司想要給我捐錢的。的確，東莞大家都知道是全球的制造業名城，外向型經濟的特點非常鮮明。這次的確對東莞的影響是比較大的。有人會問你們尚好便利店會不會有影響啊？之前我也講了，這是好的業態，也是我們選擇它的主要目的。這個業態，在這個時候我們沒有受影響。我們在03年SARS的時候同樣沒有受影響，人們去大賣場的時間機會少了，但是反而到我們便利店去消費的時間多了。因為那個時候人不能扎堆，買了就得走。而我們那個地方五秒鐘就可以完成交易。

　　今年，上海連鎖經營研究所顧老師去到我們東莞調研的時候，他覺得發現一個很奇怪的現象。他說越是經濟危機，怎么東莞開店的人越多。我們以前幾年前的經驗就是說到過完年的一個月、兩個月里面，是開店的低谷，加盟的人會更少。但是今年相反，已經有幾十個人度排著隊找我們，說要找一個合適的店鋪，他現在要開店。到今年二月底已經簽完合同要計劃開店的有十五個，比以前多了很多倍。金融危機對我們的影響，從我們整體的財務數據來看是沒有太多影響的，可能是客流量少了一些，可能會都了一些外來務工的人。但是整體來講，它的客流量少了，但是它的客單價有所上升。

　　另外，對我們來講，還有一個更好的，就是危機中的機會。我們跟我們所有直營店的房東都有一個智慧函，要求把我們的房租降低。所有的房東看到智慧函，都同意了。我們在去年年底托管了兩百件店，把一些離散的品牌因為托管，這也是接下來我們要在風險危機中所蘊含的一個商機，我們可以通過這段時間里面做快速的一個規模擴張。

　　這是我們企業在這個時期里面所采取的方法。

　　楊德宏：非常好。我覺得大家都在說經濟危機影響，剛才周總這些數據就是說他感覺到很鎮靜，他看到的是數據，而且看到雖然客流量少了，但是客單價提高了。另外也是抓住這個時機，能夠把房租降下來，同時把小的企業兼并過來，擴大自己的規模。危機對某些人來講可能就是一個發展的機遇。但是對便利店是這樣，對購物中心呢？我想孫總，如果你到他們購物中心去見過的話，它里面的品牌種類非常多，尤其現在大家都講奢侈品品牌受到的影響沖擊是最大的。剛才孫總在面對這種狀況下，你的感覺是不是跟剛才周總感覺是一樣的，而且你們現在采取了什么樣的策略或者是措施，能夠說和你的租戶共同度過這個危機？

　　孫總：確實面臨金融危機所帶來的對實體經濟的沖擊，所處的不同行業，感受的領域是不一樣的。對傳統零售行業，包括零售行業有著不同業態，也會有不同的感觸。剛才趙總說了，對大家的衣食住行沒有太大的影響。對我們購物中心來說，它不僅僅是一個超市、餐飲和我們服裝，它是一個綜合的業態。對它的影響應該說還是比較明顯的。這個比較明顯的影響主要體現在哪呢？主要體現在隨著人們對經濟危機未來收入的預期所形成的消費信心，帶來對消費的謹慎。這樣，把我們整個購物中心的消費增長的速度來講應該說有所放緩，比去年增長速度40—50%的速度明顯減緩了。對我們來講如何面臨這種經濟形勢？如何度過這種難關？

　　我剛才跟趙總額有一個同感。實際上在一年之前，在我們實現了扭虧為盈，在非常充沛的現金流支持下，我們提了如何去擴張的一個思路。今年，應該說我們把這個擴張的思路如何在經濟危機的低潮當中，實現低成本的擴張，應該說已經列入到我們原來的計劃當中去。以擴張來度過危機，應該說難度還是比較大。首先還是應該如何做好我們現在的購物中心，使它的業績和業內的影響達到了它的一定影響之后，可能對我們來說，在去新的拓展的時候，會更容易一些。

　　月初，我們剛剛召開了我們公司的年度工作會，針對我們所面臨的經濟形勢，實際上我們做了一個很好的戰略實施或者戰略分析的一個研討會，對我們所面臨的形勢和這種形勢提供我們機遇，以及我們所具備的優勢在哪，我們的不足在哪。我們有一個很深入的研討。針對我們的優勢，我們可能在今年的經營過程中我們會強化。比如說我們營銷，針對我們如何強化我們的優勢來形成對消費者的一個聚客的能力，幫助我們一些品牌的生存。同時，對我們店式方面，應該加大我們人力資源的配置，資金的投入方面，彌補我們的一些不足。

　　比如說，我們在做我們品牌提供團購方面的增值性服務的時候，我們可能在這個方面應該有比較大的一個動作，占領這個市場的份額，應該是我們下一步要考慮的重點方面的工作。

　　楊德宏：看來，大家真不愧是他們曾經創造奇跡，而且為下一輪奇跡做了準備。趙總這邊是不是也有這種感覺呢？經濟危機來了，你們是不是也有準備呢？

　　趙章光：說實話，今年1月份的銷售已經超過五千萬了，今年初一到現在為止，昨天是二月初二，1月份已經超過了五千萬了。

　　大家都知道101是防脫的，去年有一款養發的、美發、亮發的，包裝很漂亮。所以，同志們眼光要看得遠，假如說養發賣得很快的話，不到下半年，101就沒有了，沒人要了。為什么呢？因為消費者認為這個包裝好看。所以告訴年輕同志們，眼光要看遠。

　　楊德宏：從趙總的談話當中，我看他根本對經濟危機的感覺不是特別大，反倒對這些假冒產品感覺很多。最后，想讓我們的韓總談一下，從一個顧問角度來看，在金融危機當中，如果你告訴在座這些零售商如何度過這場危機，或者我們如何再創造下一個奇跡的話，你覺得我們更應該注重的是什么？

　　韓東：我覺得方方面面有很多，但是我覺得首先要補課，這十幾年來我們一直在發展，我們漏了一個很關鍵的課，就是我們對我們自己顧客的關心和研究這一課，我們應該在這個時候補課。其實，做企業真正比較理性、數字化的顧客研究，我不知道占多大的比例。我們這一堂課一直比較缺，就是要解決我們消費者為什么要購買，他在什么時候要購買。特別是在現在的階段，人們的消費發生了特別大的變化。原來我們理解的消費，大多數是指購物、逛商場，買東西。但是現在實際上人們的消費更多樣化，包括了餐飲，包括了購物，包括了休閑，包括了去唱歌、包括了兒童，甚至人們把教育也放在了消費的行列。我覺得這一點就是孫總那邊的金源我們也特別深的一個感觸，就是樓上的部分變成了家居、家庭和兒童為主的。

　　另外一點就是時間。有時候時間這個話題也是擱我們楊老師那兒得到了啟發。我記得兩年前楊總在深圳一次會上提到德利多福研究，消費者排隊的消費時間等待，亞洲人是一個數字，西方人是一個數字，實際上這也是對消費者的一個研究。實際上時間的拿捏對零售商來說是很長的。我們既要延長我們對購物場合內的停留時間，我們又要盡量的縮短它在我們這兒的等候時間。這是一個技術的工作。

　　另外，比如說大家經常會，比如說不論做餐飲的，做百貨的，大家都在大街上發DM，發海報，發這個，有多少人算過你發這個海報是多長時間收到反映？我覺得這樣對有效的提升你的營銷，這都是很重要的。這方面我們也還要再研究。

　　另外一點就是服務。大家都在談論服務，我想強調對于消費者的服務是要有尺度的。我們舉一個例子，比如說我們在座中的各位，陪著您的夫人走進白領，然后服務員特別高興的跟您說，先生，您又來啦。所以我覺得服務、關懷是要有基準、標準和尺度的。

　　最后，我們還要關心一個什么是消費者不需要的東西，他還在購買。我們很多消費者走進了商場，走進了購物中心，甚至電火鍋的時候一點會點很多他不需要的東西。這個也是我們研究的一個方向。所以我們覺得在這個時候，我們應該冷靜下來，好好關懷一下我們的消費者，關懷一下我們的顧客，尋找到你最可愛的人。

　　楊德宏：剛才他的一個建議，無論有沒有經濟危機，那么下一步對我們經濟零售業來講，我們下一步更多的是對顧客的研究。

　　今天的時間關系，在座這四位嘉賓都跟大家分享了很多他們成功的經驗。那么，大家也看到，雖然我們從媒體各方面看到經濟危機到來，但實際上狀況可能和我們聽到的并不完全一樣。所以我想正像我們溫家寶總理所說的一樣，信心比黃金更重要。我們在這里也呼吁大家要堅定我們的信心，要分享我們這些成功者的經驗，讓我們一起在這個經濟危機這場風暴當中再創下一個奇跡。謝謝。

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