楊德宏：謝謝孫總。我覺得說得非常好。很重要一點，一個企業的成功在于它的戰略。但是我們中國的企業家往往討論的戰略也是討論很多，但是這個戰略是怎么來制定的。就像剛才孫總所說的，它可能不是一個很短期的，是一個長期的，尤其像shopping more這種投資是看重的長期的一個目標。

　　還有，如何跟這些商戶實現價值互動，能夠實現共贏。所以在座的各位你有什么品牌想去燕莎茂去開店的話，可以找孫總交換個名片。

　　接下來，把問題給周總，周總是開便利店的。中國在改革開放之前，實際上中國的商業業態非常簡單，我們就是百貨商場、副食店和雜貨店。改革開放以后，我們業態分得非常多，比如說有超市大賣場，專業店、專賣店、便利店等等。在所有這些業態當中，我們都覺得便利店是最難做的。因為它要求的不僅僅是你提供24小時的服務，更重要的是你要能夠提供顧客在那一時刻所需要的商品。所以說，有些人講，便利店不是商場，而是一個服務的概念，不是賣東西的概念。那么，我想周總當初在選擇這么多的業態當中，你為什么要選擇做便利店這個行當呢？

　　周總：我先簡單自我介紹一下。我來自廣東東莞，也像汶川大地震一樣，這次金融海嘯的重災區就是東莞，我有來自那個地方。剛才主持人問了，便利店這個行業可能是最難做的。如果說跟專業店來比的話，的確它的難度相當的高，因為它一個是品類很復雜，而且它不僅僅是賣東西，它可能是要通過賣東西來體現服務，或通過服務來銷售商品。

　　當然，作為我們來講，我們尚好便利店在整個行業里面也是一個小字輩，我們做這個也才做了六年。我本人從事這個行業雖然有十年，但是這個品牌還是一個很年輕的品牌。當初從事這個行業，我有三點這樣一個體會，可以跟大家做一個分享和探討。

　　第一個，這個行業、業態其實在零售里面它還是一個很好的業態。為什么這么講呢？因為我們這個便利店品牌里面，就有一個品牌它的名字就叫36524，是河北的，這個就是一個很直觀的形容。就是一年365天24小時都是跟我們每一個人的生活是息息相關的。所以這個業態講它好，就是因為它跟我們的日常生活是每分每秒都離不開的。而且，中國最大的市場，最多的就是人。所以你擁有一個最廣闊的消費市場，這是我選擇這個業態的第一個原因。

　　第二個原因，它有一個好的盈利模式。怎么講呢？剛才主持人也講了，這個業態它不是一個單純賣東西的場所，它的確更多的是要體現在服務上面，要給人便利。所以，我們的賣場里面商店里面，除了會有兩三千個日常必需品之外，我們還會提供一系列的便民服務。比如說現在信用卡的還款，你可能不需要去銀行排隊了。比如說情人節你要給你的愛人送一朵鮮花，那么她在外面，你可以通過網絡實現。比如你今天的皮鞋臟了，你跑到我們身邊的便利店里面去，有免費的擦鞋。還有收發特快轉遞，還有代訂生日蛋糕，還有交水費、電費、煤氣費這樣的功能都可以在我們的場所里面實現。所以這是一個社區的服務中心，這是我們選擇它的一個理由。

　　還有，現在的經濟時代是供大與求的年代。有句話叫終端為王，再好的商品沒有銷售通路也體現不了它的價值。只有掌握了通路和銷售渠道，才能夠贏得整個流通環境里面的話語權。所以這也是我們選擇這個行業和這樣一個渠道的很重要的理由。當然，還包括我們現在嫁接了特許經營的模式，我們以特許加盟為主要的發展模式。目前在珠三角，我們有八百多家分店，這個也是我們的網絡優勢。所以基于這樣的幾個理由，所以我們選擇了便利店。

　　楊德宏：八百多家，我們看來當初周總他們在選擇這個創業，做這個便利店的時候并不是很沖動，他們考慮得非常成熟。而且他提到了一個網絡渠道的概念。通過這個網絡的渠道概念，給消費者提供的不僅僅是商品，而且還是服務，把每個便利店都變成了社區的服務中心，我覺得當時他們想得是非常清楚，非常的有戰略性，也是他們成功的所在。

　　還有這位嘉賓，韓東，是華商安生執行公司的總經理，韓東總叫我老師，我也把他當成學生。我覺得當時把他的名單放到我這里的時候，我就想為什么把他放在這里面，他也不是做零售業的。后來我就想，韓東的成長過程，他曾經中國外資的零售商那里做財務，后來又到了一個搞信息系統的公司做顧問，后來又自己成立了咨詢公司。他這個成長過程，現在他做了像山東的銀座，長沙的友誼阿波羅，還有像北京的城鄉超市，很到這種全國著名的企業都是他咨詢的客戶。這么一個年輕的小伙子，怎么能夠讓那么高高在上的老總能聽他去講這個商業怎么去管理，應該怎么怎么去做。韓東我覺得這一點，你應該在這里跟大家分享一下你是怎么做到的。

　　韓東：確實楊總我們一直是良師益友。我們叫源于商業、服務于商業的這么一支團隊。其實我覺得作為在國內做零售業的人來說，我們這一代人，差不多快四十歲的人是最幸運的一代人，因為我們職業生涯成長這十五、六年，正是中國的連鎖業，中國零售業，甚至可以說是從無到有的十五年，我們正好個人的生涯就是這么走過來的。我自己先后在百盛百貨后來又在銀泰百貨中任職。在內資和外資的兩家商業集團中工作的時候會發現，國內的零售集團在很多方面，我們確實落后于國外的這種大型的或者說外資的連鎖集團。所以家樂福的前任總裁說過一句話：中國的零售業還沒有進入技術層面。很多人不太理解這句話。實際上，確實我們應該把技術這句話，把從IT技術的理解之外更多的來放大。我們會發現，國內的連鎖的零售集團，我們其實不只是在IT方面落后，我們在賣場的布局技術，我們在營銷技術，我們在連鎖架構的整個設計技術中，我們的理念，我們的方法可能確實是落后于國外的連鎖集團。那么我們華商安盛也正是借助這樣的契機，能夠把我們所理解到的對于中國零售業或者說中國連鎖零售業的這些理解，能夠跟我們的客戶來進行分享。這五年來，也可以說是取得了一些方式、方法和方向上面的一些經驗和過程。

　　所以說，我們跟這些現有集團相處的同時，我們還在跟商業地產的合作，所以形成了華商安盛特的模式。既然今天就要連鎖榜樣，我想把我們對于連鎖的一些理解說一兩點。

　　第一點，我覺得不論是連鎖的零售業，連鎖的餐飲業等等，我們在跟這些大型連鎖集團，我們在咨詢過程中，我們通常會特別注重兩點。第一點，就叫做且莫照搬照抄。上午，楊總在嘉賓訪談中提到兩點，利用大型商業集團也好，連鎖餐飲集團也好，我們利用這個階段進行一下思考。我們把原來照抄照搬的東西，怎么能夠變成更加深入的，我們不再盲人摸象，我們能夠更加整體的來理解。

　　舉兩個例子。某些專家，百貨集團老總給他們說能不能有一點租賃，他們說百貨不能租賃，百貨模式就是聯營。其實我覺得翻開咱們國家所有的規章制度，沒有人規定百貨不可以有租賃，百貨只能有聯營。所以我們覺得連鎖體系且莫盲目、照搬照抄，這不是搞文化大革命，我們照一個模式去做就可以。另外一點，我們在做連鎖變革的過程中，我們要明白一點常識。有時候我們身在企業中的時候，我們往往忘了常識。前兩天看梁文道有一本書叫做《常識》，說得特別好。我覺得我們做商業、做連鎖，我們不得常識就是贏取利潤。

　　我們在跟西班牙陶瓷的一個頂級品牌招商過程中和它接觸，西班牙的鬼子說了兩句話，當時我就暈倒了。他說第一雅致集團是一個家族公司，第二，雅致集團永不上市。反過來我們有的客戶，比如現在大家正在議論紛紛，同時也在激烈變革中的新華書店集團，新華書店集團現在都在上市，實際上我們很多新華書店集團每年的業績都接近一百個億，帳上常年會有十幾個億的資金。我問他們總經理，你為什么要上市，他說我也不知道要上市，領導說了要上市。所以我們會發現我們忘記了我們做企業的常識就是賺取利潤，這是我們的一個常識。就像你賣牛奶，奶粉不能往里放毒藥一樣，這是常識。

　　所以我們在跟客戶溝通的時候，把我們對于連鎖的理解，如何把國外的先進知識跟我們民族的連鎖企業有效的來結合，我們抓住了三點。

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