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2009年2月27日,2008中國連鎖榜樣頒獎盛典暨中國企業國際競爭力論壇第五屆年會在北京隆重召開。新浪財經全程直播本次盛典。以下為“商業奇跡是怎樣創造的(上)”對話實錄。
楊德宏:大家下午好,我是德利多福公司的楊德宏。這場的題目是商業奇跡是怎樣創造的。這個題目決定了我們今天邀請的嘉賓都是在改革開放三十年當中,為我們中國商業企業創造奇跡的人。下面我有請他們一個一個上臺。
首先是章光101集團董事長趙章光先生,金源新燕莎購物中心副總經理孫學啟先生,華商安生總經理韓東先生,思凱樂總經理曾花女士,上好便利連鎖公司總裁周興科先生。
剛才我已經說了,在整個中國商業發展改革開放三十年當中,你們都是創造奇跡的人。確實也是這樣,中國三十年發展得非常快,我曾經去過美國,在90年代中期的時候也看到,當時因為我們要發展連鎖,所以我也被派到美國去學習。當時我們連鎖確實知道得很少很少。十幾年過去了,我們中國的連鎖業應該說發展的規模在很多的品牌上,我們已經不輸給西方的一些零售企業。我記得有一個零售商開業的時候曾經邀請了歐洲一個很著名的連鎖企業總裁過來,他看了之后說:現在我們開業的水平已經不亞于西方的水平,甚至我們已經超過了西方的水平。
那么,今天,我就想在這里,我覺得這些有的是自己創業的,有的是國有企業的,有的是民營企業的。我就想,第一個我覺得我還是想給趙總提個問題,因為我覺得趙總的經歷跟我有一個相近之處。趙總是國家政府專家津貼的享受者,這是個非常高的榮譽。趙總是把一個健康的概念轉化為一個產品,又把一個產品用一個商業模式成功的轉到了一個企業。他現在整個全國連鎖經營的企業有三十多家。在過去短短二十年時間里,我算了一下,三千家的企業每周差不多有兩個企業要開業。這對我們來講真是一個奇跡的數字。趙總從一個專家轉變成一個商業,然后成功打造了一個企業,你是怎么做到的?
趙章光:我是溫州人,普通話講得可是不太好。你說的這個話題很大,我簡單說一下。我覺得三十年很快就過去了,怎么樣打開市場的呢?是被逼出來的。在座的經理也好、法人也好,任何事情要把質量放在第一位。我到日本考察的時候,日本東京大學的有一位大夫,那年27歲,滿頭全禿了,就是治不好。我到那里考察,覺得這個大夫27年治不好。他們說有沒有希望?我說看一下,到底是進行期呢?還是晚期了?結果一看,在進行期,我就可以治。我回去以后,馬上給他寄了這個藥給他,用了三個月以后,就長出了滿頭秀發,他非常高興,到中國來感謝我。
過去,我們在宣武門內大街179號,那時候就一個服務部。日本的富士電視臺到中國采訪我,日本東京的那位大夫到中國來感謝我。日本富士電視臺立刻把鏡頭轉給他了,這個節目在日本播送了七分鐘。朋友們,做生意有時候你還是要靠機遇的。第二次又挺巧的,也是86年、87年的8月份,鄧小平同志考察日本的時候,發現日本的首相是斑禿,小平同志知道我們中國中醫中藥,然后回國以后跟當時中國衛生部部長商量,因為我們這個企業當時是北京市下面的一個福利型企業。據說當時小平同志委托王貴英副會長將這個藥送給日本的首相,吃了以后,三個月內長出頭發。后來,多少人到中國來旅游治療。后來,88年6月份,89年6月4日,我們一下子市場就下去了,然后下去就起不來了。
楊德宏:當時您也遇到一場像今天的金融危機的局面呢?
趙章光:不一樣。我們本身是從門診部出來的,我那時候是第一代,后來第二代、第三代、第四代,翻到去年底國內是2600家,不管是大城市、小城市,北京現在就有80家。距離2.5—3公里之內就開了一家連鎖店。
開了連鎖店以后,現在店里的每個店的店長,尤其是大學畢業的,朱熔基同志不是講了嘛,開的開、放的放。所以我們公司的大學生經過培訓以后,就都上崗了。所以開連鎖店到現在,國內就2600家店。
楊德宏:趙總總結得非常好,第一,我們要抓住很好的機遇。第二,他找到了一個很好的連鎖的擴張的方式。接下來,他又說在連鎖過程當中很關鍵的在于這個服務。對于他們整個的銷售服務各方面也下了很大的功夫。所以我們想一個企業成功的過后不是偶然的,有它必然的一些東西。
接下來,我想請我們金源燕莎購物中心的孫總。大家知道嗎?在亞洲最大的購物中心在哪里呢?在我們中國,就是在我們北京,就是我們金源茂。當初在金源茂的建設過程當中,很多人都抱著懷疑,這么大的金源茂,你能夠招滿嗎?將來能掙錢嗎?大家帶著很多的疑問,尤其同行的這種疑問更多。在這種情況下,算總的管理團隊不但把這個茂成功的開出來了,現在在短短的幾年時間已經開始盈利了。這個應該講,是我們中國商業真是一個在商業茂領域的一個奇跡。下面,請孫總講講他的一些體驗。
孫總:大家下午好!非常榮幸,也非常激動有這么一個機會跟在座的專家、教授和我們連鎖榜樣的企業家們一塊交流學習。說創造了商業奇跡,跟在座的大家相比,尤其像趙總,我覺得可能我們還談不上。為什么這么講呢?因為我們還沒有和像白領這樣的品牌把手握在一起,為我們的成功女士聯手來提供高層次的服務。從我們金源茂這個項目從開幕到開業,走了整整四年的時間。我們用了不到一年的時間從籌備到開業,這里面包括我們的裝修,包括我們的系統的建設,還有我們的招商,所有的這一切,一切按照我們預定的時間04年的10月24日正式的開業。開業后,也經歷了人氣不旺、商氣不旺的這么一個過程。我們又經歷了三年的過程,我們實現了盈利。到目前為止,我們說面臨的金融危機對我們整個經濟形勢不利的情況下,應該說我們能夠生存下來了,我覺得這應該說是幸運。
從這個經歷過程當中我感覺有這么幾點體會。第一個體會,作為一個企業,作為一個項目,首先它的戰略選擇和戰略定位是非常重要的。那么,我們作為一個國有控股的這么一個企業,首先我們選擇了傳統的零售行業。那么在傳統的零售行業又選擇了在北京做這個大型的購物中心。應該說從北京的經濟形勢的發展和居民消費的水平,具備了支撐這個茂生存的基本條件。所以,這個對我們來講,在選擇和定位上是至關重要的,因為它決定了我們所做的方向。哪些是適合我們做的,哪些是不適合我們做的。可能這里面有一個很好的體會。
再一點就是在戰略定位做了選擇之后,怎么適合這個行業,吻合這個行業發展的規律?建立起適合自己的這種商業的模式。對自己的今后三年、五年以至今后二十年的發展有一個很好的盈利的支撐。
第三點,我覺得一定要有一個非常核心的理念,這個理念一直貫穿到整個經營過程當中,就是要提供或者要創造價值,創造服務的價值,而且要實現供應。只有建立在這種基礎上,才能夠提升企業整合資源的能力,只有有效的把企業內部和企業外部的有效的資源整合到一起,才能夠真正的聚攏人氣,形成商氣。這也是我們金源茂把它作為世界國際化的中國茂,北京商業的聚焦點,也是我們的目標所要求我們要具備這種能力。
最后一點體會,也應該說我們的何教授在下午的開篇也提到,其實非常重要、關鍵的,一定要有一個專業化的團隊。那這個專業化的團隊應該是有它專業的經歷,因為畢竟你在這個行業里面要傳承行業的一些繼承的經驗。作為先鋒茂的公司來講,你沒有專業團隊,整個市場把握我想一定是有問題的。所以如何把握市場,去引領消費、創造消費,為消費者提供更好、貼心的服務,進而為我們的品牌商,我們的合作伙伴能夠創造盈利生存的增值的價值,這也可能是我四點體會。
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