康炳華：謝謝各位。我實際上雖然曾經在IBM公司工作，但其實我一直是零售人，因為我在咨詢公司工作都是專注于做零售行業和銷售品牌行業的管理咨詢顧問。我之前是在沃爾瑪公司，也是做具體的這樣一個零售的運作。現在，我所在的公司就是上海天鼎摯愛食品有限公司，是一家專門專注于女性時尚產品的運營公司。本身，我們自己首先創立了一個品牌，也很符合我們這次大會，就是說我們要拉動內需，我們要創立一種能夠走向全球化的品牌的一種愿景和愿望。這也是我們公司成立的背景。

　　我們自己創立的品牌只在2008年1月份的時候，剛剛成立了這樣一家公司，當然我們也要跟產業資本進行結合。實際上，我們是有原始的股東，他們有這樣的愿景，在中國首先創立一個品牌，服務中國的消費者，未來走向全球的品牌。所以有這樣一家背景公司的誕生，我們也是看到了這各行業發展的潛力。

　　我們都曾經在五百強公司工作過，但是我們更犧牲見證五百強公司的成長。但是這條路很艱難，但是我們愿意從這做起。所以我們創立了時尚品牌以后，我們在六個省市，北京、上海、深圳、大連、沈陽、南京開設了十八家店鋪，都是這樣的購物中心和百貨店里，被所有消費者所認可。在這一年中，我們經歷了很多的困難和壓力，但是我們更多的是喜悅和分享。所以，我們中國的消費市場，中國的潛力是非常巨大的。我們在做這樣的品牌和做這樣的公司過程中，我們覺得我們可以參與其中，我們是覺得非常愿意繼續去服務這個市場的。

　　錢平：在這個金融危機遍布全球也影響到中國的時候，我想我們在座的很成功的連鎖企業的老總或對這方面感興趣的服務商也需要關注一下我們怎么樣幫助連鎖企業更好的渡過難關，特別是在風險控制跟財務控制方面。因為我們光想我們怎么增長，不想我們怎么樣過冬，這可能對我們的企業變成一個百年老店會有不少影響。在這方面，我想請教一下我們的李教授，因為他為我們中國的品牌，在過去二十多年時間里面有好多實戰的經驗，也寫了好幾本書。我想，中國的品牌，怎么跟別的品牌不同。因為現在中國的百貨公司，連鎖、餐飲都很多，就是怎么樣打造出來中國的麥當勞，中國的沃爾瑪？就是在今后的五年里面，應該做哪三件事，我覺得這個事情可以請教一下我們的李教授。

　　李光斗：時間關系，我長話短說。我剛才也做了一個介紹，其實我們就是為中國的企業做兩方面的服務。一個叫品牌的管理，一個叫營銷的推廣。中國的品牌，我覺得發展到了一個十字路口，因為改革開放三十年，中國品牌是以什么來在全世界建立形象呢？低成本、勞動力價格便宜。所以，可以到處買得到中國貨。但是中國的品牌形象在全世界比較糟糕。但是我覺得任何東西叫物極必反。我們看到世界的金融危機給中國一個崛起的機會。那么通過什么樣的方式崛起？我覺得讓全世界的人對中國的品牌有信心，這是一個最高的目標。那么，最低的目標是什么？讓中國的消費者對中國的品牌有信心。

　　那么再有一個最簡單的，我覺得商業連鎖是讓中國的消費者放棄這種購物的這樣一種。我到哪里購物？說購物環境的區別。我這里提到產品的精致化，一個叫形象的國際化，一個叫終端氛圍化。消費者買東西關鍵在于我在哪個地方收到的服務和氛圍怎么樣。為什么小孩子愿意吃麥當勞，并不是因為麥當勞的口味好，而是小孩子在麥當勞，它的色彩、音樂，以及服務的態度，包括肯德基擁有北京市六十萬個小孩子生日的資料。他過一次生日，他會難忘，這叫體驗經濟。還有傳播的精準化，你要知道你的產品是賣給誰的，你對誰有什么樣的訴求。我覺得把握住這幾個方面，中國的企業可以做到無往而不勝。

　　在某些領域里面，中國的企業已經可以占領先機了。比如二十年前，中國的女孩子要嫁人，要買平面直角的二十一寸帶遙控的電視機。我覺得在這樣的時候，中國的餐飲品牌，中國的食品品牌，雖然我們遇到食品工業的危機，但是世界上最好的茶葉應該出在中國，而不應該出在斯里蘭卡，也不應該出在其他的任何地方。

　　第二個，就是服裝行業。一個崛起的大國一定要有自己代表性的品牌。比如日本在以前沒有崛起之前，日本的服裝是拿不上世界臺面的。韓國以前也是在94、95年的時候，315晚會是暴光韓國的品牌，說三星是什么樣的，LG是垃圾的代名詞等等。但是現在韓國的品牌，我去韓國考察一個品牌，它賣得比耐克還要貴，在金融界開了店，在上海也開了店。所以一個崛起的大國，一定要有它的品牌。品牌是國家文化的軟勢力。具體怎么做？中國人勤勞。剛才講過，在上海做了一個概念，就用麥當勞的標準做中餐，最后結果非常好，開到一百多家店。因為如果你在麥當勞的旁邊有一個中式的快餐，消費者一定會選擇中式的快餐。包括真功夫，它也融到了非常多的資金。我覺得在這個餐飲業，服裝業，商業零售行業，我覺得中國的企業是有非常大的機會的。尤其現在金融危機，資產的價格上升了。亞洲金融危機的時候，我曾經去給雅戈爾做過一個咨詢，當時說是我們要收縮戰線還是要擴張？最后達成的結果就是擴張。正是雅戈爾從那時候開始到現在在中國已經開了三千多家店。包括我們看到了東單的旗艦店，都是以購買的形式。包括麥當勞從來不說自己是做快餐的，是說自己是房地產的運營商。

　　由于時間關系，就講這些。

　　錢平：剛才我們談了比較宏觀的，下面我們談比較微觀的。讓他們做過比較好的連鎖案例給我們分享一下有些事情做。剛才李教授講了，肯德基這樣的連鎖企業對小孩的生日特別重視。我們過去也有這樣的企業，包括在座的依文也是對它的服裝顧客非常的重視。下面，有請顏總給我們介紹一下。

　　顏艷春：今天中國連鎖的品牌已經走向全國的市場，而中國市場本身現在已經變成一個世界型的市場。你的競爭對手可能是世界級的。我們的消費者，現在他們有很多國際性的眼光，更挑剔。今天，我們怎么從IT的角度，怎么去發現這樣一些變化。比如說我們在推動一個顧客心電圖，這個李小妹，這個美女，我們看她的心電圖，來購一次物的話，會有一個尖峰，在下一次購物的話，會有另外一次尖峰�？此�的波長和峰值你就會發現，可能兩個月來一次的變成了五個月來一次了。在這個時候，你再去看她的購物欄和消費行為的時候，你就會采取行動。

　　同樣，我們在超市連鎖這邊也有同樣的發現。這樣一種能力的話，我們希望能夠幫助到我們的連鎖企業，從顧客的價值，顧客的心電圖出發，來挖掘整個的需求，來推動后端的供應鏈，推動你的物流。所以從這個意義上看，這個是需要一個IT的支持。所以，我們會在這方面給大家很多的幫助。

　　錢平：我們都知道，中國的電器連鎖有四大巨頭，原來就是國美、蘇寧，另外有上海的永樂和北京的大眾。當時上海的永樂和北京的大眾，在中國最大城市，具有很多的人口。所以擴展速度慢一點。但是江蘇的蘇寧，因為江蘇市場比較小，不能滿足自己的需求，所以它很早就向全國擴張。所以現在來看，這四家其實就變成兩家了。雖然名字還在。所以在連鎖怎么做大做強巨大的問題上，請楊總給我們分享一下。因為楊總的公司有一個解決方案叫新店整體方案。你特別要到外地去，怎么樣選擇一個好的地方。你水土不服，怎么樣在最佳的時候，給你這個新店開出來，在12個月之內就能得到當地客戶的支持。

　　楊德宏：一般在這種場合我都很少去做我們工作的一些介紹和宣傳。既然提到了說我們做了一些給客戶開店的一些服務，我現在可以告訴大家我服務的客戶是誰呢？就是家樂福、百安居、宜家家居、屈臣氏等很多的國際化公司，在國內我們也有像北京華聯、京客隆等等。基本上我們服務的這些企業都是國際化的知名品牌企業，或者國內的連鎖業的知名品牌的企業。

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