1月9日，2009長江年度論壇暨長江年度人物頒獎禮隆重舉行。2009年長江論壇將把視角轉落到企業自身發展的微觀語境下，旨在通過探究商業模式與領導力等事關企業生存發展的兩個重要維度，邀請學者、企業家代表，共同分析探討全球化下企業的生存發展之道。以下為“話題三：創新中的中外比較”的文字實錄。

　　主持人：　《21世紀經濟報道》主編 劉洲偉

　　對話嘉賓：Ricardo Perez Garrido

　　遠東控股集團有限公司董事局主席 蔣錫培

　　美特斯邦威集團董事長 周成建

　　中國動向集團有限公司創始人及董事會主席 陳義紅

　　漢庭酒店連鎖創始人、董事長兼CEO 季琦

　　蔣錫培：

　　你要太大轉型有兩個條件，第一就是外部競爭，逼的你必須領先；第二要有轉型的條件。

　　現在你要兩條腿走路，我們先把自己公司做好，從產品經營到資本經營的結合，這兩條腿也得拉長。

　　另外適當時候可能真正放一點股權，包括你的債券投資人，包括你的管理層，用它來建立，用它來招募，用它留住這個公司需要的人才。

　　周成建：

　　今天也是中國企業走向世界的啟蒙，也是一個開始。

　　中國是最不缺人的國家，因為中國有這么多的人，我認為中國管理學習能力都非常強的，為什么每家企業都碰到缺人的問題，這就是管理系統如何去建的問題。

　　我認為這個時候是我們走向世界一個非常好的機會，因為這里面有幾個成本在里面，中國產品角度來說優勢也是在那里。還有從人力資源來說，我們和全球比較我們中國人力資源成本是相對有優勢。

　　陳義紅：

　　中國制造業一個是同質化比較強，不管做那個行業，都比較同性化，我們想突破。

　　我們不缺人，我們缺有文化對這個行業有深度認識的人。

　　我覺得對一個企業家來講，你最重要的是未來要什么，你要明白，你要什么，你未來不要什么，你要清楚，可能你什么都想要。有意識地放下速度對未來增長有很大的幫助。

　　大家不要太看重股權結構是不是很合理，因為我們還沒有到這個階段，更主要我們是不是有很高學習能力，我們決策是不是符合我們企業的階段，這個可能在目前來講，可能會更重要的一些。

　　季琦：

　　我覺得中國目前企業發展過程中，創新更多是需要向西方學習，包括商業模型，包括很多管理經驗，包括企業結構建設，更多是學習，比較少的創新。

　　國外成熟然后拿到國內來，所以創新不要窮創新，什么沒有還創新，如果你把國外模型消化透了，可能比創新更高。第二對于中國目前創新基礎來說也不具備。

　　中國服務才是未來中國產業方向，這次危機更是給中國非常好精力，拉動內需就是把服務行業做起來，如果做不起來中國產業起不來。

　　劉洲偉：我們這場主題叫做中國制造，如何締造商業傳奇，也就是如何推動創新使中國制造升級。大家知道2008年流行語，也經歷很多事，其中與中國制造相關一個詞叫做山寨機。最近有一個新民謠，它形象概括了中國制造的一個側面。也就是在廣大低端市場上，以低成本巨大的比較優勢，中國制造的產品占山為王，但在另外一個方面，中國制造創新已經開始，即使山寨機中也包含一些商業模式上的創新。更多的中國企業家不愿意在低端打拼賺微薄的辛苦錢，它們也不愿意做山大王，因此他們要上品牌的研發，搞商業創新和技術創新。我們的話題，圍繞這些怎么樣根據產業升級來展開。我們有幸邀請到企業家代表，首先是美特斯邦威集團董事長周成建先生，中國動向集團有限公司董事局主席陳義紅，遠東控股集團董事局主席蔣錫培先生，漢庭集團董事局主席季琦先生。

　　劉洲偉：我先從周總開始，因為我們開始之前做了一些功課，跟周總聊了一會。談到中國制造業前輩們，有的為了實現升級到全球進行訂購收購，比如說TCL要收購阿爾卡特的一部分，聯想收購IBM的筆記本，但是現在現狀并不是特別令人樂觀。當時周總有一個觀點，我覺得很有道理，當時的收購好比一個小伙子招惹半老徐娘，結果可想而知的。現在收購好比成熟男人要泡小姑娘，成功的可能比較大，我們知道周總可能做全球裁縫，我們讓周總說一下怎么樣在全球泡小姑娘之道？

　　周成建：如何全球收購要聽郭廣昌的，郭廣昌水平很高，他理性和感性的都有。2007年它嗅到今天的金融海嘯，它把幾百億錢拿到手上，它剛才也講了，今天是它出手的最佳時刻。我也是這種理解，今天上午很多教授都講了，我們這個時候最需要挖動內需，最需要挖掘國內市場。我覺得這是正確的，但是我覺得還要放眼未來，今天也是中國企業走向世界的啟蒙，也是一個開始。今天大衛教授它講到，希望我們中國企業不要關在自己家里做，要走出去，全世界發展，我們優勢才會慢慢顯現出來。三、五年前，我們有信心有自信，我們自身力量還不夠，從國家經濟實體來說，三年前全世界不會覺得中國有可能成為最強經濟體，今天我們可以肯定了，經濟強盛我們后臺有很多東西需要提升。

　　前面那個教授也講如何從企業幾個層次挖掘的問題，我們中國包括我自己在運營系統建立做的比較好，也就是銷售人員做市場，如何開發產品的確做的是不錯。我們管理方面做的是不夠，很多企業在講，我們很想把企業做大，也很想成為全球一流企業，都有這種欲望都有這種追求。我們如何操作自己，我們中國很多企業在講，中國企業缺乏人才沒有人，通過最近幾個人思考，我個人感覺不一定正確。中國是最不缺人的國家，因為中國有這么多的人，我認為中國管理學習能力都非常強的，為什么每家企業都碰到缺人的問題，這就是管理系統如何去建的問題。管理系統就是我們如何建立一個組織，如何建立一個持續發展的梯隊，特別是在人才發展方面我們如何去做的問題。我們企業用人的機制，評估人的機制是最缺乏的，我們如果能夠把這些系統建立起來，我們抓緊時間把這種走出去，或者國內如何做細微，這些隊伍和組織把這個隊伍建立起來。我認為這個時候是我們走向世界一個非常好的機會，因為這里面有幾個成本在里面，中國產品角度來說優勢也是在那里。還有從人力資源來說，我們和全球比較我們中國人力資源成本是相對有優勢，因為人家是用美金、歐元、英鎊計算。到中國來，國外派到CEO跑到中國來做，是有很大的差距，如果我們把中國人才派到美國、法國去，我們同樣用歐元美金用其他貨幣計算，我們成本也是有優勢。關鍵我們到底是產品輸出，還是文化輸出，還是生活方式輸出，這是值得探討的問題。

　　所以今天我們前面講的中國制造，我們大家理解中國制造是低成本低附加值，我們今天還是用低成本低附加值走向世界，我們價值何在，我們持續何在的問題，可能剛才教授講的他的全球化的戰略，我們從產品體驗到生活方式的體驗，包括前面講星巴克，為什么能夠做成全世界，它絕對不是低附加值輸出，它是一種生活方式輸出，我們如何把這種生活方式送到全世界這是很好的優勢。

　　比如說沃爾瑪、家樂福來說，它在國外是郊區，在國內是商業地段交給它，同樣這種方式我們能夠更好復制，我們能夠走向世界，這才是對中國企業未來真正的發展。

　　劉洲偉：下面輪到我們陳總，說陳總這個企業一方面我用兩個字來評價，一個我覺得它的商業邏輯是很“刁”的。原來陳總是做專業服裝的，幫李寧在做，后來就做了一個時尚運動。原來做專業運動，有人評價它在中國是賣給假裝喜歡運動的人穿的。同時還有一個另外詞來做一個評價，實際上這個企業也是很“拽”的，把西方更多的品牌一下子買過來，所以我們在中國制造這個問題上，想請陳總談一談，你的故事能有什么啟發？

　　陳義紅：謝謝，今天很高興和大家一塊來共同探討中國制造。實際上剛才劉洲偉也講了，原來在李寧工作將近15年的時間，也跟李寧先生一塊創造了中國品牌，實際上我這個人不是很守舊的人。對于中國動向，可能大家也有一個評價，在行業里面用很短的時間做了一件事情。雖然在中國制造來講，我們大部分消費品品牌都是從生產企業開始，最后開始專項品牌，動向的模型不太一樣。我們用了一個比較拽的，我們收購了一個品牌，我考慮我再去創造，不可能創造陳義紅牌，因為李寧已經創造一個牌子了，我熟悉這個行業就是體育這個行業，這樣用什么樣的方法達到最好的效果？我在2006年把意大利的公司收購過來，這個時候也是很好的時機，資本市場在當時條件下。雖然做企業有的時候也有機會主義的問題，今天我們再去說，因為我是2005年9月份從李寧公司把動向收購過來，當時投資在資本市場來講是一百萬美元。六個月以后，我跟一些人士進行溝通，六個月以后我要收購一個品牌，但是我的企業價值增加了兩百倍，跟他們商議的協議是兩億美元，我讓出了20%，實際上把這個模型推給它們，當時也是接受了我們這個挑戰。

　　劉洲偉：當時對方是要求你的年增長達到300%，否則就多占你的股份？

　　陳義紅：200%，我們測算是達到250%的增長，這樣我們賭的是200%，把資金引進來。還有一個問題就是說，你的模型我們買了一個品牌，我們究竟怎么樣來，中國市場有李寧、安踏，國際有耐克、阿迪，我們把運動加時尚這是我們在經營過程當中做了一個小小技巧，除了我們做體育之外，我們增加了娛樂的概念。

　　雖然在經營過程當中我們有很多技巧可用，但是這個技巧只能用一次到兩次。2007年我們把公司推上市，2008年我們收購了日本一家56年的體育用品公司，為什么要收購呢？這個時候就是公司策略性調整了。中國制造業一個是同質化比較強，不管做那個行業，都比較同性化，我們想突破。讓我們在制造業來講有兩個制造大國，我們在工業制造頂級有兩個制造大國，一個是德國，一個是日本。我們可能去過日本的人都知道，我們吃的它的點心，日本賣的點心精致度全球都沒有，只有日本會有這樣精細。中國制造業就是同質化的問題，再一個就是天花板的問題，要想突破實際上中國制造業面臨的最大的問題，剛才周總我可能有些地方不太認同。不缺人，我們缺有文化對這個行業有深度認識的人。這個行業里面對人才理解是不一樣，我采取的方法，就是把它拿出來仍然是并購的模型，通過兩年的鏈條對鏈條，資源的整合，快速使動向在我們這個行業里面，通過兩年的整合，我希望能夠比中國同行業快五年，這樣我們企業競爭起來可能就會有一定的優勢。

　　尤其我們經過這幾年的快速增長，2009年大家看不好這個市場，這個恰恰是一個企業做重新調整重要的時機。快速增長達到一個平臺以后，我覺得在2009年每個企業大家不要去沖，或者冒更大的風險。我覺得一個企業家來講，你最重要的是未來要什么，你要明白，你要什么，你未來不要什么，你要清楚，可能你什么都想要。有意識地放下速度對未來增長有很大的幫助。

　　李寧那個時候在2007年的時候，我們遇到亞洲金融風暴，李寧把速度放下來了，我們做了三個動作，最后我們看，當市場好的時候，它的成長素質是驚人的。謝謝！

　　劉洲偉：我們輪到蔣總，前兩位都是做輕資產的，輕資產在證券分析師那里，都屬于比較性感的資產了。我們蔣總做的是重資產，做的電纜，最能夠代表中國制造基因的東西，而且一做就是幾十年。請蔣錫培先生講一講中國制造下一步的邏輯是什么？

　　蔣錫培：謝謝主持人！其實我做制造業確實也已經差不多二十年了，以前是做手表的零部件，因為畢業以后修了五年鐘表，最后賣電纜，從1990年以后就生產完了再賣。我覺得電纜這一塊確實跟之前兩位同學講的不一樣，畢竟是基業行業當中。汽車行業是最大的行業，全年光中國市場就有六千億，每年增長率是17%，遠東是40%。這樣增長速度來增長的，現在大家提出來我們制造業要能夠尋求突破，向創造發展，而且希望產業升級。我2002年進入的藥業，也是一個非常典型的制造業，資產發展很快，增長也近20%速度，這個是青島最早上市公司，拿過來資本現在基本上穩定發展。我覺得這幾個產業都是比較典型的。現在都要求有這個需求，希望產業轉型，但是我覺得每年為有所創新有所突破，你要太大轉型有兩個條件，第一就是外部競爭，逼的你必須領先。第二要有轉型的條件，另外一個層面講，現在制造業就是最發達的美國也離不開制造業，不要一下子我們全都去做其他的高新技術產業了，這個不現實，這是慢慢來。我雖然做了這些產業，但是我感覺我們從事產業已經幾百年了，至少我們國內已經有幾十年的產業，但是始終還有很好的發展空間，這個我認為不要一下子講轉型，認為轉型就是非常好，你不轉型不能生存這是兩個概念。

　　再一個企業發展起來，有不同行業不同發展模式，當時環境條件下可能你采取的方法不一樣。我們就是先市場后生產的，另外到現在為止全國產業可能靠競爭的話有幾個因素，拿出來的東西多的能賣得掉。我那個時候到浙江溫州買產品，給我的產品沒有幾個有好產品，按道理你買電纜是一百米，它給你也就八九十米。現在肯定不一樣了，另外到現在也不光是價值競爭，也有品牌了，特別是像做服裝的，沒有這個品牌，肯定也賣不掉，也不可能有今天這樣非常了不得的公司。還有你不光做國內市場了，開始的時候我相信我們絕大部分人做國際市場，現在你要兩條腿走路，一條腿拉著市場短腿。我們原來是產品經營，現在產品經營了，我們這一塊不一定學得像，我們慢慢學，我們先把自己公司做好，從產品經營到資本經營的結合，這兩條腿也得拉長。從遠東控股來講，我們現在要把它好好做好，就是電纜醫藥再加上投資，我覺得確確實實往后兩年是我們制造業難得的機會，我們需要了解全球市場的技術高端，我找很多的商業機會，另外非常多的投資機會。但是更重要的還是把自己的內功練好，有一些人現在機會來臨的時候，他有很多能力去投資，他有一百多，我幾十個億，跟他沒法比。我會把握機會，謝謝各位。

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