袁鳴：復興企業跟星巴克的企業差別非常大。

　　埃里克：剛才幾位先生講的非常好，我有共鳴的就是要講到一個企業基礎一定要夯實，然后必須要在企業一開始成長，就要造好基礎。一開始就有片面的打造，星巴克和中國企業在某個階段也是比較類似的，就是有一種善于學習的心態，能夠積極向別人學習，我們不管講星巴克還是講分眾傳媒，還是講快餐，實際上這家企業體現行業特殊性，可是有共性是值得我們大家學習的，就是如何創造一個與眾不同的企業。而且它的這種不同性，它的經驗可以跨越不同行業，可以說不同行業幫助你成功，幫助你戰勝競爭對手的這是非常重要的。

　　我們還是轉到蔡達標這里。好像你的企業跟星巴克案例接近度是最高的，最近兩年其實你的發展速度非常快，過去花十幾年時間開了一百間店，最近一年開了三百多間。

　　蔡達標：我剛才說了兩個觀點，剛才說道，我要洗盤子，跟員工一起做銷售，但企業大了以后，就不行了，就開始講一百億就多少人分了。要講產權，不是說有能力的人就繼續，沒有能力人的就淘汰下來，還有就是最重要的是我們的一些淘汰等，會有一些制度流程的推進，這個的話是根本理論上的轉變，這種轉變最終導致這兩年我的高層，就像他剛才所說的，現在引進的一些的人才。

　　袁鳴：你的那些兄弟們怎么辦呢？

　　劉永好：一些專業的人做副總或者是總監這些位置，這個是第一個觀點。

　　袁鳴：同時顧及到這個情理。

　　劉永好：因為這個觀點，我認為呢，成熟型企業是，應該從另外一個角度看，剛才教授說道了，每個企業成熟了以后就走下坡，我覺得話，只有懂變革才能夠迎接不同的市場形勢，所以這一點我也覺得很合理的。

　　袁鳴：目前我們所面臨到的一個經濟的衰退現狀是一個最困難的。因此你打算怎么來應對，你企業本身在管理上做怎樣的調整。一方面依據我們過去經驗，一方面對未來形勢判斷，綜合在一起你怎么判斷，怎么做調整？

　　劉永好：對一些食品也有一定的影響，但是我覺得這種格局或許是一種調整的形勢就是幾億農民都在搞，而這些金融風波對這些養殖的模式根本的變化，逐步的擴大規模的體系。第二方面單純做某一個產業已經很難，我們畜牧業從養殖到屠宰是一個很大產業鏈，怎么樣把產業鏈連接起來是很大的轉型，這方面我們有很多工作要做，而且能夠做得好一定有很大的成就。這是一條，另外你剛才談到，企業的周期，實際上我們從八十年開始創業，經過很多周期，最困難有經濟有資金方方面面，最困難的時候，我們曾經想過把我們企業交給政府交給國家，但是后面我們還是堅持下來了。不管怎么樣，我們在最困難的時候堅持下這個決心，同時你困難人家也困難，這個時候我們想到轉型，我們怎么樣去做，比如說開始我們養小鳥，后來小鳥養多了都到天花板上了，我們開始做飼料，飼料做完以后怎么辦呢？我們改成做產業鏈，做產業鏈這么做，我們自身做，做完以后感覺到壓力很大，因為有很多環節制約我們，我們提出聯合優勢企業共同發展。我們最近幾年通過股權結合，跟很多優勢企業合作，合作結果大家都得利，使我們得到迅猛發展。不單單銷售，更重要我們市場成長性，和其他企業比，我們明顯遠遠高過他們一頭，這樣帶來非常大的活力。現在我們談到我們講服務，就是不斷聯合農民，聯合我們各種各樣的關系戶，這些優勢企業，我們的角色是什么呢？我們角色就是做好服務，這個服務對養殖企業來講，對農民來講，我們就是擴大規模。第二我們把技術給他們，我們每年招聘幾千大學畢業生，我們建立國家研發中心，我們有兩個博士后研究站等等。我們還提供金融服務，現在做這些事最難，農民貸不了款，我們農村新型合作戶幫助他們，我們做了一些公司，銀行愿意和我們合作。第三我們做產供銷的服務，因為人家買飼料很難，運輸結算的問題，我們在這方面做很多服務，服務農民、服務企業、服務上下游，結果效果非常好。所以我們想到了，我們從簡單賣豬、賣飼料，而變成整個產業鏈服務型的企業。

　　服務型企業我覺得轉型是非常根本的，我們認真研究國際上優質的企業，他們都有這樣的轉型過程，我覺得我們企業要做農牧企業，一定從根本上轉變，這幾年我們銷售，每年都有上百億的擴大和增長。

　　袁鳴：讓我們看到您的遠見，也看到了文化，企業性格是領導人的性格，我們看到您是具有遠大志向的企業家，您的企業也是這樣。我還想知道您在具體運作上，在這個系統上您做了哪些準備？

　　劉永好：在系統上基礎要做扎實，我們創業的時候沒有錢，我們自身是會計、董事長、又是司機，慢慢有了司機有了搬運工，又有了車間主任，逐步解脫了。我們現在明確定義，原來一百多個董事長現在只有幾個董事長。第二我更多經歷的是跟優勢企業家溝通，跟專家交流，跟全球優秀企業溝通他們考慮什么，這樣使我站在更高角度來考慮問題，解放了自身。我不做一些具體的事實，我在考慮更深層次的事，我覺得對企業發展非常有用。我們逐步打造世界企業的目標，而且接下來效果非常好的。第三我們轉型過程中，招聘一些優秀人才，我們企業應該很不錯，有搞企業搞法律搞金融，都是30多歲一點的人士，他們非常職業、非常專業，公司比較認同。另外還有企業的文化，我們企業要像學校，要像家庭，像軍隊，像軍隊就是執行力，所謂家庭就是關愛，就是你提出一系列理念和目標，并且為這些目標做怎么樣的實施。我們最近搞電子商務我們把電子商務服務我們農民，服務我們客戶，國家發改委給我們認同給我們支持。

　　總之，我們必須在新的高度，來看待我們產業來運作我們業務，從而引領我們行業發展，打造世界級農牧企業。并不是銷售達到幾百億，更重要引領我們行業發展，這是最根本的。

　　袁鳴：我下一個問題問郭廣昌先生，郭廣昌先生您本身也是創業企業發展來的，現在復興有非常成熟的企業架構，非常多元，你也不斷投資新的企業。所以有一個問題我要問你，如何保持創業企業活力？這中間關系怎么平衡呢？我們看到這次金融風暴和經濟危機當中，美國最成熟的三大汽車公司，結果都需要等待國家的救濟，可見成熟并不都是美的。也許小企業創業型的企業，在這樣危機下更可能生存下去，所以我想看看你的觀點？

　　郭廣昌：我先糾正一下你的觀點，成熟是不一定是美麗，稍微改一下成熟大多數是不美的，包括成熟的企業。第二，在一個企業發展過程當中，我覺得一定要掌握好變與不變的關系，就是什么東西不應該變的？什么東西不斷去變的？作為企業有幾樣東西肯定是不能變的，你的企業創業精神。哪天看到蔡達標經常玩，不想做事了，你投資它干什么？創業精神不能變，第二企業的核心價值不能變，蔡達標有蔡達標企業的核心價值，復興有核心價值核心模式，這個是不變的。當然你要變的是什么呢？要變的是不斷提升，不斷提升你的經營能力，提升你的管理能力，提升你的對接，服務于你投資企業的能力，這些東西不斷的提升，還有不斷變的。現在冬天還是夏天要快一點要慢一點，所以你投資價值觀不變的，變與不變你尋求該怎么做？現在大多數做投資企業跟我說現在沒什么好投了，你打打球算了，這個時候我勸大家勇敢一點，如果2007年是最好的股權投資窗口期，2009年2010年也是最好做股權投資的窗口期。我具體一個一個東西分析，我們沒時間展開，這個時候可以勇敢一點，復興集團2009年2010年我們會加大投資力度，把我們財務杠桿，把前兩年節省出來的杠桿，在2009年和2010年全部投出去，所以也希望各位優秀學子的投資。

　　袁鳴：最后一個問題問臺上所有的嘉賓，你覺得作為一個企業，還有一個企業人最理想的狀態是什么？

　　譚智：我借這個機會問一下，郭廣昌你說袁鳴小姐是成熟的還是不成熟的？

　　郭廣昌：還是你自己回答比較好。

　　譚智：對我來講追求最完美的事情，我希望自己是一個職業經理人，最完美的時候，沒有人給我打電話，周末晚間睡覺可以睡一個安穩覺，我也不用拜見客戶去。后幾年達到這種狀況，經常有的時候跟別人吹牛，你看電話不響就是成熟。我覺得一個職業經理人，希望把你的團隊調動起來，把你的系統建立起來，把你的文化建立起來，剩下就是拋開情感的問題，剩下就是系統自動運轉，運轉一個程度的時候，你需要階段性看看報表，需要階段性請大家吃飯鼓鼓勁，這是我認為好的職業經理人。

　　袁鳴：一個不成熟問題換來了一個非常成熟的答案，蔡達標您的心態可能跟譚智先生不一樣，您的理想是什么？

　　蔡達標：把麥當勞打敗，我覺得作為企業來講，一個一流對手把它打敗我覺得最完美的。

　　袁鳴：了不起，大家為你鼓掌，也需要大家支持。聽聽別的先生的對這個問題答案。

　　袁鳴：你最佳理想狀態，作為企業領導者，你希望你是什么樣子？過著什么樣的生活？

　　郭廣昌：我覺得走的那條路沒有那個路，也就沒有完美的，就是忙中偷閑苦中有樂，我覺得享受每個過程就是完美人生，活的都很好。

　　袁鳴：最后聽聽劉永好先生的意見。

　　劉永好：我希望讓更多人替代我管理企業，來實施使我們企業有成長性。

　　袁鳴：我覺得是最好的，教授要不要點評一下我們幾位企業家。

　　埃里克：我說幾句，可能對在座各位嘉賓以及各位學員有幫助。我經常對我美國客戶講，如何應對運作模式。有的企業領導者跟我講，我不喜歡經濟衰退，我不喜歡但是我歡迎它的到來，為什么呢？因為在經濟下滑，以及低迷期，一個企業更有能力脫穎而出，而經濟復蘇之后，真正脫穎而出的企業就更加強大。這個企業我打了十七年的交道，我們可以看看它是做家具業，它在美國也是20億的業務，現在在經濟危機當中，也是有所貶值。它并不是美國最大家具公司，但是盈利率非常的高，他們也曾經歷過經濟衰退，比如說美國六七十年代的時候，它們在應對經濟低迷的時候，他們關注短期的問題，必須控制成本，更長期關注戰略、環境規劃、以及企業的定位，從而為經濟的復蘇做好準備，因為它們相信隨著政府刺激計劃，經濟復蘇必將到來。因此它就講到了，我不喜歡經濟的低迷，但是我也歡迎它的來到。另外，我們需要掌握一些工具，才能更好應對低迷經濟，我們強調戰略規劃流程，可能是非常重要的，它不是用來預測未來的，而是要有一個工具，根據環境因素變化能夠調整的數據。如果要想成為一個世界級的公司，如果大家努力打造自己去和麥當勞競爭，那么你就需要有一個扎實的業務規劃流程，只有這樣才能夠和非常強大的麥當勞這樣的公司進行競爭，麥當勞沃爾瑪這些企業，可以說在經濟危機當中，都會有更強的實力。很少有這樣的企業從危機當中能夠變得更強，大多數企業在金融危機當中都會價格大跌。因此如果說你要想在商戰當中長期獲勝，你要去看一下這些企業怎么做的？你自己才能變得更強。

　　袁鳴：我們做企業好比走在路上總是希望陽光燦爛，有的時候我們也要欣賞一下雨中的景色，不過不要忘記帶一把雨傘。這是創業企業到成熟企業給我個人的體會，我想看看我們長江同學們，有沒有問題和臺上嘉賓交流。我們這個環節到這里討論結束，謝謝四位教授，謝謝我們的嘉賓。

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