上海的圣為紙業在這一點上認識得比較透徹，這是一個紙張貿易的龍頭企業，在供應鏈的位置介于幾個大型造紙集團與眾多零散的小型印刷廠之間。該公司有意整合這些印刷廠的庫存和產能，一方面更好地服務終端客戶，一方面降低所有相關企業的紙張庫存。其希望能實現信息橋梁的作用，即給那些小型印刷廠提供終端客戶的印刷需求信息，也給那些大型造紙集團提供紙張原料的需求信息，從而降低印刷廠與自己的紙張庫存。同時，讓造紙集團能更準確地預測產品需求，更合理地安排生產計劃。這樣就能使整條供應鏈的運作更流暢，消除庫存的“牛鞭效應”，以更低的供應鏈庫存完全滿足終端客戶的需求，讓上、中、下游都得利。

　　實現供應鏈管理成功運作的主要手段是一套實時信息系統，它連接起整條鏈上的所有參與者，對它們的相關業務進行計劃、組織、協調和控制的一體化管理。這是一個巨大的投資，供應鏈的龍頭企業必須承擔大部分修路架橋的任務，是龍頭企業必須付出的作為領導者的代價。然而，龍頭企業應該看到一旦路修好，橋架起來，大家在上面走得順暢，將來是可以從過路費、過橋費中收得盆滿缽滿的。

　　眾所周知，沃爾馬有自己的物流管理系統，所有的供應商都必須與其連接，才能將其產品擺到沃爾馬的貨架上。沃爾馬的成功根源就在這一整套完善的物流管理系統，它包括有天上飛的衛星，地上跑的卡車，網絡里流動不息的銷售數據。圣為紙業也充分意識到投資IT的重要性和必要性，因此聯盟IBM 建立了完備的SAP 系統，希望通過該系統連接造紙廠、印刷廠以及終端客戶，讓大家都能實現以信息代替預測、以信息代替庫存、以信息代替計劃。

　　龍頭企業要先做大做強

　　龍頭企業在建立并推行供應鏈信息系統時，不僅要承擔開始的修路架橋的任務，同時還要讓其他參與者感受到與這個系統接軌的益處。現在的許多企業都有各種各樣的內部運營管理信息系統，這些ERP系統大多留有與外界相連的接口。把這些不同的系統有效地連接起來不是一件容易的事情，這要求龍頭企業采取“胡蘿卜”與“大棒”相結合的策略，更多時候以“胡蘿卜”利誘相關企業加入SCM信息系統，讓他們明白在供應鏈平臺上的整體優化比之企業內部的局部優化是一個質的飛躍，可有事半功倍的效應。如圣偉紙業就考慮讓合作伙伴嘗試一段時間，有降低庫存成本的效果就繼續，否則就停止。而有時候龍頭企業直接做出強制要求，如沃爾馬就規定它的供應商必須與其物流管理系統對接。

　　企業在實施SCM時，解決方案的選擇應該由內部的采購、物流、生產、銷售各部門協調決定，同時應盡可能地考慮到上下游的銜接。但主要出發點應是企業自身管理的提升，而不是太過于受制于上下游的銜接。因為，在一個龍頭企業實施SCM后，上下游企業往往必須跟著調整自己的信息系統。理由是這個龍頭企業推出的新的SCM系統，一定在某種程度上將改變供應鏈的運作模式，這種改變將有利于供應鏈的整體利益，而受惠于所有參與者。如果龍頭企業不能保證這一點，根本就不應該上SCM。如果龍頭企業只是為了優化自身的利益，無論其怎樣謀求與上下游的磨合，也不能算是在實施SCM。

　　綜上所述，一個企業要上SCM的前提是，它必須已成為所屬供應鏈的龍頭企業，有足夠的實力承擔為建立SCM而修路架橋的領導責任，有足夠的信譽說服供應鏈的其他參與者加入新建的系統，有足夠的胸懷幫助其它參與者走上共同發展的道路。關鍵點在于，一個企業在上SCM之前，首先要把自身做大、做強，發展到一定程度后發現需要更上一層樓，必須跳出自身企業的圍墻，從整個供應鏈的角度思考問題，以提高整個供應鏈的競爭優勢來達到更進一步發展自己的目的。

　　從歷史上看，SCM是從垂直兼并的整合戰略演變過來的：垂直兼并直接把上下游企業收納在自己的直接控制之下，而SCM則通過合同形式規范上下游供應及銷售的合作。美國的通用汽車公司最早通過垂直兼并，收購了它的許多上游供應商和下游經銷商。后來Sears Roebuck (西爾斯羅巴克)公司采用少量入股其供應商的戰略，以表示對他們的長期支持、合作意愿。接著，英國的Marks&Spencer(馬克斯四班塞)首先創立了與供應商簽約長期合同以達到同樣的目的。這就是現代SCM管理模式的雛形，日本的制造業，包括豐田汽車公司，正是從Marks&Spencer那里學習并發揚光大了SCM的管理模式。無論是垂直兼并、少量入股，還是SCM合約，其成功的可行性都是建立在本身企業在規模上已經處于龍頭的地位，沒有到這一步的企業若想推動供應鏈上下游的整合是比較困難的。反之，到了這一步的企業若不積極主動推動整條供應鏈的整合，還局限在以自身企業的眼光看問題，遲早將導致其供應鏈失去競爭優勢，被緊密整合的供應鏈競爭對手在成本上、在終端客戶服務上所打敗。