藕繼紅

　　龍頭企業在建立并推行供應鏈信息系統時，不僅要承擔開始的修路架橋任務，同時還要讓其他參與者感受到與這個系統接軌的益處。把這些不同的系統有效地連接起來不是一件容易的事情，這要求龍頭企業采取胡蘿卜與大棒相結合的策略。

　　供應鏈管理的原則是，要求供應鏈的所有參與者完全融入供應鏈整體，以供應鏈的整體利益為最高宗旨，充分認識到自身的成敗與供應鏈的所有參與者都息息相關，同時也要相信其他參與者也持有相同的信念，因而要把企業自身全部信息向所有參與者公開，以使大家能共同完善整條供應鏈的運作。其核心內容在于兩點：一是整合資源和需求；二是減少全鏈成本；其運作成功的主要手段在于，準確的實時信息系統，做到以信息代替預測、以信息代替庫存、以信息代替計劃。

　　帶動上下游共贏

　　現代制造企業在完善了內部的運營管理后，發現要進一步降低成本、提高利潤空間，必須完善與上下游的鏈接、溝通，因此就要在管理上更上一個臺階，推行供應鏈管理的理念。最著名的案例是豐田汽車公司，尤其是它的LEXUS雷克薩斯車系，其設計是通過設計人員住在中上等美國人家一兩年時間，了解他們的生活習慣，對汽車性能、外觀、銷售、服務的要求，才推出的產品；其銷售和服務真正奉行“顧客是上帝”的原則，一切以顧客滿意為目的；其制造過程牽涉到豐田自己的裝配線和成百上千的供應商，豐田的裝配線與經銷商緊密配合，同時也積極與上游的供應商聯系，讓經銷商和供應商都能實時了解生產、銷售狀態，以及所存在的任何問題。

　　豐田充分認識到自己的成功與其經銷商、供應商密切相關，而不是它們靠豐田發了財。在上世紀80年代中期，LEXUS雷克薩斯車系在美國剛推出前兩年，市場對它的產品優越性、服務完美性還不是充分了解時，其經銷商的日子并不是很好過。豐田就積極開拓市場，幫助經銷商度過起步期。它對供應商也是抱著坦誠相待、攜手共進的態度，出現任何問題，都是通過協商，在互利的前提下共同解決問題。這樣，豐田通過廉價競爭，在大眾性、中低端汽車市場站穩腳跟后，短期內成功地創造了一個與歐美高端汽車可匹敵的質量品牌。豐田的經驗，對于中國企業在產業鏈上下游的培養與管理應很有啟示作用。

　　中國的制造企業對供應鏈的理論雖了解不很深入，但也很憧憬其所描繪的美好藍圖。然而，在實踐中卻發現說得容易，做起來難，常常發現最大的問題在于上游供應商的合作問題。大家都相信顧客是“上帝”，因而對自己的下游都能積極合作，總是想方設法去滿足下游企業、產品經銷商的一切要求。 但是，對自己的上游總持懷疑和防范的態度，不相信自己的供應商也是要把生意做大、做好，不愿意去培養他們的競爭力，提高他們的產量和質量，以得益于自己，而是擔心他們會要挾自己，而使自己喪失競爭力，甚至喪失生存的根本。

　　從這一點來看，要成功推行供應鏈管理，就必須要求一條供應鏈的龍頭企業，能像豐田那樣挑起供應鏈整合的大梁，開創與上、下游的精誠合作，抱著把餅做大的意愿，讓供應鏈的所有參與者都得利。尤其是不僅要把下游經銷商當作“上帝”，也要把上游供應商當作“土地神”，認識到不供好土地，自己的腳下就不得安穩，不可能與競爭對手進行殊死拼搏。