一航成都所的各科研項目有的來源于國家指令性任務、對外合作項目和市場導向性項目，在項目特點、管理要求、項目周期和規模上都有不同的要求和側重點。因此，要做到多個項目的并行統籌，首先必須建立能夠滿足對不同項目同時實施管理、并且適應不同的項目管理模式的組織機構；其次要有與之相適應的管理流程，并且還要建立能對每個項目的管理要素進行有效提取、統籌管理平臺。針對具體情況和要求，一航成都所采取了三項非常重要的措施：

　　建立矩陣式柔性項目組織機構。研究所在原來的科研行政組織機構基礎上，根據項目多模式管理和多項目統籌的需要，成立了項目管理辦公室，橫向建立柔性的項目團隊，形成矩陣式柔性項目組織機構，并建立了綜合項目管理辦公室，實施對多項目的統籌管理。在國家重點型號殲十飛機的研制中，由于其涉及面廣、技術跨度大、系統復雜、協調關系多，工程總體采用自頂向下設計、自下而上綜合的統籌設計和逐層綜合的方法，對應地建立了行政指揮系統、設計師系統、質量管理系統、試制/試飛現場指揮部等多個分級管理機構，分階段、全過程對科研工作實行分層次管理，嚴格落實研制技術要求、實施狀態控制，有力地保證了研制質量，確保了殲十項目的研制成功。

　　實施與多項目并行統籌相適應的管理流程再造。為實施面向多個項目的統籌并行管理，研究所改進了原行政計劃主導型的平面式串行科研管理流程，引入項目管理、多項目統籌和并行工程技術，通過自頂向下的管理要素分解和自下而上的管理要素綜合，完成了多模式項目管理——多項目并行統籌的立體型管理流程再造，能夠有效對各項目的進度要求、經費需求、資源配置等進行平衡和綜合，使各項目在全所范圍內合理安排進度和經費支出，高效利用資源，極大地減少了各項目執行的沖突，提高了成功率。

　　例如由中巴雙方共同投資的梟龍飛機研制項目在合同簽訂之初就確定了項目的主要研制工作內容及完成節點，并將項目預算分配到對應工作節點上，作為合同的附件由雙方共同確認。作為梟龍項目的主體研制單位，一航成都所以其為依據制訂工作及經費需求計劃并嚴格遵照執行；雙方項目辦每季度召開項目評審會，確認工作按要求完成后即按對應預算額度撥款。這樣既保證了研制工作按計劃進度完成，也促使巴方及時撥付相應研制費，保證了研制工作的順利進行。而且對于因項目需要或其它因素影響，出現了對進度或費用的調整，也能及時發現，上報雙方項目最高決策層做出最終裁定。在研制過程中，一航成都所自始至終都把價格和成本作為高度關注的重要指標。在設計上注重飛機的先進性和實用性間的平衡，以降低技術研制風險，減少經費投入，縮短研制周期為原則，在重大設計、工藝方案的選取過程中，成本與價格都和技術、進度處于同等重要的地位，盡量選用成熟技術、貨架產品，并充分貫徹落實在設計、制造過程中。因此，梟龍項目的研制費用及單機成本得到較好的控制。

　　構建共享式信息化管理平臺。項目內部的溝通管理和項目之間的平衡統籌都離不開信息的交流與共享，這是實施大型復雜項目群的并行統籌管理的基礎平臺。在建立矩陣式柔性項目組織機構和實施與多項目并行統籌相適應的管理流程再造的過程中，一航成都所經過對所內企業級項目、項目的管理組織結構、工作任務模板的綜合分析，逐步建立和完善了以P3E企業級項目管理軟件為核心的共享式信息化管理平臺，對項目過程開展實時跟蹤，為項目分析、資源平衡和項目決策提供支持信息，并承擔研究所項目知識庫建立和維護的載體作用。該平臺的應用涉及全所上下，直至每一個設計人員，對參與項目管理的人員進行了角色規劃和權限劃分，建立了一整套完整科學的企業級項目管理基礎信息和管理框架。

　　P3E項目管理平臺的建立和科學運用，使一航成都所的科研管理從粗放管理走向精細管理，進一步明確了各部門在項目管理工作中的職責，極大地提高了工作效率，加強了項目團隊的信息溝通，項目執行情況在系統內能夠得到實時反饋，帶動了其他管理工作的信息化進程，為新項目的開展建立了寶貴的項目管理知識庫。