2008年11月29日-30日，“第十一屆成長中國高峰年會暨2008第七屆中國成長百強揭曉盛典”。新浪財經全程直播本次論壇。圖為漢能投資董事長兼CEO陳宏。（來源：新浪財經 陳鑫攝）

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　　我再舉個例子，2000年，我自己個人經過的一個風暴，就是在硅谷的互聯網風暴，那時候我創立一家公司，我做這家公司的CEO，我們市值也充得特別高，到20億美金左右，一直做得非常非常好，我們旁邊一個企業叫思科，就在我們公司邊上，也是我們戰略合作伙伴，它公司的市值跟朗訊啊，阿爾卡特，北電啊，這樣的公司，其實這幾家很多是我們的合作伙伴，它的市值是差不多的。當時就是這樣的情況。但是今天等到互聯網風暴結束以后，思科很有效的做了幾點，第一點保持公司的持續盈利。第二控制公司的成本。第三分散自己的客戶群。

　　今天為止處理比較好的思科的市值是那幾家加在一起乘十還多。今天中國還有這樣的機會。你看框架傳媒，為什么覺得會成功？通過資金的整合，把這個行業市場份額增加百分之七八十的時候，你的溢價能力，包括你去賣廣告的能力都增強了很多很多。中國很多行業目前來講我們對企業市場的占有率前幾名都是2%，3%，5%的。你告訴我物流公司有幾個市場占有率超過5%以上的？寒冬中醫療服務實際上是一個非常好的投資機會，很多很多行業可以仔細數一下。

　　這個時候有一些資金和運作能力的民營企業完全可以賣掉一些自己非主流的業務，把收進來的現金作為兩個目的，一個是過冬。過冬以后如果真的別人都死掉了，你就成功了。第二個，用一些現金可以做一些有效的收購，因為你遇到困難，你的競爭對手也遇到了同樣的問題，大家都在渡過的時候，大家的心理防線就開始產生疑問。過去中國人有個理念，寧做雞頭，不做鳳尾，雞頭不管怎么樣是個老大，一掏名片是個董事長，經常碰到很多董事長，董事長，董事長有點不太一樣。

　　金融危機碰到一個領導也說他們那個地方大概有幾十家鋼鐵企業，當時大的企業應該留下來，強勢發展，小的污染的應該關掉。結果你關不掉的，人家讓你賠款，每年的鋼價漲得多好，最近好幾個小鋼廠就變過來，你把我關掉，能不能給我一些補償。很多企業愿意整合共同渡過春天，因為上市可能急劇減小，你怎么退出。再一個，人的心理防線不愿意賣的這個時候也愿意賣了，土地各方面都開始松動了，松動就比較容易洗牌了。經過這次金融風暴對中國的企業有下面幾個重要的影響。

　　第一個影響，某些行業會產生特別領先的行業。因為我也知道我們的風險投資和私募股權也在尋找這樣的機會，找到領頭羊他來牽頭并購。在這個做得非常大的過程，因為我們心理非常平衡，當以股權方式進行并購的時候，你多少錢我多少錢并不在乎，你說你值一個億，我說我值兩個億，最后你說你值一百萬，我值兩百萬我也認了。賣多了可能還要交稅交多，在這種情況下很多企業就會重新組合。有錢的很容易拿到錢，就像廣告一樣，廣告業金融危機來的時候一個企業怎么省錢？第一個可以省的錢，多余的開銷。我第一個看我們的公司有沒有廣告之類的，大家都在生存，要不要花那個錢，花多少。這個錢砍一筆。

　　第二個，大家好好想一想，到底要不要繼續出差，發現很多不需要出差面對面的，電話能談的就談了。馬上旅行酒店的開銷急劇減少，后面的企業都會受到影響。第三看要不裁員的問題，我們在美國的一家公司，做得特別大，但是毛利特別低，只有10%，我們決定把這個毛利10%的砍掉，你稍微賒帳，對方一倒閉你就虧了。然后要不要降薪和裁員的問題。最終企業進行過冬。這就是一般企業最能運作的幾個方向。你看看自己本身的企業你是做哪個方面，你是在哪個行業里。