當時我們在投資的時候，挖了很多的博士生、碩士生。我當時來地時候工資三千塊，但是博士生過來喝喝茶，看看報，他們的工資是我的兩倍。王總經常說的觀點，我投資這些人才，讓他們放手去做，他們想要什么設備，做什么樣的事業，只要提了報告，就往前做。這個投資里面成本很小的，只要有一個項目成功了，我們就拿到一個技術。其實比亞迪，也不是一個純制造的公司，我們一直講具有技術含量的公司。因為我們很多高層會議上，我們做哪個行業，或者投資哪個業務的話，總是內部討論你的核心競爭力在哪里，為什么要做這一塊，你的技術含量在哪兒，你有什么獨特的東西別人沒有的。大家要經過這種討論之后，找到答案之后就可以投資。如果找不到答案，我們可能投資計劃，不管財務報表顯示的是多么好的，多么誘人的利潤回報，或者外面的市場看起來是多么誘人的機會，我們都不做。我想可能是比亞迪一直專注于去找每個行業的核心的競爭力。總是這樣問自己。這是第一點。

　　第二點一直把目光瞄準全球市場。我們服務的也是全球在業界前五位領先的企業。然后要滿足他們的要求，對公司的技術還有管理都是一個非常大的挑戰。經常問你東西做出來不行，還要講出來，未來怎么樣把它提高。經過不斷地熏陶之后，逼著我們管理層做每件事要問問我的產品出來，有沒有競爭力。我們在制造當中，變成很多自己獨有的東西。變成有高科技含量的制造。

　　大家談到世界工廠的概念，我覺得我們的概念不一樣。我認為中國企業我們不管服裝或者是做鞋子，或者做玩具、食品的企業，我們帶著一個思路問，你要做鞋子，你的核心競爭力在哪兒，你有什么獨特的東西，你比耐克做的好，你有什么創新的東西可以做得好，帶著這種思路做的話，慢慢創新可以有的。你做出來的制造業就會立于不敗之地。謝謝！

　　申音：我們大家在講中國制造要轉型，有一條轉型之路，我們要做中國制造，要做中國品牌。

　　秦總和張總都是做品牌的，雖然都是做體育用品的公司，秦總是買國外的品牌，張總是自己發展。其實很想知道在中國做品牌，你們怎么做的？

　　秦大中：我們今天怎么做品牌，我們怎么樣講創新。我和張總看上去有什么差別，其實我們所要講的這種創新，就是在于我能不能從骨子里面把整個人轉變過來。

　　剛才提到的是品牌問題，其實不管是品牌是買過來的也好，還是自己創建的也好，只是一個所有權和所有權的轉化，但是品牌建設的過程，其實一個成功的品牌離不開這樣幾個步驟。在我們的眼睛里面其實品牌是一種文化的積累，還有一種歷史的沉淀。所以至少需要一些時間。當然卡帕在全球創立差不多50多年的歷史。

　　在國內即便是國內最好的一些體育品牌，像安踏、李寧也有十幾年以上的歷史了。短期之內要想爆發出來，給我總是感覺一種不踏實的狀態。但是這樣一些狀態之下，最主要的我們怎么樣把這個品牌在一個區域市場，或者需要進攻占領的市場上面，把它可以植根于這個市場的土壤里面去。

　　我剛才提到的我和張總穿著上的差異，可能在國外的體育用品界很少看得到，國外的體育用品大部分都是基于對運動員的保護，還有提高運動員的運動成績功能上面的訴求，不管是運動鞋里面加氣墊也好，或者把運動衣改成鱔魚皮也好，都是一種目的。我們發現中國的體育用品消費者他們有很多消費上的一些行為習慣和國外的市場是有差別的。那么我們做的就是把這個品牌買進來，這樣縮短這個文化和歷史的積累時間。另外一個方面我們可能更多的我們所理解的這些差異點，在我品牌定位和產品設計這些方面融進去。

　　其實這個方面動向能成功來源于我們把整個公司的人都給洗腦了。我們公司的人也是從原來的體育用品過來的，讓他們認識到除了為運動員提供的或者為極度的運動愛好者提供的體育用品之外，還有更多的消費者喜歡的運動的感覺和精神層面的一種享受。我們能不能把這些地方突破出來，其實有了這樣的突破，所有的創新無外乎是找到一些別人沒有看到或者沒有找到的一些市場或者方式方法。那我們找到了，所以我們可以獲得成功。但是我相信可能安踏也在自己的成功之路上，也有自己獨到的一些心得。

　　但是對于動向這樣一個公司來講，我們需要不停地保持一種搜尋新的市場機會。我們離開體育以外的事兒，咱們不會干。但是在體育里面，能不能在現有的市場，競爭比較激烈的這樣一個市場里面找到新的機會，去找到能夠給我帶來更高價值和附加值的這樣一些市場領域。這樣的話，我覺得有了這樣一些點，再加上你長時間的堅持和積累，肯定會建立出真正有價值的品牌。

　　張濤：確實卡帕是一個奇跡，在我們行業里面認為。

　　安踏是從94年開始正式做這個品牌。我想這個品牌的創立絕對不僅僅感覺安踏像一個火箭，有的說Logo像一個鷹頭。我覺得安踏有很多比較獨特的地方，運作自己的品牌。

　　首先企業的總體的競爭力或者競爭模式，安踏跟很多的品牌不一樣。大家眾所周知的就是耐克，耐克是一個很簡單的金字塔操作型的模式，更多的運作渠道、研發和制作本身。他們是OEM。我們安踏鞋子的自產比例占到60%，服裝不到40%。我們之所以保持制造，很重要的一點跟著中國目前市場的現實。安踏目前為止保持自己的垂直整合型的模式，既有品牌、渠道、還有生產，還有重要的一點我們牢牢把握住中國市場的特點。中國目前的狀態來講，進行OEM管理，或者把價值鏈拉長，未必對很多企業來講是更優的選擇。

　　尤其我們2008創業家年會(下午)加班的響應速度，中國的市場是多變的。還有抗風險能力，假如說自己保留一部分資產，當發生大的渠道變動的時候，我們的響應速度非常快。

　　還有具體的品牌打造方面實際上我們今天講大家開玩笑，原來做一些簡單的，現在為止變成了一個體育用品廠商。我覺得我們公司的老板也是這樣認為的，體育用品終極訴求應該是一個文化產業，應該是一個生活方式的提供商，你銷售安踏或者李寧之外，你享受的這個布料之外，其實你真正享受的是文化。中國的一流的體育用品之間，尚有差距。但是我們一直在努力，就像我們廣告語說的我們永不止步，一直在努力。

　　謝謝大家！

　　申音：我們也知道中國經濟在轉型，很多的中國企業也在轉型。我們臺上有兩位一直在轉型過程當中的企業。因為我們最早了解巨人其實從軟件開始了，后來到保健品，然后到今天的網游。華友最早是SP的公司，后來是做音樂的公司。你們非常善于看到市場的新機會，很擅于抓住新機會。可能很多企業需要找到新機會，用什么方式把握它。那么先請劉總跟我們分享一下。

　　劉偉：關于企業發展機會，其實我們的體會是這樣的。

　　我覺得選擇好的機會，首先要選擇一個好的產業，這個產業在高速成長的，是一個非常健康的，非常朝陽的一個產業。從我們來看，最早的軟件行業，包括后來的保健品行業，再到現在的互聯網產業，我們認為都具有這樣的特征。就是它是一個高速成長的，它是一個不斷膨脹的，是一個非常健康的朝陽的產業。

　　就互聯網產業，其實在中國的今天和未來的高速成長，我覺得勿庸置疑，可能大家都是非常認可的。它每年的網民人數的成長大概在10%-20%，寬帶的用戶的增長每年大概10%左右，網絡游戲用戶的增長，包括網絡游戲產業的增長其實是更洶涌的，網絡游戲產業在過去兩年的增長速度，應該每年都是超過70%的。作為一個行業的增長來說，是非常驚人的數字。從現在到未來五、六年，年均的復合增長率大概在30%左右。所以這個行業應該是個非常有誘惑力的行業。首先選擇一個好的行業，選擇一個好的產業。

　　另外我覺得看有沒有新的機會，這個機會主要還是在行業發展當中，是不是有一些轉型存在，有一些新的商業模式的轉變存在。我覺得我們在進入網絡游戲的時候，也是發現了這樣一個商業模式的轉變。我剛才簡單談到一點，之前網絡游戲是一個模式，是一個時間收費的模式。那么其實我們發現在運營商用時間來收費的商業模式的同時，其實存在另外一個市場，這個市場是存在的，只不過這個錢沒有被運營商收到而已。玩家之間的虛擬物品的交易，以及玩家之間的互相代練等等，這個市場之前就是存在的，這個市場是一個灰色的市場，沒有被納入到商業范圍里面的市場。我們發現之后，我們覺得完全可以通過產業的創新，來把這個市場收入囊中的。

　　所以巨人在網絡游戲創業的時候，我們非常鑒定的要在商業模式進行創新，要走免費、提供虛擬物品的交易，提供增值服務的這樣一條道路。其實在免費游戲里面解決最大的一個問題，游戲里面的互相之間的平衡問題。這其實是一個非常大的問題。在解決這個問題的時候，如何解決好這個問題，其實是模式成功的一個關鍵。那么在這些方面也有很多非常小的創新點，來解決這些問題。

　　我覺得這些可能都是如何你找到一些新的產業機會，如何把握這些新的產業機會的體會吧。

　　謝謝！

　　申音：謝謝劉總。請王總談談。

　　王秦岱：上一次參加商業模式論壇的會議，我基本上還是這個觀點。我覺得企業家是做出來的，商業模式是商學院教授事后幫著總結出來的。

　　我覺得華友世紀現在更像是在上下游延伸。我們原來做得是移動增值服務的服務提供商，是在這個中間環節。我們現在嘗試的是從中間環節向上游的內容，尤其是娛樂內容，包括音樂、游戲、影視這些內容去延伸，去擁有這些品牌性的原創的真正受歡迎的內容。向下游是去和運營商一起建設無線的還有互聯網數字的渠道。

　　從這個角度來說，我認為是一種嘗試。

　　我剛才說一個企業是干出來的，商業模式最后總結，華友最早的不是做移動增值服務的，華友最早的時候完全是工程師，最多是學管理的工程師，我們最早是做軟件的，我們最早想給大家提供增值服務商提供一個軟件平臺，使所有的增值服務商，可以提供他們想要的增值服務。等我們把軟件平臺做好之后，我們發現放在中國聯通的平臺上，沒有一個人來提供這些服務。然后用戶體會不到軟件平臺的意義。

　　我們這個時候去做一些服務。但是從來沒有做過，作為一群工程師從來沒有做過。那沒有關系，我們大家連夜干。那么干了幾個月之后，倉促上馬做了一些服務出來。

　　我們都覺得這些服務很一般。但是最早的時候很多人手機一用，原來手機還可以這樣，還可以聽歌，還可以下圖片，還可以玩兒最簡單的游戲。馬上有人用起來了。我們發現進入這個領域，我們也可以做。

　　那么最后華友成功上市的業務模式，和最早創業的模式不一樣。那么在我認識的很多企業家中，最后走出來的這個東西和他最早設計的東西不見得一樣。但是和他設計的東西有一個必然聯系，就是你一定要發現你有什么特長，你曾經有過什么積累和資源，如果你再去做第二件事的時候，盡量不要浪費你的特長和資源，應該站在你的特長和資源之上，去延伸出二次創業的內容。

　　華友世紀二次創業的內容，我們實際上比較擅長的是一群工程師做出比較好的無線和數字渠道。而無線和數字渠道像一個高速公路一樣，上面一定要有內容，以此為基礎向移動娛樂內容延伸。如果我們有很好的娛樂內容，最后結合我們做得很好的數字渠道的話，那么我相信對未來的年輕人，能夠創造一些非常快速的、方便的、精彩的內容服務和內容提供。這是我們二次創業也好，戰略延伸也好，或者轉型也好的一個基本思路。

　　申音：我有兩個問題想請問一下包總，您是資本市場的資深人士，在座的好幾位是上市公司的老總，股票跌的一塌糊涂。

　　第一問題現在是不是可以進行價值投資的時候，我看巴菲特已經出手了，下面可能也有人想出手了。我們在座的公司的股票可以不可以買，是不是可以到了中國概念股可以恢復信息的時候？

　　第二個問題，從資本市場看，我們怎么樣有一個新的機會，會受關注？

　　包凡：我想我們在座的都是相當優秀的企業家。咱們今天談論的話題是中國經濟的轉型，真正的轉型必須要每個企業家從他們自己的企業角度來做，這是勿庸置疑的。

　　但是我想替他們說幾句話，我覺得中國經濟轉型的過程當中，政府必須起到一個促進的作用。

　　中國其實推動內需市場的發展已經若干年了，為什么經濟的發展和GDP的速度跟不上，尤其是中國的中產階級的兜里錢太少，還得必須交稅。然后到了兜里的錢，生活當中一個是未來的社會保障，第二是小孩的教育，這兩個目前來說，目前公立制度提供的都無法滿足，然后還得自己來滿足，已經占了很大一部分錢，實際上手里已經沒有錢了。萬一省吃儉用用的錢，要么買房子，要么買股票，不是套里面，就是賠里面。

　　這樣怎么推動內需市場的發展，我最近算了一筆賬，咱們最近出臺的一系列的宏觀經濟政策，取消印花稅，這一年差不多1800億，取掉地產契稅，差不多小兩千億，再加上一些國資機構在國外炒股票賠的錢，我估計差不多一千億，差不多五千億的錢，如果拿過來解決社保問題，或者解決中國的教育問題，我相信肯定能夠很大程度上推動解決。這樣的話，解決了很多工薪階級、中產階級很大一部分的經濟負擔。我覺得本身是對內需市場的一個推動。如果國家手里有那么多錢，為什么幫助那些房地產商，幫助資本大鱷，為什么不幫助這些老百姓。我覺得還是要還付于民，償付于民。

　　我絕對不會跟大家說現在是不是買股票，因為我明年還想活著。

　　申音：您覺得國內的投資的話，有哪些新興行業，有哪些新興機會？

　　包凡：一個方面怎么樣從中國制造變成中國創造，那么其實這一塊在中國制造型企業里面，他們還是有一個機會的，這里怎么樣真正說在幾年擁有自主的技術，擁有自己的平臺，怎么樣能夠建立起一個很好的營銷的平臺，把自己從價值鏈上的底部往上走，其實對中國的企業來說一個機會。中國的制造型企業，包括印度、孟加拉，他們沒有這個巨大的內需市場，為我們創造了巨大的機會。

　　這幾年我們中國臺上的公司，可以把握住中國消費者的需求，可以長期地建立自己的渠道。這樣的企業在今天的經濟環境里面，都會有巨大的發展的空間在里面。中國實際上是一個巨大的市場。為什么中國出不了一個耐克、為什么中國出不了一個阿迪達斯，我希望中國未來的企業可以超過耐克、超過阿迪達斯。

　　謝謝大家！

　　申音：我們第一場討論到此結束。謝謝大家！

　　主持人：感謝各位嘉賓。