申音：下面是包總，華爾街是冬天，但是在中國私募資本的市場還很活躍。我覺得你們本身也是一個創新，在美國摩根史丹利這么多大投行的圍攻之下，中國的新興投行也出來了。

　　包凡：大家下午好！

　　剛剛主持人說我們是投行，投行這兩個字現在是貶義詞。在美國做創新的人，已經把大半條華爾街給創掉了，中國做投行的大部分都坐大牢了。

　　來過我們公司的人，都會看到我們公司的每個杯子都寫著華興資本。當我看到《創業家》雜志，我特別特別高興，我衷心的為《創業家》雜志高興。

　　大家現在面臨一個非常嚴峻的市場，我還是相信中國文化里面危機兩個字是有道理的，我們認為危中有機，一個人一個企業去變化地話，可以自己去變化。更多的是環境逼著他變化。這樣一個危機的狀況之下，我覺得是創新的最好的機會。我們還是應該堅持創新的道路走下去。

　　謝謝！

　　申音：下面是安踏體育用品有限公司副總裁張濤。大家知道8月份我們剛剛開了一個奧運會，奧運會期間安踏雖然不是奧運贊助商，但是這個“永不止步”的廣告打的滿世界都是。請張總講一下怎么樣跟耐克、阿迪這樣的巨頭去挑戰的？

　　張濤：各位來賓大家好！

　　對于大量的中國的企業來講，要么大家在開始出發，要么是二次創業。

　　我想按照主持人的要求介紹一下安踏的基本情況，簡單介紹一下我們做了什么。

　　在座的有我的同行，秦總，卡帕做得非常成功，是我們很值得尊重的一個同行。我想這里把中國體育用品產業里面我們的情況做一個介紹。

　　安踏成立于1994年，去年的7月10日，安踏登陸了香港的聯交所，安踏也稱為中國股市的風向標。安踏目前為止，在成立十多年來，目前為止我們一年的營業額，因為我們是做期貨制，大概可以做到將近50億人民幣。應該說國內的金融風暴，對中國體育用品這個產業，我不知道秦總同意不同意我的觀點，好像影響不是很大。因為我有很多媒體界的朋友，因為我原來做聯想做PR，那么大家討論的問題，安踏受沒有受影響，中國的體育用品產業受沒受影響，應該說在歐洲受到很大的影響，這個產品。英國倫敦奧運會的籌建工作，聽說已經暫時中斷了，包括英超聯賽某些球員的球衣上面已經出現了空白，拜中國經濟增長之賜，我們已經連續四年保持了35%到40%之間，我們的凈利率大概在百分之十幾，我們已經連續七年，因為中午跟黃總討論這個問題，統計數字里面有兩類標準，一類是單品占有率，PC，IDC出的數據更多的從占有率的角度來說。那么從鞋品的數量和服裝單品的數量，安踏都是領先的，我們連續保持了七年的全國第一，我們一年將近兩千多萬的鞋，三千多萬的服裝，目前保持這樣一個增長額度，那么安踏這么多面的增長速度之所以比較快。我們曾經有一個統計數字，目前中國人均擁有200雙以上的品牌運動鞋，大概人均擁有量不到0.25雙，四個人可以占有一雙，到2010年可以達到人均一雙。

　　隨著奧運會之后，應該說國人的平均的收入的迅速增長，對于體育單品類的消費的市場，會是一個爆炸性的時代。像我原來在聯想工作過，講競爭激烈，那真的是在賣場里面，左右都是其他品牌的產品，大家的競爭非常激烈，但是沒有到貼身肉搏的狀態。大家跟分子運動一樣，分子之間的間距比較的。還有每個人對體育用品的單品的需求量差異很大。非常非常細分。可能在座的很多人大家還沒有意識到體育用品里面，有很多細分的領域。這個領域里面可能一個人擁有重復的很多種的可能，使得整個市場爆炸性增長的時候，縱向有一個分層的消費。使得中國目前整個體育用品的市場的速度非常之快。另外跟安踏自己也是做得比較創新有關系，雖然剛才老大講創新可能是一個貶義詞。

　　可能剛才秦總講的卡帕選擇了時尚之路，大家知道中國最近有一個城市比較熱，農運會在晉江開，是中國的產業基地，這個城市擁有65個以上的全國馳名商標，像特步，像361度，像喜德龍，像德爾惠都在里面。安踏這個領域里面率先進行創新的，我們請了代言人孔令輝。另外因為大量的體育用品企業是家族企業，我們率先進行家族化的趨勢。目前安踏的VP層里面有一半以上從外面請來的高管。在體育用品企業是開先河的舉動。

　　最后一點可能是安踏的品牌策略。大家在電視里面有很多安踏的廣告。命運的不公平在我面前低頭，還有永不止步的品牌策略。我們贊助了中國乒乓球超級聯賽，還有排球聯賽，被行業媒體推為行業發動機。那么我就這個情況簡單跟大家匯報這些，謝謝！

　　申音：謝謝張總。我們其實今天的主題是講中國經濟的轉型。大家知道講到中國經濟，聯想到兩個詞，一個是中國制造，還有世界工廠。

　　我們今天臺上的嘉賓非常有意思，兩位做體育用品的，一位做網游的，還有轉型做音樂公司的，還有一位做金融服務業的，真正做制造的可能現在是比亞迪的李總堅持做制造。我想請李總談一下中國制造如何變成中國創造的？你們如何往里面附加更多的技術附加值在里面？

　　李柯：這個問題比較有挑戰，也比較大。

　　我覺得中國制造的話，在中國制造行業，中國的勞動力有兩層，我們比亞迪推崇的從我們95年創立，20個人開始的時候，在中國有兩個層次的人才，一個是我們叫做受過高等教育，高級知識分子，工作非常勤奮。他們等待的只是一個機會，需要的是機會。

　　第二個廉價的勞動力。就是過去的模式，在比亞迪從投產第一天開始，我想我們瞄準兩個方面的人力資源去發展我們的企業，不僅僅是做制造企業的，只是用了中國的廉價勞動力，沒有用中國的一些高級人才。