為了提升企業(yè)跟其它企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中獲得核心的勝利，在這個(gè)階段就不可避免進(jìn)入到?jīng)Q策信息化階段。企業(yè)在跟客戶溝通的時(shí)候、贏取市場(chǎng)的過程中，誰(shuí)決策的更有效、誰(shuí)決策的更加正確，就決定著這個(gè)企業(yè)未來(lái)有多大的生存空間和余地。從本地上來(lái)說(shuō)，我們看到這么多的跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)，存活在今天的，事實(shí)上不是它當(dāng)初的戰(zhàn)略有多么英明偉大，主要原因是它犯錯(cuò)的概率和機(jī)率越來(lái)越小，這樣就保證在未來(lái)的發(fā)展中不至于因?yàn)闆Q策高風(fēng)險(xiǎn)高失誤導(dǎo)致毀滅性的結(jié)果。事實(shí)上怎么樣使決策更有效，是所有企業(yè)關(guān)心的問題。這一點(diǎn)會(huì)使企業(yè)在決策之中更加規(guī)范、決策信息更加完整，由此使它決策失誤的概率越來(lái)越小，這樣企業(yè)在未來(lái)發(fā)展過程中會(huì)不斷的處在更好更有利的地位，決定企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)的發(fā)展。

　　理論講起來(lái)是比較簡(jiǎn)單的，但實(shí)際做起來(lái)是非常痛苦的過程。聯(lián)想是一個(gè)典型的從小企業(yè)發(fā)展成一個(gè)中企業(yè)，再發(fā)展成一個(gè)大企業(yè)，再發(fā)展成全球企業(yè)的例子。在這個(gè)過程中我們經(jīng)歷了無(wú)窮多的艱難險(xiǎn)阻，我想以聯(lián)想的案例給大家看看是目前聯(lián)想所面臨的問題，我想通過這些教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，可以給大家?guī)��?lái)一些關(guān)于信息化的初步思考。

　　最早的時(shí)間，聯(lián)想先賣計(jì)算機(jī)，當(dāng)然自己先用計(jì)算機(jī)，這樣才了解客戶的需求。我們最早期是把財(cái)務(wù)核算化，這個(gè)好處是使企業(yè)的核心數(shù)據(jù)尤其是財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，能夠有一個(gè)在分公司系統(tǒng)存在的情況下，得到一個(gè)統(tǒng)一的口徑和及時(shí)溝通，這個(gè)階段是起步階段。進(jìn)而到了1999年進(jìn)行了深刻的變化，實(shí)際就是ERP系統(tǒng)，這是決策和流程信息化的開端。在這個(gè)階段幾乎可以用九死一生描述，非常艱難。剛才周總講的我們非常贊同，一個(gè)企業(yè)想把信息化推進(jìn)起來(lái)，最核心的關(guān)鍵就是CEO，如果他不親自上陣，這個(gè)事成功的概率幾乎是小于5%，不太有成功的可能性。因?yàn)檫@件事是你到底把它變成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，還是僅僅把它當(dāng)做你工作的工具。如果你僅僅把它當(dāng)做工具，是不可能有大的發(fā)展。人基本不想改變自己的習(xí)慣工作方法，這個(gè)時(shí)候如果沒有CEO的推動(dòng)，這個(gè)工作的實(shí)現(xiàn)幾乎是不可能的。我們需要更有效的資源支撐，到了今天聯(lián)想成為國(guó)際化的公司之后，我們突然發(fā)現(xiàn)全球的資源配置變得更加為難和更加需要科學(xué)的決策。而這一塊，如果僅憑CEO和領(lǐng)導(dǎo)班子的智慧，幾乎是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。這個(gè)時(shí)候必須做全球資源配置的系統(tǒng)，這種系統(tǒng)的改造涉及到跨文化、跨語(yǔ)言、跨國(guó)際整個(gè)多方面融合，這方面帶來(lái)的機(jī)會(huì)是很大的。這時(shí)候我們用了前兩年的時(shí)間，主要是做這件事情。

　　這件事情的完成，使企業(yè)的決策更加統(tǒng)一和高效，在去年我們已經(jīng)看到了這樣的成果，基本上能夠使企業(yè)開始由原來(lái)的盈利很少，轉(zhuǎn)成盈利性的增長(zhǎng)。這會(huì)給我們帶來(lái)很大收益。

　　舉一下ERP上線的例子，ERP上線之前聯(lián)想庫(kù)存損失占整個(gè)營(yíng)業(yè)額的2%，ERP上線之后，由于信息系統(tǒng)更加決策高效，我們把庫(kù)存損失控制在0.19%。什么概念？2000年的時(shí)候營(yíng)業(yè)規(guī)模是200億人民幣，僅這一項(xiàng)節(jié)約的費(fèi)用就是3億元，而在ERP的上線投資是幾千萬(wàn)。所以企業(yè)信息化顯然在未來(lái)是非常有效的工具。我們現(xiàn)在看企業(yè)信息化往前推進(jìn)的過程中，以聯(lián)想這樣的例子來(lái)看肯定是有作用，但是它核心的本質(zhì)，企業(yè)的信息化某種程度是說(shuō)在企業(yè)未來(lái)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力之中，評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵指標(biāo)，相當(dāng)于戰(zhàn)爭(zhēng)的武器。這里有三個(gè)階段：第一你有沒有武器的問題？第二個(gè)是有了武器以后，怎么用的問題？現(xiàn)在很多中小企業(yè)為什么上來(lái)信息化就失敗，就是這個(gè)階段出現(xiàn)問題，沒有真愿意用新的工具。第三個(gè)階段，武器實(shí)際上是工具，合理的配置和戰(zhàn)略的部署，利用武器達(dá)到更高效的目的，這才是關(guān)鍵。企業(yè)能不能把信息化利用成它決勝的工具，這是關(guān)鍵的指標(biāo)。很多中小企業(yè)跨越不了這一階段。當(dāng)他不能夠把這個(gè)事情變成有效的企業(yè)發(fā)展的工具的時(shí)候，基本上企業(yè)的信息化就會(huì)失敗。在這個(gè)過程中，我們看到整個(gè)企業(yè)在進(jìn)程當(dāng)中就遇到這些問題。