第三，我們強(qiáng)化了完善業(yè)績和素質(zhì)并重的績效管理，績效管理大家都談了很多都知道怎么做。但是在這幾年我們覺得做的有收獲的地方，一定要推進(jìn)績效管理的同時(shí)對員工的素質(zhì)一定要有一個(gè)考評，要有一個(gè)說法。到了年底考評，你說我工作量完成了什么指標(biāo)，我有多少人民幣，我解決了多少問題，這個(gè)可以衡量出來。同時(shí)你在素質(zhì)的某個(gè)方面，哪些方面是薄弱的地方需要改進(jìn)。比如說有八個(gè)方面的溝通，哪個(gè)方面出了什么問題你要提出來，這樣的話他在下一年的培訓(xùn)和崗位的交流當(dāng)中才有針對性，我們把業(yè)績與素質(zhì)并重的績效體系完善了，而且是實(shí)實(shí)在在的推的。

　　第四，在后備的人才確認(rèn)和動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程中間，我們學(xué)會很多技術(shù)和方法，用這些方法測評技術(shù)的技術(shù)人才，確確實(shí)實(shí)可以診斷出有一些潛在性影響的方面。我們的體會是不是簡單的文件或者是幾個(gè)方面用什么方法，我覺得首先要重視測評的內(nèi)容，你要測評管理人員、技術(shù)人員、操作人員，他們的素質(zhì)要求不一樣崗位也不同，評價(jià)的時(shí)候一定要有標(biāo)準(zhǔn)，要有內(nèi)容確定下來。我們把測評內(nèi)容比如說管理的分為三個(gè)方面八個(gè)素質(zhì)，技術(shù)人員分為三個(gè)方面七個(gè)素質(zhì)。因?yàn)槲覀兿旅嬗?6家黨委，每一家推進(jìn)的技術(shù)管理的操作后備，推薦上來都要經(jīng)過黨委研究公示出來，這是非常重要的一環(huán)。另外，在具體實(shí)施的時(shí)候要跟測評對象有多次的交流和訪談，等測評結(jié)果出來以后要給他一個(gè)反饋，這樣的話才是比較有效的。

　　第五，建立首席工程師或者是首席管理師制度，建立首席操作師、首席操作維護(hù)師這樣一個(gè)制度，這個(gè)制度從公司整個(gè)人力資源管理制度來說，你到底是怎么用人，怎么激勵(lì)人。我剛才提到了首席操作師這些人的收入是六位數(shù)以上，這些收入應(yīng)該是非常好的，在上海地區(qū)也是非常有競爭力的。可以說在中國整個(gè)鋼鐵隊(duì)伍中也是非常有吸引力的，所以高層隊(duì)伍基本上沒有什么流失。首席師隊(duì)伍是針對業(yè)務(wù)人員是在2002年推出來的，首席師應(yīng)該是在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域最高的崗位，他富有技術(shù)引領(lǐng)和技術(shù)管理的職責(zé)，對本行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)、前瞻性的問題他要提出來給管理者做建議，同時(shí)他要制定管理方案指出新的研究方向，并且組織力量進(jìn)行攻關(guān)。同時(shí)我們對首席師的要求是比較高的，下面有主任工程師、區(qū)域工程師等等，這幾個(gè)人都可能是潛在的首席的后備，這就是首席師制度。

　　還有一個(gè)是首席操作的制度，我們是在06年做起來的，在工人中間頂尖的、比較優(yōu)秀的、有長期的經(jīng)驗(yàn)工作積累、業(yè)績很不錯(cuò)的這些同志，我們給他設(shè)一個(gè)首席操作維護(hù)的崗位，這個(gè)崗位的收入也是六位數(shù)以上。他們的職責(zé)根據(jù)鋼鐵廠的要求，首先要求維護(hù)生產(chǎn)設(shè)備的穩(wěn)定，要帶好徒弟做好相關(guān)的技能知識的傳承，這個(gè)制度的提出把技能人才隊(duì)伍的積極性調(diào)動(dòng)起來了。

　　這兩類首席師和首席操作，他們都有三年的任期，三年的任期到了也有一套測評績效管理的辦法。如果說符合要求可以下一次再繼續(xù)競聘上崗，如果不符合要求自動(dòng)退出。

　　第六，我們覺得在后備人才培養(yǎng)中間一定要建立一個(gè)共同責(zé)任體系，什么意思呢？也就是說人才培養(yǎng)不僅僅是人力資源部的事，這個(gè)概念大家都理解了。我剛才說我們下面有16個(gè)黨委，我們的責(zé)任是要把公司的戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃重要資源的運(yùn)用都用在后備人才培養(yǎng)上。但是很重要的后備人才隊(duì)伍建設(shè)是在下面，他們的黨委作用是非常重要的。日常管理、推薦、選拔、培養(yǎng)其實(shí)責(zé)任都是在他們身上，這個(gè)也是我們的做法和體會。