最早賣飼料起家，后來靠分期付款拿下別人不要的成渝高速戶外廣告致富，何吉倫還不安分，偏要北上京城。他注意到各地的戶外廣告牌的銷售都是按年度為單位售賣，而企業在推廣期往往需要在短時間內集中、大量投放，“在北京豎一塊廣告牌一年可能要300-500萬，如果10塊廣告牌需要3000-5000萬，那肯定不行。”何吉倫設想，“可不可以一塊牌子做一兩個月，還是那么多費用，同時做10塊？”

　　2006年，何吉倫辭去大禹傳媒董事長，在北京成立分時傳媒，推出一套從2004年即開始醞釀，被稱為戶外媒體“超級市場”的分時廣告系統。2007年第一季度，分時營收達到8000萬人民幣，這是大禹廣告去年同期收入的5倍。

　　榮華雞、紅高粱、馬蘭拉面倒下的地方，又一個中餐連鎖“真功夫”站了起來。它為什么敢叫板麥當勞？因為它有不遜色于麥當勞的標準化管理。這其中最大的突破是蔡達標參與研發的電腦程控蒸氣設備，它巧妙地利用了蒸氣控壓控溫原理，使烹飪過程能保持一個統一的標準：1~2個大氣壓、101℃，蒸制時間控制在80秒內。這樣，餐廳所有的食物烹飪都不需要廚師，只要按操作規程執行，就能保證產品的品質及口感。

　　“WARM”品牌

　　中國市場有別于美國和歐洲的市場，他們主要是成熟的中產階級為消費主體；我們的市場是小康市民，消費量巨大，但可以承受的價格較低，我們也可以稱之為“草根經濟”。在這樣的前提下，國外“COOL”品牌未必能勝過國內“WARM”品牌。

　　什么是“WARM”品牌，它應該是結實耐用的，很高性價比還不落伍的，很家常有親和力的。

　　航班上沒有免費的食品供應、沒有壁掛電視或者耳機享用等等服務內容，卻換來了節約七、八百元的機票費用，憑借這樣一筆明細帳春秋航空成為國內大眾自費出行的首選，由此春秋航空航班的客座率也一直保持在95%以上，高出老牌航空公司近2成。

　　王正華從不掩飾春秋航空高客座率的秘訣：“第一部分主要依賴春秋國旅年組團200萬人次的龐大客源網絡，它每年可以為春秋航空貢獻40%的旅客量；余下的60%則依靠春秋廉價的機票政策和優質的服務吸引對價格敏感的商務客人和年輕白領。”

　　“百變，所以美麗”。始終定位在中端品牌的百麗時尚而不張揚，好看而不昂貴。包括產品設計和開發、生產、營銷和推廣、分銷和零售的一體化業務模式，讓百麗可以在最大程度上控制供應鏈，有利于業務增值。百麗每個季度各區代理來總部根據各區對市場的判斷來下訂單，但是拿貨只會拿走訂單的50%，后續要看市場銷售情況來決定是否追加，靈活的生產工序能夠保證在訂單發到的15-20天內出貨。對終端的直接控制讓百麗對市場趨勢判斷非常準確，存貨壓力遠遠小于同行，也就無需揮淚甩賣。這一方面保證了產品的高利潤率(百麗鞋類業務的毛利率高達62.9%)，一方面也塑造了品牌形象。

　　我想去A股

　　不再僅僅是納斯達克、紐約或者香港，越來越多的21星把上市的目標定在了A股市場。

　　2007年3月28日，杭州市副市長沈堅和馬興法敲響了深圳證券交易所的金鐘，“天馬股份”成功上市，成為中小板上股價最高的新股。