包括在美國監(jiān)管最嚴(yán)的地方，批準(zhǔn)了我們在紐約設(shè)分行的申請。這是美國的現(xiàn)代金融法案頒布以后，將近20年內(nèi)，美國不但沒有給中國開機(jī)構(gòu)，也沒有給發(fā)展中國家開機(jī)構(gòu)。在某種意義上，應(yīng)該是新中國成立以后，第一個真正意義上的市場準(zhǔn)入。但這不光是招商銀行達(dá)到了監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是中國的繁榮。

　　在國內(nèi)也是經(jīng)常被繁榮的氛圍所籠罩，不斷地有人碰見我說感謝你馬行長，買你的股票我大發(fā)了一把。當(dāng)然，在繁榮的背后，是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展在過去改革開放幾十年，特別是連續(xù)4年我們的經(jīng)濟(jì)增長超過了10%。到今年的10月份，在中國的銀行業(yè)的本外幣的總額達(dá)到了51萬億，我們股票的市值，包括A、B、H，在10月份也超過了28萬億。而在2、3年前，只有2萬到3萬億，那個時候因為銀行要補(bǔ)充資本金，要達(dá)到資本出租8%，但是那個時候的資本缺口是6%，還不夠。只有2、3萬億。中國境內(nèi)有14個銀行在境內(nèi)外上市，這14個銀行有可比的，有不可比的。其中有8家可比，利潤增長超過了90%，還有幾家超過了100%，到9月份超過了88.8%，覆蓋率達(dá)到了70%。

　　有一天，某一個媒體刊登了一個消息，說招商銀行的市值超過了德意志銀行，這當(dāng)然是一個好事，但是我并沒有為這個事而激動。因為我知道衡量一個銀行的水平，不僅僅是市值。特別是在中國，目前這樣一個階段，市值不能表現(xiàn)你的競爭力，你的管理水平。所以，當(dāng)在這個愉悅的氛圍中，當(dāng)大家為了股票所獲得的豐厚收入所慶祝的時候，我們的心里還是比較沉重的。

　　作為一個銀行，特別是商業(yè)銀行，要考慮大的經(jīng)濟(jì)氛圍，雖然銀行是一個微觀的企業(yè)，但是任何一個宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，都左右它的生死存亡。所以在繁榮的時候，作為一個商業(yè)銀行第一要有危機(jī)感，對繁榮判斷背后的危機(jī)感。第二要有預(yù)見性，就是銀行的重大歷史轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵的預(yù)見性。第三，要有應(yīng)對我們開放以后在國際競爭中的管理能力的提升，這種應(yīng)對的主動性。

　　那么怎么看待危機(jī)，繁榮離危機(jī)有多遠(yuǎn)？我覺得在過去的30年，世界上大的金融危機(jī)發(fā)生過5次，小的不計其數(shù)。從拉美的危機(jī)，到歐美的衰退，到東南亞的金融危機(jī)，到墨西哥的金融危機(jī)。這些危機(jī)都有一個現(xiàn)象，都是貨幣增長過快、投資過多、本國的貨幣被高估，外資迅速增長，外資大量引進(jìn)。當(dāng)然，每一個危機(jī)都不能等同于上一個危機(jī)，每一次危機(jī)發(fā)生的原因都有所不同。但是所有的危機(jī)都有一個共同的地方，就是在繁榮的同時，這種不確定的因素，矛盾的積累，在一點點的加劇。這些危機(jī)的共同的地方，就是經(jīng)濟(jì)的平衡性在加劇的。再一個，經(jīng)濟(jì)體內(nèi)各種價格被流取，外因就是外資的突然轉(zhuǎn)向，這種時候往往是矛盾積聚到一定的程度，一根稻草可以壓死一匹駱駝。

　　所以，從這樣的歷史的教訓(xùn)中，我們可以感悟到，在繁榮的背后，它都積累著危機(jī)因素。剛才樊綱教授說，繁榮就是生產(chǎn)能力的過剩，每天都在創(chuàng)造生產(chǎn)能力，當(dāng)生產(chǎn)能力達(dá)到一定程度的時候，這就是危機(jī)。那么對于銀行來說，受危機(jī)最大的創(chuàng)傷莫過于商業(yè)銀行。我們中央的經(jīng)濟(jì)工作會，最近發(fā)出了一個信號，就是明年要使用從緊的貨幣政策。過去10年都是穩(wěn)健的貨幣政策，沒有從緊的貨幣政策，而且提到不僅要控制總量，還要控制貨幣投放的節(jié)奏。不僅要總量控制，還要按需控制。對于企業(yè)來說，剛才講到，這可能面臨很多的危機(jī)和困難，但是對于銀行來說，危機(jī)比企業(yè)絕對不差。銀行給你企業(yè)貸了款，然后后面的貸款跟不上，你企業(yè)出了問題，銀行同樣出問題。所以，繁榮的背后國家很清醒，調(diào)控過快增長，防止經(jīng)濟(jì)向過快轉(zhuǎn)向，防止通貨性的膨脹向整體擴(kuò)張，那么銀行業(yè)首當(dāng)其沖。所以，對于這一點，我們不是今天，幾年前已經(jīng)確定了看到的這一點。所以，招商銀行一直堅持高度效益質(zhì)量規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，每年把總資產(chǎn)規(guī)模的增長不超過20%，但是今年要低于這個數(shù)。所以，對于危機(jī)，我們今年招行銀行行慶20年，在20年的行慶，我們首先不是被過去20年的業(yè)績所陶醉，而是根據(jù)一個報告，找到了一個問題，找到我們可能被顛覆的可能性。

　　第二個就是轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在的商業(yè)銀行面臨著巨大的轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型是兩個脫媒一個轉(zhuǎn)移。一個叫做資本性的脫媒，一個叫做技術(shù)性的脫媒。資本性的脫媒就是股票市場、債券市場直接融資的發(fā)展，使得銀行的融資份額減少。銀行以前一統(tǒng)天下被打破，特別是大企業(yè)、好企業(yè)，不再跟銀行友好了、密切了。可能隨時會背叛你，他跟你的博弈，銀行越來越被動。所以，銀行再傍大款，危險性很大了。所以，這對于過去銀行90%靠信貸，靠批發(fā)應(yīng)用，而批發(fā)應(yīng)用全都追求于大企業(yè)，這是一個重大的轉(zhuǎn)變。

　　另一個叫做技術(shù)性的脫媒。銀行兩大職能，一個是融資中介，一個是支付平臺。而這個支付平臺，銀行是借助IT的。那么就是因為這一點，從比爾·蓋茨到馬云，都在成為銀行的挑戰(zhàn)者，包括阿里巴巴。因為在銀行支付這個領(lǐng)域的一段地段，是銀行和IT競爭的焦點。比爾·蓋茨在84年就曾經(jīng)挑戰(zhàn)過，所以這對于銀行也是挑戰(zhàn)。

　　第三個就是消費的革命。那么現(xiàn)在變了，消費革命從我們的信用卡，原計劃8年盈利，結(jié)果4年盈利，而且在盈利中有40%是來自于透支的利息循環(huán)信用，這使我對中國的消費觀發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，中國人也透支了。我在分析誰透支呢？年輕人和有錢人。所以，現(xiàn)在年輕人和有錢人，絕不會像他們老一代，一分錢一分錢的儲蓄，然后拿這個儲蓄放貸。現(xiàn)在的年輕人，叫做“有錢就投資，沒錢就透支”。所以，這樣的一種情況，銀行你再天天拉存款、搞儲蓄、放貸款，這已經(jīng)不適應(yīng)了。銀行逐漸地產(chǎn)生第三種功能，就是剛才一個叫做融資中介，一個叫做支付平臺。銀行的第三種功能叫做社會財富的管理中心。所以，不僅是管理私人的財產(chǎn)，特別是在私人領(lǐng)域，我們的中產(chǎn)階層越來越多，另外是管理企業(yè)的財富，所以，這個財富管理中心成為商業(yè)銀行必須做的一項業(yè)務(wù)。那么在這些銀行的競爭中，我的體會是誰能夠看到3、5年后的事，誰能先做這件事，誰能做好這件事，誰有擁有未來的主動權(quán)。

　　中國銀行和世界銀行相比，我們的市值可以超過人家，我們的總資產(chǎn)也可以超過人家，但是不意味著我們的管理水平能夠比別人強(qiáng)，這一點是我心里非常清醒的。

　　剛才項兵教授講到了并購，最近這些天，投資銀行是接踵而來，給你提出很多的故事，叫你并購那個銀行，那個銀行。當(dāng)然，這都是好事，美國花旗百年的歷史就是并購的歷史，現(xiàn)在我們的市盈率高，換股是最合算的。但是，這都是誘人的故事，這些故事能不能把它講好，關(guān)鍵看你的管理能力。你把一個銀行并購了，結(jié)果你沒有并購他，他把你再接管了，你的管理能力決定你對這個銀行的掌控力。所以，現(xiàn)在對于我們來說，在繁榮的時候，認(rèn)真地反思自己，提升自己的管理基礎(chǔ)。所以，我們剛剛開過一個會，我們準(zhǔn)備明年拿出一年的時間，把重點放在提升我們的管理上。用項兵的話說，顛覆傳統(tǒng)的管理理念，全面提升我們的管理水平，管理的基礎(chǔ)提升了，留得青山在，中國未來20年機(jī)會大大的。這不在于中國作為世界工廠的地位不會改變，在于中國的消費革命會帶來巨大的內(nèi)需市場。這是所有的發(fā)展中的國家，望而不及的。

　　主持人牛文文：銀行的確是社會的風(fēng)向標(biāo)，馬上讓自己轉(zhuǎn)型，也看到了中國社會的轉(zhuǎn)型。

　　我們還有一位嘉賓，個子最小、年齡最小的嘉賓，但是爆炸性最強(qiáng)的，馬云同志。這兩天馬云很冷靜，這段時間都不講話，我們還是非常難得地聽他講講。

　　馬云：謝謝各位老大前面指路講得很好，我是一個比較小的公司，才8年。這個行業(yè)比較新。去年是我最繁忙的一年，又煩又忙，收購了雅虎其不一定是好事。今年是我最緊張的一年，第一我緊張這個題目，繁榮時期的領(lǐng)導(dǎo)力。我不覺得現(xiàn)在是繁榮時期，股市繁榮并不意味著真的在繁榮。

　　第二個，我覺得別人繁榮跟你沒有什么關(guān)系。繁榮時期很多的公司并不能繁榮起來，很多的公司可能死掉了。

　　第三，即使是繁榮的話，我覺得因為我聽剛才兩位教授還有很多的學(xué)者，我沒有看得那么高，那么遠(yuǎn)。我覺得任何一個繁榮就像一個生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)用這個生態(tài)系統(tǒng)，就像春夏秋冬，企業(yè)是一個人，而環(huán)境是一個春夏秋冬，繁榮如果夏天，那么這個繁榮延續(xù)那么長，意味著冬天很快就來。所以，我特別擔(dān)心現(xiàn)在的繁榮，繁榮時期或者是夏天最主要的工作，是準(zhǔn)備冬天的來臨，無論是冬天還是夏天都要冷靜。所以，我把繁榮稱為夏天，夏天要少做運(yùn)動，多思考、多靜養(yǎng)。所以，我為什么上市？一個很重要的原因，我準(zhǔn)備過冬。互聯(lián)網(wǎng)我進(jìn)入了8年，但是互聯(lián)網(wǎng)12年，這12年我看到了很多的繁榮、泡沫，起來又掉下去。尤其是99年、2000年，很多人講互聯(lián)網(wǎng)將這樣、將那樣，越說越好，勢不可擋，轉(zhuǎn)了個頭，還沒有弄清楚怎么回事，就進(jìn)入了冬天了。而且，這個冬天非常之長，所以我今天判斷去年的發(fā)展，去年2.0、3.0說不清楚的概念越來越多的時候，我隱隱約約覺得這個事情不對。所以，其中一個重要的原因，是為了過冬，我要準(zhǔn)備上市了。

　　上市，融來的錢是為了過冬一個很重要的原因，第二個我覺得要擋得住誘惑。其實我們從香港到新加坡到美國的路演，第三站我們已經(jīng)無底價的定購，當(dāng)時我們定在13塊5，但是我覺得我定在19塊、20塊也可以賣出去。但是我問自己，你這個公司對多少是有信心的？我們對負(fù)責(zé)，對員工負(fù)責(zé)，對股東負(fù)責(zé)，對未來的股東和今天加入的股東是不是能負(fù)責(zé)任？所以，我覺得李嘉誠偉大的是把錢放在桌子上跟大家分享。所以，我覺得多加一塊人民幣，我多收10億的現(xiàn)金。但是我后來覺得，別人把你看得很大，但是你別把自己看得很大。IT把你當(dāng)英雄，這個時候你真把自己當(dāng)英雄，問題就來了。別人當(dāng)你很大，你不能當(dāng)自己真的很大，所以我決定還是13塊5。今天老牛(牛根生)沒來，他是我們的獨立董事，他今天是兒子大喜的日子，他今天來不了，所以他今天向大家表示歉意。我特別佩服他務(wù)實的精神，前兩天牛根生提出了我們市值是200多億的美金，但是我們別把自己當(dāng)成200多億美金。如果你把自己當(dāng)成200多億的美金制定戰(zhàn)略，一定是把戰(zhàn)略制定在沙土之上。我是13塊5，這樣你制定的戰(zhàn)略在13塊5的股價之上，這樣你才能走得久走得長。中國的企業(yè)很年輕，我們可以盼望著下一個夏天，因為永遠(yuǎn)這樣的機(jī)會，這是我自己的看法。最近我特別緊張，也特別小心，謝謝大家！

　　主持人牛文文：很多人跟著馬云很踏實，就是因為他這么冷靜，他自己的公司就是13塊5，定價的學(xué)問里面透出了偉大。市值是對公司未來期望的預(yù)期，而不是對于現(xiàn)在完全的肯定。

　　我們臺上每位嘉賓都發(fā)表了自己的觀點和演說。接下來，我們大概有20分鐘的時間，兩種辦法。如果大家希望臺上的嘉賓都能給大家提點什么關(guān)于明年或者是后年的意見或者是建議，還是大家直接提問，要1還是2？

　　觀眾：1。

　　主持人牛文文：那么我們在坐的有責(zé)任向臺下的企業(yè)界和其他業(yè)界的朋友提一點具體的建議，是關(guān)于08年和09年的發(fā)展方面。請柳總打頭。

　　柳傳志：我沒什么提的了，剛才都已經(jīng)講過了，就是面臨著所謂的冬天和變換時間的到來，根據(jù)我自己的體會，就是我們的做法是認(rèn)真把戰(zhàn)略做好。

　　大家知道，聯(lián)想這么多年過來，我回憶做投資以后失去了很多的機(jī)會，但是我們想做的事情基本沒有做不成。為什么呢？基本上是把怎么做想的時候，那些機(jī)會我就不做，那種做法也是不對的，要及時地調(diào)整戰(zhàn)略。但是定在我這個框里的事情，我基本把怎么做想清楚。那么有一個邊界的情況下，你怎么應(yīng)對想怎么做事情，把這個想明白了，你做事情就容易了。

　　主持人牛文文：很多人仰仗中國移動，都是你的客戶。

　　王建宙：如果對于我們08年有什么共同的期望，就是居安思危，這是我們對內(nèi)對外都是想得最多和講得最多的一句話。第二，剛才項兵教授說了，中國的企業(yè)目前已經(jīng)具備了一定的實力，那么你應(yīng)該做你該做的事情。那么比方說，如何在國際上進(jìn)一步的擴(kuò)大影響，那么說到擴(kuò)大影響，并不是說僅僅是收購、兼并或者是入股的方式，來進(jìn)入國際舞臺。除此以外，還可以做很多的事情在國際上發(fā)揮企業(yè)發(fā)揮的作用。

　　我舉一個簡單的例子，奧運(yùn)會要開了，我們中國移動提出一個倡議，在奧運(yùn)會的時候有大量的外國旅游者來說中國，那么他們都拿著手機(jī)，我們?nèi)绾螢樗麄兏�好地提供漫游服�?wù)？我們邀請了國際上的大的運(yùn)營商來北京開會，大家都積極響應(yīng)，我們提出了建議，比如說降低價格或者是提供本地服務(wù)等等，都已經(jīng)得到了大家的響應(yīng)和達(dá)成了協(xié)議。我們這個事情是為北京奧運(yùn)會做的，但是如果做得好，我們可以按照這種合作持續(xù)做下去。

　　這只是舉一個例子，我們可以做很多的事情，可以發(fā)揮我們在國際上應(yīng)該發(fā)揮的作用，謝謝！

　　馬蔚華：我說兩點，一個是在繁榮的時候，能看到危機(jī)，這樣就能自覺地意識到自己的薄弱，這樣在有條件的情況下，抓好自己的管理。因為繁榮給你積累了一定的條件，這個時候你有條件把自己強(qiáng)身健體，為了以后的發(fā)展。第二，不管是繁榮還是危機(jī)，機(jī)會大大的有，強(qiáng)身健體不等于按兵不動，抓住機(jī)會，絕不放過。

　　馬云：我覺得無論繁榮時期還是蕭條時期，企業(yè)的原則永遠(yuǎn)是一樣的，剛才柳總講了，定好戰(zhàn)略，做該做的事情，做你想做的事情。不能是很好的時候改變，不好的時候又改變，永遠(yuǎn)是這個。

　　第二，我覺得人才、組織、文化，拿結(jié)果。所以，不要把時間多放在機(jī)會上，那我完全同意馬行長講，有機(jī)會絕對不能放棄，但是不要老是每天找機(jī)會，把時間和眼光放在人才的吸引、培養(yǎng)和成長上面。在組織的建設(shè)、文化的建設(shè)，這三樣是每天必須做的強(qiáng)身健體的工作。這些東西強(qiáng)大以后，你的員工、組織，自然會適應(yīng)外部的夏天、冬天等等，無論是繁榮還是冬天，永遠(yuǎn)追逐要有結(jié)果。沒有結(jié)果一切的繁榮都是虛假的。

　　項兵：在我說幾句話以前，我希望對于王總講的社會責(zé)任感，做一點小小的補(bǔ)充。因為在5年校慶的時候我們學(xué)校做了一個統(tǒng)計，一統(tǒng)計過幾年我們學(xué)校同學(xué)捐了4億人民幣給很多的慈善機(jī)構(gòu)。作為長江商學(xué)院院長我很自豪，但是我真正的責(zé)任感要超越捐給希望小學(xué)和其他的慈善機(jī)構(gòu)。我認(rèn)為社會責(zé)任感是企業(yè)最重要的一條，也許是為中國創(chuàng)造一批中產(chǎn)階級。因為中國的中產(chǎn)階級占了大多數(shù)，我們才有可能形成和諧社會。所以，我覺得這個是非常非常重要的，你不能10年以前員工工資5千，10年以后給大學(xué)本科生3千，即使你的銷售額進(jìn)入了世界500強(qiáng)，但是發(fā)展的模式還是值得我們反思的。

　　回到總結(jié)這一塊，第一，在我們?nèi)〉镁薮蟪晒Φ慕裉欤�我覺得我們的高市值要正面看，至少我是把所有的問題，把所有的負(fù)債都看成資產(chǎn)，市值如此之高，有可能給我們更多撬動世界的杠桿。比如說吸引人才比過去好了，高市值股價好了。那么我換股也是好的，即使非主流產(chǎn)品的企業(yè)，能練成這么一種段位，對于下一步的全球化的挑戰(zhàn)，我們可以更多地選擇。所以，利用現(xiàn)有的條件，打出更多的天空是值得我們考慮的。

　　當(dāng)然，要練這個東西是很重要的，兩條腿同時走。但是我一直強(qiáng)調(diào)的，還是一個境界、思維、視野。如果我們考慮的問題，僅僅停留在把西方的管理理論應(yīng)用到我們中國企業(yè)的實踐，我們就很難成為引領(lǐng)全球的大范圍的商業(yè)機(jī)構(gòu)。因為我們的視野太中國，把西方的運(yùn)用進(jìn)來，所以，我希望有條件的中國的企業(yè)家更好地探索下一步的企業(yè)的全球的發(fā)展。謝謝！

　　主持人牛文文：大家都希望提問題，我們還能提1、2個，珍惜這個機(jī)會。

　　提問：我今天看到了我們的主題論壇，我覺得我們忽略了一個非常重要的環(huán)保問題。那么剛才我聽到除了兩位馬云沒有涉及環(huán)保這一塊，我覺得其他的都提到了環(huán)保這一塊的。我的問題是，我想問王總，您剛才談到了手機(jī)電池這些，這個我公司跟惠普公司也談過，他們也找我們。我想我們企業(yè)很多的環(huán)保，將是困擾你們公司未來的一個很大的問題，我想問一下，你們對于你們手機(jī)處置的下一個思路和定位是什么樣的？

　　王建宙：這個問題提得很好，手機(jī)廢棄電池的回收再生是很大的環(huán)保的問題。現(xiàn)在最大的問題不是說沒有回收和處理的能力，最大的問題是客戶對此重視不夠。他們認(rèn)為手機(jī)電池就是普通的垃圾，當(dāng)做普通的垃圾處理了。那么我們在2006年做回收，我們花了一年的時間，僅僅收回了6萬塊手機(jī)廢棄的電池。今年加大了力度，也僅僅收了200萬件廢棄的電池。那么這跟3億多用戶群來說，就差得很遠(yuǎn)。那么正因為這個數(shù)量很少，所以對于它的再生、循環(huán)、加工，都帶來了很大的問題。所以，我覺得最重要的問題，是要使大家都認(rèn)識到環(huán)保的重要性。這個比具體的加工處理的能力的構(gòu)造更加重要。謝謝！

　　馬蔚華：剛才我沒提到環(huán)保，作為銀行來說環(huán)保非常重要。最近我們和聯(lián)合國開發(fā)署提出了綠色環(huán)保信貸，這絕不僅僅是一種宣揚(yáng)，它不僅是社會責(zé)任，更是涉及到銀行自身的利益。當(dāng)社會都重視環(huán)保的時候，那你銀行不環(huán)保，你就是風(fēng)險。

　　提問：我想提股民問一句話，剛才馬總和李總都提出了我們在世界上的股票市盈率很高，我是搞投資的。那么高的市盈率，對于我們股民的盼望那么大，那么在之后的2、3年我們中國的股民是不是可以大膽地投這個公司，保證這個公司按4、5倍的發(fā)展向前進(jìn)？我問一下兩位馬總。

　　馬云：我不知道，這是你自己的看法。我覺得其實花最多的時間，跟我和股東在整個的招股上面所講的一切，腳踏實地地走下去。我不會因為股東說你明天必須漲到80，你按照80計算，商業(yè)罪重要的是承諾，我承諾是13塊5，而且我承諾一步步往前走。你把后年和大后年的東西都算到今天，我覺得你打死我也沒用，公司還是一步步往前走。

　　主持人牛文文：我們今天上午是兩天年會的破曉，什么是繁榮？我們應(yīng)該認(rèn)知繁榮和把握繁榮，如何駕馭繁榮的下一步，今天我們幾位企業(yè)領(lǐng)袖和項院長給了大家非常難得的建議，這些建議是對我本人有很大的啟發(fā)。大家都看到了，感謝臺上的諸位嘉賓，我們接下來還有位神秘嘉賓，謝謝大家！我們上午的討論到此結(jié)束，謝謝大家！