劉持金：一會(huì)兒我們有專門的時(shí)間請兩位大師為我們企業(yè)家提問題進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。現(xiàn)在回到企業(yè)家身上，有一個(gè)具體的問題，因?yàn)槁?lián)想收購了IBM的PC業(yè)務(wù)之后，近兩年競爭很激烈，前面有惠普和戴爾，后面有宏基，追得也非常兇。根據(jù)宏基自己講，他要力爭一年內(nèi)成為全球第三，聯(lián)想是夾在中間，從創(chuàng)新的角度講，聯(lián)想是怎么應(yīng)對的？

　　馬雪征：非常有意思的話題，首先先講，如果鴻基成功收購GB的話，已經(jīng)是第三了。如果談到創(chuàng)新的話，其實(shí)我的背景是中國科學(xué)院的背景，我在中國科學(xué)院工作十幾年以后加入聯(lián)想的。所以那個(gè)時(shí)候，大家對創(chuàng)新這個(gè)詞的理解一定就要是科學(xué)創(chuàng)新。實(shí)際上經(jīng)過這十幾年的經(jīng)驗(yàn)，在座的各位都知道創(chuàng)新是有多種含義的，商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)際上是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)樗�是直接關(guān)系到你企業(yè)在市場上是否能夠生存的。在過去三年多時(shí)間里，我們收購了IBM的PC業(yè)務(wù)之后，我們的商業(yè)模式創(chuàng)新中有幾個(gè)比較深刻的體會(huì)。

　　第一個(gè)就是創(chuàng)新模式的背景一定要從三個(gè)方面考慮，不然的話很可能在創(chuàng)新的過程中失敗。第一個(gè)要非常敏銳地洞察行業(yè)的變化。為什么這樣談呢？就是因?yàn)?000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫滅了以后，聯(lián)想面臨一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，我們已經(jīng)拿到30%的市場份額，下一步如何給股東創(chuàng)造更大的收益呢，當(dāng)時(shí)我們決定，作為一個(gè)立足中國的公司，我們就做中國本土多元化。當(dāng)時(shí)三年的戰(zhàn)略，我們確確實(shí)實(shí)投資了服務(wù)，投資了硬盤，投資了手機(jī)，投資了互聯(lián)網(wǎng)的不少企業(yè)，包括網(wǎng)上教育，

新東方。但是三年過后，我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)行業(yè)有一個(gè)很大的變化。就是PC越來越成為量化的產(chǎn)業(yè)，我們原來在中國是200萬的銷量，而戴爾全球是2400萬的銷量。因此我們果斷地在2004年，當(dāng)時(shí)記得楊元慶給我的指示是，你要在六個(gè)月時(shí)間內(nèi)將我們的非主營業(yè)務(wù)全部賣掉。同時(shí)我們做了第二個(gè)決定，我們要集中重新專注到PC上，賣掉所有的非主營業(yè)務(wù)，重新進(jìn)入PC，收購了IBM的PC業(yè)務(wù)。

　　第二個(gè)你要注意市場的變化，我們柳傳志有一個(gè)故事，記者采訪的時(shí)候說，你曾經(jīng)贏了龜兔賽跑是因?yàn)槟銢]有睡覺，你第二場仗怎么打贏呢，柳總說我跟他們在沼澤地里跑，因?yàn)橹袊�的法律環(huán)境不健全，中國的市場誰也搞不清楚，所以我們在沼澤地里的烏龜贏了第二場。第三場WTO以后，中國成大馬路了，這個(gè)烏龜怎么和兔子跑呢，兔子第一步睡覺，第二個(gè)比你跑得快。所以當(dāng)時(shí)我們重新審視的市場，你要用國際化的手段，所以我們第一要給烏龜注入一些兔子的基因，那個(gè)時(shí)間比較長。所以干脆烏龜坐汽車吧。當(dāng)然最后烏龜沒有找著汽車，找著了大象。最后我們和大象一起在國際市場上，確實(shí)也把舞跳下來了。如果商業(yè)模式創(chuàng)新不注重市場的也是不行的。

　　最后還要注重企業(yè)自身的能力，如果企業(yè)自身沒有一定的競爭力的話，在轉(zhuǎn)變你的商業(yè)模式的時(shí)候，你其實(shí)應(yīng)該是打自己的強(qiáng)項(xiàng)目。大概就是這些，謝謝！

　　劉持金：我們回到這個(gè)問題，怎么應(yīng)對？

　　馬雪征：在商業(yè)模式的問題上呢，大家知道聯(lián)想在過去這些年中，我們?nèi)匀粓?jiān)持了要使自己的商業(yè)模式符合你的市場，要適應(yīng)你的客戶。我們一直在強(qiáng)調(diào)，客戶接受的模式就是最好的商業(yè)模式。這點(diǎn)大家都知道，我們一直用雙模式的營銷的方式和直銷的商業(yè)模式斗了十年。十年過程中相信前八年，可能國際國內(nèi)未必那么多人信我們的雙模式。我們的模式是什么呢？一個(gè)叫交易性模式，就是用快速的交易型的形式去服務(wù)中小客戶，服務(wù)消費(fèi)者。因?yàn)樗麄兛赡苜I一次可能用五年，或者幾年，我們對他們要快速，要質(zhì)量好，售后服務(wù)跟上。第二個(gè)叫做關(guān)系型模式，主要是針對大企業(yè)的，這些企業(yè)你要跟他建立長期的關(guān)系，你不僅要質(zhì)量好，服務(wù)好，還要考慮到人家的安全性等等。我們聯(lián)系了所有的分銷商，代理商，售后服務(wù)支持商，一起聯(lián)合創(chuàng)造了今天這個(gè)局面。這個(gè)直銷模式在某種市場上是適應(yīng)的，代表者是戴爾。我們做過調(diào)查，在你的市場份額低于10%的市場上，其實(shí)直銷并不一定是最成功的模式。大家知道在印度市場，俄羅斯市場，中國市場，直銷都有困難。因?yàn)樗麤]有得到一定的普及程度的話，直銷是有一定的困難的。其實(shí)還是那句話，最適合客戶的就是你的模式。

　　第二個(gè)問題，我們對后面追著的人怎么辦？大家都知道前面趕著的是直銷和雙模式的競爭，后面追著的人實(shí)際上是另外一種競爭。我們聯(lián)想一直是要把自己的定位定在一個(gè)創(chuàng)新，高質(zhì)量的服務(wù)，高質(zhì)量的，高水準(zhǔn)的品牌。這點(diǎn)我們和其他幾位在市場上競爭的公司是不一樣的，我們投入了很多產(chǎn)品上，投入了很多在品牌營銷上。比如大家都知道后面的競爭的宏基實(shí)際上更多的利用了OEM的生產(chǎn)能力，大量推出產(chǎn)品，把所有的產(chǎn)品交給渠道銷售，在品牌和產(chǎn)品研發(fā)上未必有我們投入得那么多。我覺得這個(gè)是我們在中國和其他幾個(gè)大型市場的經(jīng)驗(yàn)，我們要專注自己品牌的建立。我們昨天宣布我們已經(jīng)脫離IBM的品牌了，就是烏龜在大象身上可以站起來了。我們和鴻基不一樣的是，我們是更專注品牌。

　　劉持金：謝謝，回到俞總這邊，前幾年一直在看格蘭士的發(fā)展。其中有一個(gè)經(jīng)營模式上，有一個(gè)大家都疑義觀念，為什么格蘭士一直堅(jiān)持零售的渠道呢？

　　俞堯昌：這不是我們，因?yàn)樵谡麄�(gè)渠道建設(shè)過程中直接模式的不是格蘭士。我們和超市啊，一直保持良好的關(guān)系。有一家空調(diào)格力也是自己的渠道，目前他也在調(diào)整。格蘭士一直不是說自己去建，我們感覺哪個(gè)最快，哪個(gè)相對系統(tǒng)成本最低的我們就選擇哪個(gè)。尤其是現(xiàn)在我們要?jiǎng)?chuàng)一個(gè)百年的品牌，或者是一個(gè)世界品牌，必須是一個(gè)全球化的分工合作。隨著國家經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，分工應(yīng)該是越來越明顯，不是說變成了吻合的狀態(tài)。當(dāng)然現(xiàn)在出現(xiàn)的一些店大欺客的現(xiàn)象啊，我的理解關(guān)鍵還是自己把自己做強(qiáng)。最終的結(jié)果肯定是走向一個(gè)平衡的狀態(tài)。

　　劉持金：回到格蘭士微波爐的產(chǎn)品，從定位的角度，你和其他的競爭對手最大的差異是什么？

　　俞堯昌：格蘭士從零開始花了五年走到世界第一。走到世界第一沒有停止。我們98年做到世界第一的時(shí)候，我們還沒有感覺是第一，因?yàn)檎嬲�的第一還很遙遠(yuǎn)，從研發(fā)啊，等等各方面的沉淀。所以我們采取了競合的狀態(tài)，當(dāng)時(shí)格蘭士在98年提出全球名牌制造中心。這個(gè)裝備是誰的呢，不是我的，不是買來的，包括有很多的裝備都是人家的。美國人比如生產(chǎn)一臺(tái)微波爐要八百人民幣的時(shí)候，我說你不要干了，我拿過來，給你四百元。我利用我們的生產(chǎn)力水平去消化它，我們的生產(chǎn)效率比他高七到八倍，我們的勞動(dòng)力成本大概是他的十五分之一。利用我們優(yōu)勢去整合了大量的資源，過去中國的家電業(yè)是什么呢，是引進(jìn)的。引進(jìn)的全是二流三流的東西，不會(huì)給你最好的東西。后來我做他的生產(chǎn)車間就不同了，他就不做了，他把這個(gè)東西都給你了，做的過程中我們把他的技術(shù)裝備引進(jìn)過來。廠搬到我們這里以后，他的技術(shù)人員沒地方去了，我們又把他的技術(shù)人員引進(jìn)過來。所以我們從歐美日韓，從競爭到消化融合他們的技術(shù)以后。至少格蘭士在整個(gè)微波爐的水平上面，我們可以超過全世界任何一個(gè)國家，任何一個(gè)企業(yè)，因?yàn)槲铱梢园褮W美日所有的技術(shù)融在一起做。當(dāng)然這個(gè)是局限于標(biāo)準(zhǔn)化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是這樣的。不同于馬總的高科技產(chǎn)品。所以，現(xiàn)在格蘭士把這種模式又克隆到我們的空調(diào)。所以我們的空調(diào)在內(nèi)銷市場可能有一些部分波動(dòng)，出口呢我們05、06是第二。我們小家電也是采取這個(gè)模式，這些歐美的企業(yè)都要轉(zhuǎn)移，這個(gè)轉(zhuǎn)移對我們就是一個(gè)機(jī)會(huì)。前不久法國國家電視臺(tái)關(guān)于中國制造的問題，他們來我們這里采訪。他看了我們生產(chǎn)線上生產(chǎn)的空調(diào)，他大吃一驚，在歐洲買的最貴的頂級(jí)的空調(diào)居然在我們這里生產(chǎn)的，他問了很多的。實(shí)際上中國的制造基本已經(jīng)和國際接軌了，但是我們是制造強(qiáng)國，還不是品牌強(qiáng)國。這個(gè)方面我們已經(jīng)開始進(jìn)行滲透。

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