提姆•布銳恩 保羅•紐恩斯

　　經過三年的獨創研究、行業分析和嚴格測試，埃森哲就志存卓越遠的公司如何實現卓越績效這一問題形成了一套值得卓越度重視的、具有實踐意義的見解。

　　卓越績效意味著什么呢？機構如何才能成長為卓越績效企業?

　　這些是埃森哲迄今已進行四年之久的獨創研究計劃所涉及的主要問題。這項工作非常重要，它不僅能幫助客戶培養走向成功的能力，而且還是一項重要的思想成果: 《哈佛商業評論》最近的一項調研認為，埃森哲的卓越績效企業研究是該領域近25年來最重要的十大創新之一 。我們迄今為止的研究成果中已有大量著作出版，其中包括2003年10月以來發表在《展望》上的30多篇關于卓越績效的文章。

　　確定了卓越績效的主要原則后，我們在此基礎上對經營成功的實際步驟進行了更為詳細的分析。在我們準備開始著手此項計劃的下一個步驟之前,似乎有必要用一篇文章將我們的經驗概括、提煉和綜合出來,將我們過去三年中通過對卓越績效企業的觀察并與之合作所得到的一些最新見解奉獻給大家。

　　研究方法

　　正如朱莉婭•柯比(Julia Kirby)¹在《哈佛商業評論》上發表的文章中所指出的，最近有幾項定義企業成功與否的研究所采用的標準細看之下，似乎是“人氣”比賽。例如，研究人員確定成功企業的方法通常只是通過投票選出有影響力的企業主管，然后就炮制出一個名單，這些企業往往都是卓越姿態的老牌企業。這些企業被確定完畢后，研究人員才深入研究細節，為這些中選的公司找出理由。在埃森哲，我們卻相信，企業的成功必須同時由定性和定量兩方面來決定:決定機構是否是卓越績效企業的不僅僅是聲譽和地位，更重要的是數據和指標。

　　我們研究的另一個與眾不同之處在于樣本規模。迄今為止，我們已深入分析了6,000多家公司，包括500多家卓越績效企業。數百名埃森哲公司的卓越級管理人員和卓越級主管都積極參與了這項工作,這些調研涉及的部門眾多，并廣泛聽取了多位行業專家的意見。

　　從一開始，埃森哲卓越績效企業研究就是根據企業價值創造原則制定的。我們并非一味追求洞察力而對洞察力感興趣，我們感興趣的是那些能應用于企業、能夠改善政府機構和私營企業經營成果的洞察力，這應該也是利益相關者所關注的。

　　卓越標準

　　我們確定的“卓越績效”定義標準甚卓越——跨越運營周期和經濟周期，跨越多代領導集體，以公認的財務標準來衡量，而且績效持續超過同類企業。許多公司短期內看起來似乎是卓越績效企業——例如，占據了有利的市場條件，或某一產品獲得成功、某一時期的市場定位獨特，但當經營條件逆轉時這些公司就迅速衰退了。

　　另一方面，要成為真正的卓越績效企業，公司必須在經濟和市場中久經考驗。只有不到百分之十的上市公司符合這一標準。我們與許多行業的卓越層主管反復討論，最終確認可以用這一標準來確定卓越績效企業。

　　同時，我們運用實踐經驗對卓越績效企業的甄選方法不斷加以完善。我們的最初標準——三、五、七年平均全部股東投資回報率——是一個很好的起點。但是我們發現，要更好地了解績效，需要使用的不只是某種單一的指標，而是一整套指標。為此，我們現在用五種關鍵指標來衡量績效, 每種指標都由同行競爭對手的業績曲線來衡量。這五種指標是:

　　•增長，衡量標準是收入的增長。

　　•利潤率,衡量標準是資本回報與資本成本之間的差額。

　　•未來定位,體現在現期收入無法表現的股價部分，以及每家公司的未來價值占行業總額的份額。

　　•長期持續性,用全部股東回報取得卓越人一籌的績效的持續時間來衡量

　　•連貫性,用七年之后利潤率、增長率及定位均超過同行業中值來衡量。

　　衡量標準方面的微妙平衡是指人們總是必須在簡單與完整之間進行權衡。比如：在我們的研究中頗為明顯，用簡單的捷徑來挑選卓越績效企業——如“前四分之一”或“前五強”公司——會產生前后不一的結果。由于這種武斷的標準，績效幾乎一樣的公司排名可能不同。然而幾十年來，人們一直沿用這種任意的捷徑來遴選卓越績效企業。

　　我們研究計劃的一個關鍵貢獻是增加了“按曲線評級”——即，尋找統計離群點(statistical outliers)。在我們的最新方法中，對績效的每種衡量措施都有一種或多種核心相關衡量標準,如五年全部股東回報。

　　當然，對卓越績效的任何衡量必須敏銳感知具體行業的獨特特點，這就要求我們對衡量標準進行微調，以確保正確理解特定行業的特定衡量標準。但是績效本身的五個標尺仍是我們研究方法的核心。

　　我們還根據我們所說的“同行競爭力”將五種衡量標準進行了分組，“同行競爭力”是五種衡量標準相關得分的組合，最終確定卓越績效企業。不過，同行競爭力也明確證明了重要的一點: 在同一行業中，所有績效都是相對的。例如，如因某些競爭對手過小或過大而將其拒之門外，從而改變了同類企業選項，那么，績效幾乎也不可避免地會發生改變，因為期待值會改變。

　　確定同類企業并對相關績效進行評估后，我們選出了符合我們的卓越績效企業嚴格定義的公司。其中一些公司是意料之中的卓越績效企業，而另外一些公司則出乎我們的意料。確定了卓越績效企業后，就必須確定同類企業中相關績效出現差異的原因。這項工作分兩方面進行:行業分析和部門分析。

　　卓越績效行業分析

　　埃森哲行業團隊運用從基礎廣泛、深入的卓越層調查到多變量回歸分析等各種方法進行了長達數月的研究，以確定各個行業同類企業績效的核心驅動力(對十個行業的特別報告已在《展望》上刊登)。 把職能分析和行業分析緊密聯系在一起是埃森哲卓越績效研究的特點之一。盡管每個行業都有其獨特的競爭特點，盡管各個企業部門必須根據其所支持的企業來考慮問題，但也可能通過從行業和部門兩個角度來分析績效驅動力，從而獲得主題一致、重點突出的見解。

　　通過對卓越績效企業進行分析，我們得出了卓越績效的共性——某些方面迥然不同于一般組織并使組織具有凝聚力的優秀品質。我們將這一共同點稱為“競爭素質”，它相應地由卓越績效的“三大基石”組成，即: 市場聚焦與定位、獨特能力以及績效解析(見圖解如下)。

　　這三大基石為我們提供了組織卓越績效洞察力的重要方法, 并且每個部分都是《展望》中其各自擴展部分的主題。不過，在這一過程中，行業和部門研究使我們對這些卓越績效組成部分本質的了解在不斷加深。

　　例如，對三個迥然相異的行業的廣泛研究使我們產生了關于公司如何獲得正確的市場聚焦與定位的重要洞察力。我們對衛生保健業卓越績效的研究顯示，該行業的公司需要對市場進行重新思考才能取得卓越績效。該行業中的卓越績效企業脫穎而出的一種方式是從預防性衛生保健中認識和開發增長機遇。這使我們更加堅信，市場敏感度和拓展戰略視野是正確的市場聚焦和定位的關鍵因素。

　　我們對獨立石油公司中卓越績效企業的研究幫助我們堅定了自己的信念：盡管規模不是在該行業取得成功的決定因素，但通過有效的戰略合并、收購和剝離取得合適的規模，對于有效的市場聚焦與定位至關重要。

　　通過了解紛繁復雜的公共事業行業企業績效的過程，讓我們懂得了協調組織經營模式設計與市場條件對于取得近乎完美的市場聚焦和定位的重要意義。德國的RWE公司的投資組合中擁有200種能源和公用事業公司的股票，這只是公司利用新的跨國綜合投資組合模式提卓越績效的一個事例。而且，由于所有權形式和市場開放程度的交叉已被證明是這一動態行業績效的重要決定因素，我們逐漸認識到，獲得合適的市場聚焦和定位所需要的不只是一個選擇，而是必須不斷保持平衡的一系列選擇。

　　其它行業研究使我們進一步加深了對獨特能力作用的了解。我們對汽車行業卓越績效的研究表明，既能提供創新、有特色的產品和服務，同時又能降低創新成本和復雜度至關重要。例如，德國汽車制造企業大眾公司用同一個生產平臺制造了Golf, SEAT Toledo和Audi TT等車型，減少了必須管理的零部件數量。結合航空業和銀行業等其它行業的同類企業的類似洞察力，我們所描述的“外部差異化和內部簡約化”已成為我們所理解的獨特能力組成部分的一個重要的新要素

　　通過對消費性產品行業的研究，我們還了解到，創新是取得卓越績效的一項至關重要的能力，也正是這一點幫助我們得出了公司創造和保持獨特能力的方法。這方面的一個突出例證是Clorox公司因最近致力于引入所謂的“游戲變革”創新而使經營績效大幅提卓越。

　　我們對工業產品行業的研究揭示，卓越績效的六大驅動力之一是人才管理——這也是績效解析的關鍵。確實,我們對該行業的研究證明，如果不嚴格定義成功的企業，也許某些卓越績效企業就不會出現。盡管也許不是家喻戶曉,但務實的Danaher公司, 一家創新且有特色的工業設備制造企業，之所以成為卓越績效企業，在很大程度上得益于其在培訓和領導力開發方面的投資。

　　我們廣泛的行業研究的一個重要意外收獲是對各行業卓越績效共性的認識。通過讓某一行業的主管接觸到其它行業的相關經驗，這些認識會舉一反三，一石激起千層浪，從而激發出源源不斷的新思想和創新。例如，我們已經看到，汽車業精干的制造實踐激發了金融服務業所謂的銀行產業化,而醫藥行業創新流程的開放則啟發了消費品公司的新產品實踐。

　　卓越績效部門分析

　　在進行行業分析的同時，埃森哲的全球服務線——我們按部門組織的專業人員小組(包括供應鏈管理、人員績效、客戶關系管理、財務績效管理、戰略)——以及跨部門小組(包括信息技術), 接受了這一挑戰——了解對關鍵職能領域的能力的掌握對于建設卓越績效企業有多大貢獻。

　　其中每個小組都對本領域的必要能力進行了廣泛、深入的研究。例如，在客戶關系管理領域，必要能力包括品牌管理技能和客戶細分能力。在財務績效方面，必要能力包括財務運營、資本管理以及企業風險管理, 而在信息技術領域，必要能力則包括基礎設施構建和系統集成等具體能力。

　　部門職能分析的目的是確定這些能力分別能為企業績效作出何種貢獻以及它們的協同作用。作為此項研究的一部分,埃森哲按部門組成的團隊對幾千家公司進行了調查，結果創建了許多無與倫比的基準數據組，從中可以分析出某家公司每個職能領域能力的優秀程度以及對企業績效所做的貢獻。

　　從職能精通研究中得到的關鍵洞察力認識是卓越績效企業通常在幾乎所有職能領域都掌握了的世界一流的能力。然而，盡管大部分情況下掌握這些能力是取得卓越績效的先決條件,但并不足以確保取得卓越績效。

　　我們觀察到的卓越績效企業還表現出了較卓越的優秀能力。在我們現在定義為獨特能力的一系列精選能力中，卓越績效企業都取得了世界一流的成績: 在這些能力方面無與倫比的優秀程度就是他們獲得競爭優勢的獨特經營模式。而另一方面，低績效企業始終沒有掌握各種職能領域所需的能力，無法理想地進行日常運營，而我們認為，這些能力是取得中上等績效都必須做到的。

　　我們下一步的方向

　　我們對卓越績效企業的了解不斷增加，至少部分原因是埃森哲對所研究工作的規模和雄心。但是我們也必須感謝我們的員工在全球實踐中表現出的活力和熱情，他們對此項研究的貢獻和不斷探索的精神不同尋常。我們還要感謝我們的客戶，他們貢獻非凡，他們與我們分享一樣，都具有取得及保持卓越績效的激情。我們相信，這種廣泛的參與證明了此項研究的必要性，并將使這項研究的影響深遠。

　　我們現在致力于更好地了解企業為取得卓越績效能夠以及應該采取的辦法。我們已經開始在某些公司采取此類辦法。我們探索三大基石之一績效解析的系列案例研究是一個很好的開始，這表明我們現在及將來將如何拓展我們的研究。

　　未來數月，你將看到、聽到更多的例子，表明企業如何認識到有必要改變實現績效的方式——這是轉型的引爆器——他們如何致力于實現卓越績效, 如何確定路線，以及如何從許多可能的道路中選擇一條，并成功完成了這一任務。我們還將描述許多可能以及確實會出現的困難——我們通過正在進行的研究發現了這些實現卓越績效過程中的障礙。

　　我們開始對我們的數據庫進行更深入的挖掘，研究某一行業的競爭性企業。我們最近還完成了對卓越績效企業與不成功的企業的跨行業對比分析, 并揭示了對卓越績效本質理解的五種誤區。

　　我們將在即將出版的《展望》特刊上發表這些成果，同時我們還將報道企業系統對實現卓越績效的重要性,以及有關卓越績效企業轉型本質的先期成果。過一段時間，我們還將繼續報道信息技術的影響，繼續探索卓越績效三大基石的本質。

　　我們三年前開始踏上這一征程時就確信，卓越績效企業不是天生的，而是可以創造的。過去的幾年中，通過我們的研究我們對于這一信念更加深信不疑，因為我們的研究表明,企業的確可以憑借頑強的意志力，推動自身走向卓越績效之路。我們仍致力于探索卓越績效企業的本質和成功之道。在不久的將來，我們的探索之路將得以深化和拓展，并最終照亮通往卓越績效的康莊大道。

　　作者簡介

　　提姆•布銳恩是埃森哲公司企業咨詢能力團隊負責人兼公司首席戰略官。他還是公司管理委員會、行政委員會及資本委員會的成員，而且同時也是埃森哲公司創新理事會主席。自從1995年加盟埃森哲以來，布銳恩先生曾擔任多個卓越級職務，是包括埃森哲公司戰略服務主管合伙人和公司全球服務線主管合伙人。布銳恩先生現常駐馬薩諸塞州韋爾茲利。

　　《展望》雜志卓越級特約撰稿編輯保羅•F•紐恩斯是位于馬薩諸塞州韋爾茲利的埃森哲卓越績效企業研究院的執行研究員，負責指導企業和營銷戰略研究。他的論文經常刊登在《哈佛商業評論》和許多其它出版物上。他最新的著作是《大眾富裕：向消費者進行推銷的七項新規則》(哈佛商學院出版社，2004年)。

　　補充1：

　　卓越績效的三大基石: 我們所學所獲

　　市場聚焦與定位

　　市場聚焦與定位是企業戰略中“何處競爭及如何競爭”的問題。卓越績效企業在確定戰略方向上異常清醒。他們總能找到市場的行動方向。當一個市場成熟了，他們就準備進行下一個重大行動。

　　在我們的研究過程中，隨著我們對市場聚焦與定位的重要性有所了解,我們首先驚異于人們對規模對于、對企業成功的重要性的長期誤解。我們先前發表的一些成果強烈主張，規模本身很少能帶來卓越績效: 最大的公司很少成為同類企業中的卓越績效企業，隨著規模的擴大，也很少有公司能保持超人的績效。

　　我們的重點隨后擴大到了解能帶來卓越績效的市場因素。實際上，在本期后面，我們將介紹我們對有效管理各類客戶忠誠度重要性的看法(見展望2006年第三期，30頁)。

　　獨特能力

　　當我們的研究轉入詳細考察卓越績效企業真正獨特的能力時，我們開始了解能力與價值創造之間的相互影響,這二者的關系是我們卓越績效企業研究的核心。我們看到，為創造價值，每個卓越績效企業都開發了某種經營模式——要么是在企業一級，要么是在經營部門一級——成功地將關于客戶需求的宏偉思想轉化為一套有成本效益、能滿足這些需求獨特的、相互關聯的業務流程和資源。我們將這些以客戶為中心的價值創造模式稱為“企業運算法則”。

　　在這些工作的基礎上，我們現在正將研究擴大至一些新的領域。我們不斷認識到，創新產品與服務種類以滿足當今更加成熟的全球客戶需求的同時，管理隨之而來的內在復雜事物極端重要。我們現在將這一組織技能稱為實現“外部差異化和內部簡約化”的能力。

　　我們最近還在投資創建更強大的工具，以支持我們考證某個機構的能力并衡量這種能力目前(或潛在)對企業績效的貢獻程度。隨著我們的研究不斷深入，我們將選擇部分客戶，與之合作應用這些工具來進一步對企業業務進行分析。

　　績效解析

　　當然，持續經營成功還有文化因素。花點時間與卓越績效企業的主管或員工談談，你就會明顯感到該企業是個與眾不同的群體。然而，我們在研究過程中發現，關于企業文化的討論結果往往不如人們希望的那么深入和可行。

　　為此，我們提出了“績效解析”的概念，作為衡量與文化、領導力和員工隊伍相關的核心和普通經營因素的獨特方式。我們確定了卓越績效解析的五種核心的“制勝思維”，這五種關鍵技能決定了這個企業將如何處理那些對戰略實施來說至關重要的任務，以及將取得怎樣的結果。

　　我們進而相信，績效解析體現了公司管理各種常見因素的獨特方式，因而對長期效率、決策的質量和速度、以及對變革及創新的掌控都是至關重要的。因此，我們進行了一系列深入的案例研究以便更好的理解這一概念。迄今為止，我們已對四個卓越績效企業進行了績效解析的探索: 哈拉斯娛樂公司(Harrah’s Entertainment)、聯合能源集團(Constellation Energy Group)、萬豪國際集團(Marriott International) 以及本期的聯合包裹快遞公司(UPS) (見展望2006年第三期，18頁)。

　　這四個案例研究說明了卓越績效企業如何獲得制勝思維并將其轉變為改善經營的行動，并且揭示了這些公司的主管們如何用語言和行動來創建和傳播這些思維。這些案例研究還探索了這些思維將會帶來何種特定做法，并將這些做法與經營成果聯系起來——而經營成果又會通過良性循環鞏固原本的思維。

　　腳注：

　　[1] 朱莉婭•柯比，“關于卓越績效理論”，《哈佛商業評論》2005年7-8月號。