劉孝全：

　　接下來請中國寰球工程的呂部長給大家分享一下。

　　呂印東：

　　各位專家下午好，我是呂印東，中國寰球工程公司，剛才劉主任介紹了，寰球公司現在是中國石油旗下的全資子公司，這個單位也50多年歷史了，是咱們國家第一個化工設計院，歷史就不多說了。我們去年八月份和常青基業合作開始企業文化測評，為什么要測評呢？我們出于這樣一個考慮，寰球公司2002年新的領導班子上任以后提出企業文化工作的概念，就是明確提出這個，提出了企業文化戰略，我們從2002年開始以后，當時就有一個想法，說做事三年回頭一看。本來應該是在2004年回頭看，因為2004、2005，還有2002年當時的情況，我們單位的歸屬問題沒有定。而且當時我們在中央企業工委，設計院隨著體制改革，十家設計院進入中央企業工委，后來進了國資委，歸屬問題一定沒有定下來。當時我們想歸屬不定，企業文化建設問題，總開關沒法開。所以到2004年準備做的時候，聽說我們要做中海油，既然要進中海油，母公司要定，進母公司了，我們還是要等等，否則生米做成熟飯，推出一個體系和構架，再改就困難了。在2005年3月份，即將進入中海油的時候，我們經國務院國資委跟國務院批準，最后進了中國石油。經過2005年剛開始進入學習，這一點我們非常明確，就是進入大集團公司，我們肯定要融合，融合就是按照集團公司要求做，把自己的系統先擱置起來，作為特色也好，作為長處也好，我們先擱起來，先學集團公司的，先學會母體的要求。

　　然后經過一年的時間，我們認為需要總結一下，到底怎么融合，體系怎么建立，我們就經過招標，選擇了長青基業，去年8月15號開始啟動，一直到年底。在我們公司進行了企業文化測評，當時測評是有疑慮的，一個是能不能測評，測評的結果會怎么樣，再一個就是測評結果出來和想象不一樣怎么辦？錢也花了，專業機構也很權威，最后的結構和洋相不一樣，怎么辦？這個疑慮都有。進行三個多月，四個多月的測評報告，包括總部和二級分公司的報告一次公布，我們感覺這個測評還是有獨到之處的。經過這個測評之后，我們制定了一個工作計劃，從去年開始到十一五結束這三年多的時間，要繼續和長青基業合作，把我們的體系建立起來。當然，我們這個體系建立也會很難，新的構建工作，今年8月15號也要啟動。這是我的工作的一個匯報。

　　做這個工作，我們有一些體會，一個就是企業文化領導必須重視，而且要真正重視，我們寰球公司企業文化工作走到今天，跟我們領導重視，親自抓，這是非常重要的。第二個，做企業文化工作要戰戰兢兢，要低調。我們在理念推行的時候也考慮自己的特點，我剛才講2002年做這個工作的時候，我們從社會形象樹立的工作，從VI形象導入開始。沒有MI開始做CI了。實際上我們寰球公司50多年歷史了，我們想做這個工作找一個突破點，國有企業這么長時間，對這種方法、思路非常熟悉的，對活動和所謂的運動都非常熟悉。我們不想企業文化成為一個階段性的運動，就找一個切入點，從VI開始，從標識的規范開始做這個事。通過社會形象的樹立，從外圍包抄，逐漸從外界反應，讓我們的同事，上我們一千多名職工，對企業文化有什么概念，說開始做企業文化了，外界反應真不錯，而且從客戶嘴里面說出來，開始搞理念的提煉。這是在進入中國石油之前。所以，我們做事的時候，我們特別低調，特別戰戰兢兢，總怕理念提不準，宣傳不到位，或者宣傳方向不對，一旦形成這種的話，再改就難了。第三個就是統籌資源，現在我們這個部門的工作架構，我又是黨委工作部，又是企業文化部，黨的工作除了紀檢、工會不在這，其他的組織宣傳、黨辦、統戰都在這。所以，我個人的體會，在平常具體操作的時候，需要黨委工作部出面的，就以黨的思想政治工作形式出面，需要企業文化的，我們就以企業文化的工作部形式出面。所以，我感覺做企業文化工作，大家也在探討，跟黨的思想工作結合，如何結合，有什么區別，異同點。現在，我們研究沒有那么深，但是在實際操作過程中，感覺效果不錯。

　　劉孝全：

　　下面請肖主任給我們分享一下杭州移動的經驗。

　　肖鋒：

　　各位老師，各位同事大家下午好，我是在座的各位當中的一個新兵，因為黨群辦這個工作劃到我們人力資源部是4月份的事情，也就是說我完全是一個小學生。上午聽了各位專家的論壇和學術交流，受益匪淺，我本人接觸企業文化，可以說也就是在最近這一個月，因為我們集團公司要在今年對企業文化示范基地創建工作進行驗收，我們其中我們杭州移動是申報單位之一。為了創建企業文化示范點，獲得集團公司驗收達標通過，我們在上個月組織了一次企業文化創建工作的工作匯報，也就是在做材料匯報過程當中做了一個系統性的總結，這樣我才接觸到了系統文化，也就是杭州公司企業文化是怎么做的，可以說沒有任何經驗，只能說有一些粗淺的體會。

　　我想剛才劉老師也說了，杭州移動十年來，我們1997年從電信剝離出來以后到現在十年，十年以來，去年應該是第六任領導了。十年里面換了六任領導，包括整個班子調整。為什么企業的業績一年比一年好？是往上走的，而不是像有些企業那樣，班子調整以后，老是要走一個回頭路，然后再重新開始起來，有一個比較曲折的過程。

　　我想我個人體會，在總結材料的時候感覺到有幾點。第一點，首先是一個大背景，也就是說我們中國移動整個獨立運營以后，特別是上市以后，他的運營機制是按照一個上市公司操作的，他從組織架構，制度建設，一些內部管理方面都是全新的，基本上是脫離的原有的自由化經營和國有經濟的運營模式，他的制度比較先進。也就是說他是重新開始，他有很多創新的東西，所以起步比較健康。第二個就是我們中國移動企業文化創建比較早，我們中國移動實際上是兩次創業，兩次跨越，第一次創業是1997-1999年，第二次創業是1999-2001年。兩次創業結束以后，實際上我們已經是樹立了一個優秀企業的標桿，目前是從優秀到卓越的跨越，第二次騰飛。在第二次創業過程中提出的企業文化建設的過程。在實現第二次創業完成以后，同時進入第一次飛躍期的時候，也就是整體上市，31個省市自治區全部在香港和美國上市之后，自身有很大變化，這個時候提出一個企業文化創建。經過幾年的工作，大概2005年又重新對原有企業文化創建工作做了重新梳理，提出新的企業文化工作的思路。現在社會上都比較知道，也比較清楚，我們企業的愿景是成為卓越品質的追求者，他的使命就是創無線通信世界，做社會棟梁。他的理念就是四個字，責任和卓越。這個也就是一個大的背景。

　　作為我們杭州移動來說，他的且文化創建過程，我個人認為一個是歷史積淀過程，不可能是今天提出來，明天就可以實現，有一個比較長期的過程，有一個積累。包括傳統文化，包括西方管理學方面的融合。第二個，他是后積薄發的過程，他可能在前人幾任領導，包括所有員工共同努力之下，有一個積累過程，然后他到了一點的時候，可能會爆發出來，成為一個亮點，我認為是后積薄發的過程。第三個，我認為是企業文化根本上說，作為我們中國移動下面一個子公司，實際上是一個地市公司，實際上他是一個執行力的文化，這個執行力的文化，是有一個一以貫之的，如果中間斷層的話，這個文化肯定是要失敗。具體來說，我認為在文化創立過程當中，一個就是目標比較清晰，我認為我們杭州移動整個企業的運作不僅僅目標非常清晰，始終圍繞一個導向，兩個維度，就是以市場為導向，兩個維度就是客戶滿意度和員工滿意度。我非常贊同王教授說的企業文化是不是成功就是感覺問題，一個是客戶感覺，一個是員工感覺，我認為我們杭州移動企業文化創建比較成功，我認為就是圍繞這兩個維度開展，所以比較順利。再一個，我認為企業文化創建，我剛才聽到劉教授講他有一個中間橋梁的作用，就是領導者文化和員工文化，領導者文化是經常變換的，因為他的風格不一樣，思路不樣，還有員工也是流動的，像中國移動也是多元化的文化組成的團隊，因為年紀比較輕，高學歷的占多數，在這種情況下，思維是活躍的，員工文化也是變動的。這兩者之間怎么結合？我認為是中間管理層，中間管理層決定了這個企業文化是否能夠成功的關鍵。杭州移動六任班子調整，我們杭州移動中層幾乎沒變，所以執行力非常向，目標比較清晰，兩個維度抓的比較牢。這樣經過幾年的努力，形成了一個比較好的制度文化，一個執行文化，上下比較一致，所以取得了比較好的業績。

　　再一個，我認為關鍵一點，我認為我們做企業文化不是另搞一套，我個人認為實際上是跟企業經營密切相關的，實際上企業的經營成敗就是企業文化是否創建的成敗，我認為企業文化是軟實力的體現。實際上企業文化創建要把文化力轉化為生產力，如果是文化力不能轉化為生產力，這個企業文化創建肯定是空中閣樓，是不會得到領導認可，不會得到員工認可，這個企業文化肯定不會創建成功。最近，我們杭州移動根據杭州市政府的提出的，也是我們國家目前唯一提出城市品牌的，杭州目前在建生活品質之城的品牌，這個品牌是目前我們國內唯一城市當中提出來的，在政府當中提出來創建品牌的一個城市。杭州移動也是根據政府目前打造品質杭州，品質移動的文化品牌。

　　劉孝全：

　　因為時間關系，我們就不安排臺上臺下的互動了，因為還有三天的時間，大家可以交流。剛才大家介紹了他們的經驗和體會，我覺得有很多的東西沒有挖掘出來，在后面三天的時間，我們可以把他們的案例進行分析。

　　下面，由于時間關系，我給我們專家出個難題，能不能給在座的六個企業，每個企業給他一句話，一共加起來六句話。黎教授，劉教授，史會長，王教授就會后再說。請你們三位先給我們每個企業一句話的點評。

　　黎群：

　　談談印象。方太我感覺他們自己提出來淡化家族制，我覺得這個非常好，因為家族企業的發展來講，這是一個很好的方向。

　　聯想，我認為是非常現代的一個企業，在文化建設過程中，我認為他們跟戰略結合非常好，剛才林菲女士聽到他們請麥肯錫重新做戰略梳理，做一個文化審計，這個思路非常好。實際上我也強調了文化和戰略的非常強的一個相關性，因為你做文化建設，應該以戰略為導向，從目的邁向未來，或者是文化整合，未來是什么樣子，保留什么，去掉什么，加上什么，他需要有一個戰略作為一個引導。

　　龍巖卷煙廠，我聽了以后，我也特別好，通過調研發現問題，怎么解決這個問題？是通過各方面管理解決，文化起什么作用？談到一點非常好，就是理念先行，咱們說思路決定出路，文化解決一個認識問題和觀念問題。

　　寧波移動提出一些，這些問題確實也是企業實踐中面臨的一些非常大的問題，母子公司文化怎么結合，我想上午王成榮也談到這一點，就是主旋律和變奏曲的關系，中國移動作為統一的公司要統一起來，就像一個國家一樣，咱們的國歌，剛剛過去香港回歸十周年，香港很多東西可以特別，但是咱們的國企、國歌、國防要統一起來，在這個基礎上可以根據子公司的地域特色，可以有他的一些變奏。

　　寰球工程這個企業來講，我聽了一下，也是談的非常好，他們從VI這塊切進去，我感覺這個也是非常好的一個手段，因為咱們國家來講，可能比較早的是重視CS導入，從2000年以后非常重視文化建設，二者是非常不一樣的，但是應該相互促進，不要求相互替代，但是不要互相排斥，應該是相互促進的關系。

　　最后是杭州移動，杭州移動，我感覺也是談的非常好，他是講一個城市品牌，我覺得作為一個企業來講，你在搞文化建設的時候，應該著眼于這樣一個區域，我們也在今年做一個區域品牌的項目，當然這個區域品牌和城市品牌有區別，我們是做特定產業的區域品牌。所以，作為杭州來講，咱們講企業使命是多元的，為社會是很重要的使命，怎么為社會？配合杭州城市品牌，打造生活品質城市，他們作為移動來講，他們跟每個人生活是息息相關，配合他做這樣一個品質移動的工作，我覺得是非常有價值的。

　　劉志迎：

　　臺上的六家企業，應該是分成兩組，前三個是獨立企業，三個不同性質，方太是民營企業，聯想是國際化企業，龍巖卷煙廠是一個傳統行業的老牌國有企業，而且是壟斷經營的一個企業。后面三個都是主文化和亞文化關系問題。

　　對于方太來講，我覺得有一句話，對于民營企業如何鑄就長壽企業問題，將創業者的創業文化延續下去，并隨著時代不斷發展，而加以創新和豐富，不斷的變革自己，包括你打破家族企業的變革也是一種非常關鍵的，能走出這一步不容易，下一步如何向全球性大品牌過渡，這種文化的變革是關鍵。

　　對聯想來講應該是一個國際化的兼并過程中文化融合問題，這是關鍵的，做好國際化的文化融合，能夠在國際的舞臺上面形成一個真正的國際化的具有IT行業特點的，能與國際上大型的IBM公司同等層次上展開競爭的文化。

　　對龍巖來講應該是七匹狼文化，七匹狼服裝和七匹狼香煙，老牌煙草行業，前面36家煙草企業是頂尖的企業，現在也面臨全行業變革的問題，如何在煙行業大調整過程中使龍巖的七匹狼品牌支撐下來，如何用文化支撐，這是下一步的思考。

　　對于寧波也好，杭州也好，這是主亞文化的關系問題，如何繼承主文化，傳播主文化的過程中，培養自己亞文化的特色，形成自身的特色。

　　對于寰球也是主亞文化的關系問題，下一步如何也像聯想一樣，在更多的層次上展示自己。

　　最后我有一句話，企業領袖的文化主張是非常重要的，企業領袖文化主張如何變為企業的文化，這個過程也是很重要的。但是，最為關鍵的，一個企業文化形成以后，個人的影響力要小于整個企業組織的影響力，這個文化才是成熟的，這個文化才可以延續，這個文化才能支持企業的發展。單個人的文化主張是一時的，是一個長鏈條中的一個環節，真正形成一個企業組織的文化，才能支撐企業的長遠發展謝謝各位。

　　史秋秋：

　　很高興聽到六個企業非常鮮活的經驗，對于方太，我覺得說一句話，作為一個民營企業，怎么樣擺脫民營企業的文化局限，處理好企業家文化與企業群體文化的關系，走向真正的企業文化建設。就是企業家文化的主導作用和群體文化的認同這個關系。

　　對于聯想，他是我們北京一級會員單位，我們一起合作了很多項目，對于聯想在國際化融合，變革進程中，聯想作為一個整體的組織，企業也是一個組織，怎么樣在創新文化，不斷創新自己的文化，學習變革，就是組織要學習變革，在創新文化學習變革中來推動組織的變革，希望聯想一直能夠成為引領中國企業文化的一面旗幟。

　　對龍巖不太了解，但是剛才在聽您說的過程中，我腦子里面浮現出一個問題，煙草行業是非常特殊的行業，現在企業文化非常關注的是企業社會責任感的問題，我替你著急，我說煙草行業的愿景、定位和社會責任感如何體現。

　　劉志迎：

　　為國家利益最大化，顧客利益最大化。

　　史秋秋：

　　再深層次研究這個問題，煙草行業的愿景定位，就是你真正內在的體現你的社會責任感和體現你的愿景定位，我覺得要真正做到位，應該是一個挑戰。希望聽到你們非常成功，非常經典的企業文化建設的成果。

　　我先說寰球再說兩個移動，寰球作為中石油，中石油、中石化、中海油這三油，這覺得這三油是典型的在國有企業的基礎上在進行變革，可能最大的問題就是處理好優秀文化傳承和現在我們所需要的市場文化變革的關系。很多優秀的東西要保持，就像我們曾經兩輪幫助北京同仁堂進行文化變革一樣，他越優秀的東西積淀，會形成越固化的一些東西，就是雙刃劍，而我們所需要的東西，恰恰是我們的弱項。希望你們在這一方面能夠有更好的成果。

　　兩個移動，就是寧波和杭州移動同屬中國移動，中國移動的企業文化已經有一套成型的體系，實際上我覺得可能面對一個普世性和特質性關系的處理，也就是集團文化與子公司文化這樣一個關系。剛才劉老師講的時候畫了很多圖，我覺得非常好，就是任何一個企業所處的地域文化，他的傳統文化，他的領導人的形成，一定有自己特質性的東西。但是，作為中國移動，他出了一套普世性的東西，這一套東西在自己企業應用過程中，怎么樣既要在這個統一的文化體系下運轉，又要根據自己的企業的成長經歷，企業形成的群體文化，以及企業領導人的個性，等等方面來體現自己的特質性。實際上既是轉化，又是創新，既是落地，又是發展，也希望能夠看到你們的優秀成果。

　　希望六位企業的文化成果，能在我們中外企業文化雜志作為你們的平臺，展示你們的成果。

　　劉孝全：

　　史會長已經對你們承諾了，回去趕快整理材料。時間關系，再次感謝臺上的六位嘉賓。也感謝剛才嘉賓的精采點評。

　　下面，我花十多分鐘的時間給大家匯報一下《企業文化量化在評估中的應用》。我們今天的主題是企業文化的評價，在企業文化評價中間有很多的手法，其中一個手法是企業文化量化，但是量化也不是無所不能的，這是我們上午一個專題的討論。報告分三個部分，量化與企業文化評價方法，第二個是什么是企業文化量化，第三個是量化在企業文化評價中的具體應用。

　　首先我們看看量化于企業文化評價方法。上午我們提到企業文化評價要用兩種方法，一個是定性的方法，一個是定量的方法，這兩種方法各有利弊。其中定性的方法，多數情況下是借助第三方媒體對企業文化進行感覺和把握，這個第三方媒體共同的特征是非數字化的媒體，包括訪談、觀察、座談、文獻等等，就是不僅僅是文字的東西。它的精髓不是在載體本身，而是在于刊載載體的思路，就是說文字給你了，你可以看到什么，也許你從紅樓夢中間可以看出無數的東西，但是你也可能什么也看不到。由于定性的方法存在大量的不足，我們不得不采取補充的手段，就是定量的方法。這個關系類似與早些年我們對中醫和西醫的觀點一樣，100年前我們引入了西醫，使得我們對毛病的診斷比較精確，以前中醫一摸你的手知道你很燒，但是燒到什么程度不知道，因為有了溫度計，我們知道你是37.5度還是39.5度，這樣治療的方法也不一樣。定性的資料的來源也不一樣，就是因為感知的有限性，再一個就是資料本身的不足，就是因為概念的延伸性。

　　所以，因為這個不足，我們需要企業文化量化手段，什么是企業文化量化的分析方法，企業文化量化分析方法也是企業文化的測量，就是綜合運用現代統計學、管理學等等綜合學科，通過四種方法，定序、定比、定距、定類的方法將企業文化各類關鍵現象和問題落實到可區分的時間、空間、資源、部門個人等級等具體單位中，并進一步轉化為數據指標。通過對數據指標內在關系進行綜合分析，并將進一步會員到企業企業文化實踐中，從而達到發現掩藏在大量繁雜背后的文化特征、聯系和規律。企業文化特征對我們來講，至關重要，如果我們不能把握企業文化的規律的話，企業文化建設基本是無法可依，就會陷入迷途。企業文化定量分析其中的目標就是通過這個分析方法讓我們發現企業文化變化的規律所在，從而為我們提供重要的決策依據。這個定量的方法的定義，是到目前為止很多都是引用這個定義，這個定義是我下的。

　　在這個過程中，企業文化量化分析方法有幾個關鍵流程和技術，第一個是對企業文化現象進行歸納，企業文化現象有哪些？你要歸納，如果歸納的不完整就會丟掉一塊。第二個，把這些現象歸納之后，怎么轉化成數據，在轉化過程中會不會存在丟失。最后一個，還要分析這個數據，最后要還原到先現象中去。這個是要為整個管理提供依據。在五個環節涉及到五個技術，第一個技術就是理論框架，在四個層次基礎上的企業文化的假設是無法支撐企業文化的量化的。在數字轉化中會涉及到統計的一些概念，多出情況下，我們會進行長模對比，沒有長模和有長模是不一樣的。最后，分析的時候，我們很重要一點是要進行關鍵篩選，不是所有數據都要進行統計和分析，30萬的數據點經過分析，你會發現你的報告會等人之高，沒有一個企業會看，我們要篩選關鍵數據分析，最后我們提出的思路是可行的，不是可行的東西就不要提出來。作為企業文化量化分析來講，和企業文化調查的區別在什么地方呢？籠統來講有四個方面顯著的區別，第一個是調查題目上，企業文化調查題目可以隨便增加和減少，但是涉及到企業文化測量，這里面任何一個數據，任何一個題，不能隨便加，不能隨便減。第二個數據講話，企業文化量化的調查數據，數據是鼓勵的，而企業文化量化測量是可以進行統計的。第三個，企業文化調查是沒有理論假設的，而企業文化的測量必須是有理論框架的。最后一個效果和關鍵的區別是非常關鍵的，企業文化調查給你提供的信息只是參考，而不是結論，而企業文化測評是直接的結論，可以運用到企業文化實踐中去。

　　在早期企業文化測量有很多的模型，他們共同的特征是什么？是從某一個角度測量企業文化，但是我們知道價值觀是企業文化中的一種，但是企業文化不等于只有價值觀，人文關系也是企業文化中的一種，但是企業文化不僅僅只有人文關系。所以，這些模型可以幫助我們看企業文化的一個角度，但是不能幫助我們整體的分析企業文化。如果我們把他們直接放在一起進行使用的話，我們會發現一個非常尷尬的現象，每一個模型的理論基礎是不一樣的，有的是基于價值觀分析的，有的是基于競爭地框架的。我們發現不同的理論基礎上的數據是沒法進行對比分析的，這是擺在我們面臨，中國企業文化量化關鍵的難題所在。國內來講，北大光華管理學院都進行了企業文化量化的測量和分析，我不講了。中國企業文化綜合測量系統到目前來講，我們在全球數據庫的規模是最大的。具體來講，他內在的邏輯結構是把企業文化看成六個模塊，要把企業文化理念找到，把企業文化意識找到，把企業文化情感，找到把企業文化個性找到，把企業文化發展規律找到，通過六個模塊，每一個模塊的調查題承載了職能和職責，我們所有的六個模塊內在的理論基礎是一致的。

　　具體來講，他包括企業文化戰略測評，企業文化意識測評，企業文化價值觀測評，企業文化領導力測評，企業文化環境測評，員工文化測評。每一個模塊的功能和職責我就不展開詳細講了。最終的目的是想幫助我們通過綜合分析，能夠找到企業文化五個方面的發展特征，我們通過分析看到企業文化的變化，看到企業文化的來源和趨勢，要能看到企業文化內在的要素，要能看到企業文化內在要素之間的關系，以及關系演變的規律，以及他最核心的矛盾所在，最后我們看到整體企業文化價值所在。如果我們不能把我個點抓住的話，就不能談我們對企業文化有充足的了解和深刻的把握。

　　具體來講，企業文化量化的應用有兩大應有，第一個是自比，第二個是他比。自比是什么意思？自己和自己對比。他比是和同行業的競爭對手對比。到目前為止運用的案例我就不講了，教材上會有。具體來看，不同企業文化變化程度衡量和對比，企業文化的變革，各位專家剛才談了所有的企業文化，談到共同的一個話題是變革的問題，企業文化在什么情況下會產生變革呢？我們經過的研究有數據出來，如果企業變化不到15%的話，你的企業文化是惰性期，不會產生變革，只有超過15%以上，企業文化才是變革期。到目前為止來看，我們國有企業企業文化平均是10%左右，所以國務院國資委提出的關于加強國有企業文化建設的目標里面根本不可能實現，為什么？因為從7-15%的變革率，至少在沒有外力干預下要三年的時間，在自身的的情況下，是不可能提升上來的。我們再看企業家的凝聚力的問題，什么樣的企業文化的凝聚力最高，什么樣的企業文化凝聚力最高，凝聚到什么程度？我們最高的企業文化凝聚力只有14%，最高的達到55%以上，我們可以看到哪些企業的認同度是最高的呢？這個很明顯，通過這個比較，你可以知道你這個企業在同行和企業相比，你的凝聚力怎么樣。第三個我們看不同企業文化力的問題，企業文化力就是企業文化意識對你行為的干涉程度，通過行為的反應推測意識對你行為的干涉程度。通過這一點，我們可以看到出來最好企業上海移動，他給我們創造一個新的意識高度點是46.8%，而我們最低的企業是41%左右，在這個情況下，如果你的企業可以超過46%以上，你的財務指標根本不用看，就知道你的企業效益非常好。如果一旦小于42%以下，我就知道你的企業工資發不出去。再看我們企業的情感，我們企業對員工是有情感的，對領導有是情感的，這個情感濃到什么程度，可以通過挖掘出來，這個已經不是難題了。我們知道中國商業銀行和上海移動員工情感濃度是最高的。除此之外，企業文化的整體一致性的水平比較，我們知道企業文化有很多的組成部分，但是這些組成部分是不是完全一致，我們在能力表現的特征和精神上的特征是不是一樣的，我們大腦和我們的手，和我們的腳，和我們的心，和我們身體是不是一致的，不是的？我們發現很多的企業文化深精神分裂癥，腦子往這想，手往那伸。但是，究竟腦子想到哪去了，手伸到哪去了，他們差到什么地方，也是通過精確化的比較出來的。

　　對內企業文化的主要特征是什么？我們可以通過照相分析，我們企業文化是什么，我們企業的主要特征是什么樣，這個主要和政和行業發展的特點是不是一樣，王育琨老師給我們提出了本體、本然和本真的問題，我們的本體是什么，要和我們的目標進行對應。之后是我們設想的本然，但是這種本然是不是科學，我們不說，本然和本體的差距在這，這是我們下一步努力的方向。除此之外，所有企業的思想和意識是有程度的，而且有結構的，他有哪些導向，每一個導向的程度是什么，我們可以畫一個雷達圖。對于這個企業他的員工導向和產品導向極其不足，他的客戶導向非常強烈，他是非常強調市場的特征，但是我們又發現他得到結果導向很弱，就是他的客戶意識很強，績效意識單薄，由此影響他績效進一步的發揮。對于下一步企業發展，他就是在結果和績效上進行努力的發展。內在的一致性和矛盾不講了。企業文化矛盾深入度和結構性分析，我們可以看到這個企業里面領導和所有人的觀點不一致，他的問題是什么呢，就是發展方向的差異，一個是認為要加強團隊學習和合作，一個方面認為要減一減，一方面要認為在市場大力的進軍，另外認為要后撤。我這有一個基本的觀點，我認為企業的基本假設是可以測量的，為什么？基本的假設用于實踐中，我們對實踐的判斷可以推出我們的基本假設。也許我們不能測量出直接定量的區別，但是定性方面是可以推斷出來的。除此之外，我們可以看到企業文化的作用和有效性程度。在這方面我們認識是有諸多發展可能的，事物和事物之間的關系，我們首先進行一個粗淺的劃分，有沒有關系，是一個狀態，正關系和負關系是一個狀態，通過這個分析，我們可以看出來，這個企業團隊的變化和發展，和這個企業的競爭力指標的關系非常密切，隨著他團隊文化指數不斷的上升，他的競爭力水平以及市場開拓能力都在穩步增長。這樣就可以回答出來林菲的問題，就是我們企業文化的獨立性在什么，就是在我們自然變化的規律當中，就是本真問題。

　　除此之外，我們可以對企業文化的工作方法進行量化和評價，我們可以看到企業文化的推廣有很多的載體，包括媒體，包括紙，包括空間，包括培訓，包括活動，包括活動中間，包括員工活動，部門活動，外連活動，還有心理工作，思想工作，政治工作，等等所有的方法和手段。值得我們研究的是所有的手段都有不同的作用，舉個例子來講，其中靜態的宣傳工作對于提高我們員工的認同感很有好處，但是像員工活動這樣的形式對于提高我們員工的認同感是毫無作用的。這也是我們進一步需要研究和分析的東西，但是值得提醒大家一點，這個并不是對所有企業一樣，每一家企業是不一樣的，這個表怎么得來，我靠我們自己長期的積累一點點統計，怎么統計？給大家一個方法，人力資源分析有一個打點法，就可以。

　　最后我說說企業文化調研、測量、評價和考核的區別，簡單的三句話來講，就是這樣可以理解的，企業文化調研調而不測，可以調研，但是不做測量，可以只用定性的方法，一個小于500人的企業，我建議大家不要用測量，非常了解了，沒有必要了脫褲子放屁。第二個可以只測量不評價，第三個可以只評價不考核。最后，你可以考核，但是可以不改進。企業文化審計從我個人的角度來講，我認為他是企業文化評價下面的，他的問題一定要解決企業文化評價的方法，評價的數據，評價的主體，這些人動機進行審計，也就是說他更多的側重點應該是評價的評價，就像對會計的審查一樣。這是我個人的理論。

　　時間的關系，我只能用搶時間的語言和速度，給大家帶來像子彈一樣的呻吟。接下來的三天，我們會繼續對企業文化量化問題進行深入的探討。我覺得今天的論壇是一個起點，不是一個終點，我希望經過我們大家的努力，在明年、后年繼續開這個論壇，我們為開創全新的企業文化量化時代，為這個時代做我們能做的努力。謝謝大家！

　　主持人：

　　我們再用熱烈的掌聲感謝史秋秋教授、王育琨教授和劉志迎一直堅持到現在。

　　王育琨：

　　現在我想自由發揮一下，因為我聽說晚上還要做什么沙盤演練，還要說到12點，到2點睡覺，我們既然要創造企業文化的新時代，既然有這個愿景，咱們連點新的。比如《英才》采訪名茨博格，說你為什么這么厲害。名茨博格說我所有的想法，所有的思維都是在我散布的時候形成的。咱們這么好的地方，可不要暴殄天物，真要沙盤演練的話，我們可以去爬山，我們有什么想法在那里交流，干嗎非要在房間里面。這是我的一個愿望。

　　主持人：

　　非常感謝。我們今天的第一次論壇就到此為止，非常感謝大家。