劉孝全：

　　下午我們聽到非常精采的三個主題報告，我非常贊同史會長和列寧所說的那句話，實踐不僅具有普遍性的品格，而且還具有現實性的品格。現實總是那么不完美的，實事求是的講，實踐的歷程也非常艱苦。我覺得企業文化工作者，今天上午謝副院長已經給我們下了一個定義，從事企業文化及其轉化工作的人群，我覺得企業文化工作者是用文化努力讓這個現實變得不完美的人，讓企業不完美的東西變得完美的理想的一群人。今天我們臺上的這些人就是這樣一群人，包括臺下的這些人。為什么請他們上臺呢？是因為事出有因，我們上午談了很多企業文化的難題和當前最主要的困惑，這些困惑是不是永遠就是困惑呢？不，我們很多企業已經在這方面邁出了關鍵的一步，我始終有一個觀點，認為中國企業文化理論研究，一直滯后于企業文化實踐發展，這一點和我們偉大列寧同志的觀點不謀而合。

　　請允許我首先介紹今天上臺的各位，這個介紹剛才老孟已經介紹過了，我的介紹主要是側重另外的方面，我們知道一個什么問題呢。文化是企業家的文化，如果在十年時間內，你的企業換了五屆領導，你的企業文化打算怎么搞？你的企業文化還能搞好嗎？你的企業還能搞好嗎？今天參加我們這個論壇的，我們有一位朋友，他就是來自杭州移動的肖鋒主任。杭州移動就是這樣的情況，但是目前杭州移動在省會這一級里面他排名全國第三，大家想知道為什么如此嗎？可以請肖老師給我們多帶來一些經驗。

　　今天參加我們這個會議的還有聯想的同事，盡管我們不是同時在聯想，但是我們仍然是同事。我們都知道跨文化整體問題是困難的問題，上午我們幾個老師談到了文化在并購過程中的風險，我知道林菲一直是在聯想負責這件事情，而且是從國外留學回來的。關于這塊，他一直在孜孜不倦的探索和思考，而且努力把思考付諸于行動，究竟怎么做的，有請林菲。

　　除此之外，我們還能夠看到，作為一個地市級公司，大家知道現在集團公司很多，集團公司下面有很多的兒子輩的公司，孫子輩的公司。早些年的時候，大家的文化是百花齊放，但是后來有些集團公司開始走文化大一統路線。中國移動在這方面做出了率先的探索，其他了一個中國移動的概念。后來類似于中國兵器，其他的集團公司也開始走這種文化統一的路線。在文化統一的路邊下面，作為一個地市級公司來講，或者作為一個孫子輩公司來講，他的文化如何開展，怎么保持集團公司文化特性，又體現自己公司文化特性。在這方面我們有請到了寧波移動的邱林海先生。

　　像中國寰球的呂主任的特點是什么呢？80年代中國寰球是中國化工部的第一設計院，是第一個要求主動改制的單位，在和國際競爭中，為什么能走進國際化，在國際市場中業務份額去年占到70%以上。這個中間的奧妙在什么地方？我們和他們類似的中國很多設計公司在生存邊緣徘徊。我們知道坐在我邊上的張憲軍先生是寧波方太企業文化主任，在2005年就開展了企業文化測評工作，方太集團是家族企業，他的企業是什么呢？包括我們的林定豐先生，他的企業也進行了企業文化測量，他用了是什么方式呢？我們請他們一一給我們道來。

　　接下來，請各位給大家共同分享。在分享結束的時候，我特別想著重請出我們王育琨老師和大家分享他聽完這些案例之后的體會，尤其是聯想跨文化整合，王老師在研究聯想問題上，在聯想基本上無人不知道他，在聯想里面也可能除了柳傳志之外就是王育琨了。時間有限，下面請哪位先發言，那就按照順序來，張憲軍開始，給我們介紹一下方太以及方太的企業文化，以及你個人的體會。

　　張憲軍：

　　首先感謝組委會給我這個機會介紹一下我們方太文化。我和在座的其他公司都不一樣，他們都是國有大企業，國家命脈的企業。像我們方太屬于一個純民營企業，純家族企業，而且我們方太規模比較小，雖然是成立了12年，現在產值有11個億，品牌價值現在是38.62億。很多人也問我這個問題，說方太這個公司有多大，我說有11個億，他說你品牌價值有多少？我說38億多，他說為什么會高出三倍之多呢？這可能是我們公司一直倡導的一點，就是重視企業文化和品牌建設的關系。我們方太品牌建設，應該是從董事長個人創業特征有很大的關系，他前兩次創業非常成功，曾經做到全球的65%，但是在一夜之間企業面臨倒閉的狀態，就是因為沒有品牌，沒有技術。所以，在方太成立之初，公司特別倡導的就是兩點，第一個重技術，第二個重品牌建設。所以，在這個基礎上，我們在進行了有意識，或者說較早的在民營企業中自覺的進行企業文化的建設。

　　我們方太企業文化建設可以分為三個階段，一個是1996-1999年的階段，這個階段是探索的階段，就是董事長又他自己的品行、個性，他想創造一個什么樣的企業，更多的是他的思想，可以說企業家文化思想是主導性的。同時，他也提出了一個在家族企業當中比較有典型意義的，淡化家族制的理論，在2000-2003年也是企業文化初步形成的過程，我們所有的企業都是圍繞淡化家族制的理論來的，我們都是引入職業經理人，除了董事長以外，其他的經理，包括生產員工，沒有一個是家族人員。我們從企業戰略和企業愿景的提煉過程，也是根據前五年的成功經驗逐步提煉。第三個階段是2004年到現在，因為市場競爭越來越激烈，因為我們發現我們以前原有的一些文化，在灌輸當中或傳遞當中出現很多的問題，就是說不是很明確傳達我們的思想，我們員工認同度也不是很高。

　　所以，我們在這個階段，從初步形成的階段，到管理的階段，更多的是企業文化提升的過程，這個時候從2005年，我們在民營企業當中較早的引進了企業文化量化管理的體系。應該說從目前這幾年的操作當中，對我們公司企業文化建設還是有非常大的促進作用。首先第一個問題，明確了我們企業文化發展方向到底在哪。第二個，對我們做企業文化工作人員來說，我們該知道怎么做企業文化了。在2003年之前，我們企業文化中心也有四個人，但是我們大量的工作是在做文化活動，出報紙搞傳播。但是，和公司經營管理結合緊密度并不高。到2005年，我們引進了這套體系之后，我們首先理清了我們工作職能，我們搞了企業文化論壇，員工滿意度，企業文化認同度的測評，我們根據法年的測評結果，進行各部門的跟蹤，追查，不斷的提升。通過這幾年的調查數據，我們的文化認同度每年都在以5%的速度在往上遞增，而且公司通過這個調查，也就是公司和員工之間溝通橋梁更清楚了，我們的老總、高層更清楚的知道員工需要什么，員工在想什么，員工期望在公司得到什么。而我們員工也更清楚的知道我們公司發展戰略在哪，我們公司發展方向在哪我在這個公司的地位在哪，位置在哪，也就是達成雙方的溝通橋梁，這是對我們企業文化提升非常大的。當然，這個中間也有很多的不足，我們也是在不斷的學習和改進中。謝謝大家。

　　劉孝全：

　　我相信大家從他的講話中有很大的收獲，我感覺到一點，就是企業文化量化使張憲軍找到新的抓手了，從過去的工作中擺脫出來了，視野更高一點了。下面，我們請林菲。聯想是公眾企業之一，是一個知名企業，所有人對聯想都非常感興趣，所以你在介紹聯想的時候，一定要注意啊。

　　林菲：

　　謝謝孝全的提醒，我再補充一點對我自己的介紹。其實我無論是對聯想，還是做文化工作者的隊伍，我都是一個新兵，我以前學習的是運籌學，回國以后五六年的時間，一直做的是人力資源管理的咨詢工作。我加入聯想，包括文化工作，我對來說是新的挑戰。所以，對聯想文化繼往的歷史，我覺得孝全是值得我學習的，我覺得他是更有資格介紹聯想過去歷史發展的歷程。我從的角度，我更多的是今天有這么多的專家和同僚在這邊，我是想分享一下我的一些困惑和問題，待會兒也希望王育琨老師能夠給我更多的建議。

　　其實大家都了解，聯想是兩三年前并購IBMPC部分，從那個時候開始，聯想的文化建設問題也就變成了是聯想高管國際團隊的一個最頭疼的問題。這個也是今天早的時候提到的聯想這兩年沒有做文化價值觀這方面的考核。我記得剛才史老師曾經提到，就是說我們無法去管理無法測量的東西，我們也無法測量無法描述的東西。聯想這兩年的一個特點，在巨大的這樣一個變革和轉化過程當中，由于聯想目前組織狀態的不確定性、復雜性，以及相對而言，聯想面臨一個多元化的極端的環境下，我們始終是在探討，到底如何用一個統一的文化內涵來包容我們聯想所有的多元化的情況。

　　我們聯想多元化現在包括多個方面，第一個多元化是體現在多個公司的文化，我們經常講聯想現在有三條最核心的支流，這個支流第一個是我們歷史的聯想老文化。第二個文化是我們收購、并購的IBMPC的IBM文化。第三個文化，大家都知道聯想高管大部分來自于戴爾，就是戴爾文化。其他我們還有宏基的，就是多元化的多個公司背景形成的文化。第二個是我們多區域的文化，我們包括有四個大區域，每個大區域有自己獨特的特點，這是我們當前多元復雜性最明顯的特點。所以，現在新的文化團隊核心的使命和核心目標是如何創造一個統一的，具有創新思維的贏文化。我覺得這個目標來講，第一聯想文化建設目標是追求高績效的。第二個，我們是統一的，而不是分裂的。第三個，我們體現聯想文化持久的是創新性，我們用創新的思維面對聯想面對的新問題，統一我們的文化體系。這是我們當前的一個核心的工作。

　　現在，我簡單說說我們聯想目前建設這個新文化一個發展的步驟，目前是到哪一個層面了。第一是我們在去年年底，今年年初的時候，聘請了麥肯錫給我們做文化審計工作，從三個維度、九個要素的角度，對我們聯想文化進行了一個審計，同時對聯想戰略進行了一個梳理。通過這一步實現了文化與戰略的同步，而且通過戰略這樣方向性的把握，與聯想文化現狀的一個對比，發現了我們未來發展的一個方向。在今年1月底的時候，我們提出來我們聯想的新戰略，以及我們文化的四大優勢與五大劣勢。這是我們做的第一步工作。

　　第二步工作，我們后來做的是包括兩個步驟，一個是抓面，一個是抓點。抓面就是說，第一我們通過高層的充分的討論，形成聯想新的價值觀，是基于老聯想的基礎之上。這個面的工作來講，我們主要強調的是從上至下的溝通和到位。面的第二件事是我們通過這次審計之后，我們把握住當前影響到聯想近期和中期績效的核心文化問題，我們設計出相應的中短期的行動方案。全部是由楊元慶作為最高的管理團隊，向下全面的行動方案的一個推進和落實。剛才說的是面方面做的工作。在點上，我們強調的一點，從我個人的理解，我們現在仍然在推進過程當中，抓的是核心的管理團隊。在去年我們是對聯想上至楊元慶，下至每一個經理，我們根據聯想領導力模型進行了全面的評估和反饋，以及相應業績的制定，應該說在今年年初的時候，我們這個工作正式完成。基于這次評估，我們聯想提出新的領導力模型，結合我們的價值觀。這是聯想抓點是抓住我們核心骨干隊伍，我們的管理層隊伍。

　　這個是我們聯想目前，據我所知在推進過程當中的一個進展。同時像我來講，我作為一個剛剛加入到文化管理退伍的新兵，我這邊其實有很多困惑。第一個是從我個人角度而言，我覺得聯想平臺的副總裁，他有一句我特別喜歡的話，他說文化是一條河。這樣來講，作為本身我是一個新兵，同時面臨我去協調整個國際文化團隊，如果將我們這條河的源頭重新找到，并且了解到這個源頭當中哪些是我們聯想未來國際化，在國際化進程當中需要保持核心競爭力的東西，并且將他延續下去，這是我當前面臨的第一個難題。請孝全給我更多的幫助。

　　第二個難題，就是在文化建設方法論方面的了解和掌握。我們以往來講，我研究以往的企業文化的建設，包括像剛才劉志迎教授提到的，包括聯想會議的組織，聯想的標識，各個方面的建設。但是，現在從我的學習來講，到底孰先孰后，孰重孰輕，在不同的階段以誰為主，這一段在我們推進文化工作中是一個極大的難點。到底各個階段的重點是什么？這是我思考的一個核心問題。

　　第三，作為我們是聯想文化建設的一個新團隊，對于我們聯想文化團隊內部而言，第一是如何保持我們自己的獨立性，而不受到高層管理團隊更迭的影響。第二個，如何我們的文化團隊各種各樣的制度，而且和品牌，和我們的人力資源，和多個業務流程整合的一個力量，去團結大多數所有人的合力，并且在各個領域當中發生改變，影響大家的這樣一個行為，最終形成我們這樣的一個文化建設，這也是我當前面臨的一個很大的難題，或者是一個非常重要的一點。因為文化不是獨立的說文化制度，他是體現在公司的方方面面，所以這個是我感覺第三個難題。我希望在座各位老師給我這方面的指導和探討。

　　最后，我再補充一句話，我本身是理科出身，搞量化的。我覺得從我今天，包括我來之前，我說企業文化的量化，其實在我心目當中，我對咱們這種文化量化的工作是有兩個期待。第一個期待，我覺得剛才我說了企業文化是一條河，企業文化量化的測評是一個動態的過程，作為我們企業文化工作者，需要一個持續可用的模型，持續幫助我們貫徹。比如說上次是一個這樣的感覺，上次是這樣一個感覺，如何建立一個動態觀測的模型。第二個，也是從測量的角度，我覺得我們文化的工作是為了促進績效。如何去建立或發現這些績效當中的關鍵因素與我們企業文化測量當中的一些變量之間的一些關系，我覺得這個應該是探索和發現的一個關系。我覺得如果要是能夠把這樣的關系通過大家數據庫的積累，給我更多的指導，我覺得對我有非常的大的價值。

　　劉孝全：

　　謝謝林菲，他給我們提出六個問題，第一個是給我們帶來一個啟發，文化是一條河，企業文化測量就是水文觀測站。第二個，他給我們總結了聯想的兩大優勢，看來今天這兩大優勢仍然存在，執行力強是聯想三大發表之一，文化也是聯想的法寶之一。典型的是文化傳播過程中的密集深度型的。第二個是給我們帶來一個新的亮點。根據新的價值觀，聯想要構建新的領導力模型，這個領導力模型是對在座的企業很有啟發意義的。第三個是給我們提出三個問題，這三個問題涉及到非常高難度的工作。第一個是文化源頭，聯想文化源頭何在？第二個是聯想文化方法論。第三個文化工作的自身存在價值和使命。我想這三個問題對我們都是存在的，但是我想大家和我一樣更感興趣的是聯想文化決策是怎么發生的，因為我們新戰略和新文化戰略提出來的時候，王育琨就不斷有批評之聲。

　　接下來，我們請林定豐給我們介紹一下他主管的福建龍巖七匹狼的文化。

　　林定豐：

　　大家好，劉老師也就少我是來自福建龍巖卷煙廠，主要品牌是七匹狼，龍巖在福建的西部，希望大家到龍巖來。為什么我熱情邀請大家到龍巖，因為龍巖有一個古田會議，我們國家領導人上任之后都會去古田會議，古田會議是一個圣地，去了身體會更健康，事業會更成功，家庭會更幸福。所以，去了之后，我會盡我的地主之宜，接待大家。

　　說到我自己，今天參加這個會議，有幾個層面，自己感覺很有緣分。為什么這樣講呢？我原來在學校學的是機械工藝制造設備，對螺絲、螺帽、軸承非常熟悉，但是我對企業文化工作非常感興趣。因為感興趣，從1995年開始，廣泛學習了今天在座教授專家的書籍和教材，包括王成榮教授、孟凡馳教授、劉教授等的著作，我自己深有體會。所以，1995年開始也寫了很多文章，結果被領導看上，2003年把我調到黨辦，從事企業文化工作。所以，從這個角度感覺到今天可以跟在座的各位專家認識，跟各位嘉賓交流，我覺得很有緣分，否則我一直在搞螺絲、螺帽和軸承。

　　第二個，我覺得這個緣分，因為剛剛劉教授說了七匹狼，我們是煙草行業，現在國際上，包括中國都在掀起一股禁煙浪潮，所以煙草行業也是被受爭議的行業。上午劉教授也講了，企業文化量化到目前為止并不是所有人都很認可，所以應該說也是有一點爭議的一個領域。所以我今天作為煙草行業唯一代表參加這個論壇，覺得確實很有緣分。

　　第三個，我覺得很有緣分的，我們龍巖卷煙廠，因為我們是地市級，龍巖是地級市，我們龍巖卷煙在當地財政稅收貢獻是50%，所以是地方一支獨秀。所以到2003年為止，只要官方頒發所有獎項我們都拿過了，五一勞動獎狀，全國文明單位，全國先進基層黨組織，我們都拿到了。表面上看我們好像完美了，實際上我們領導他知道，內心里面還是感受到我們企業有很多不完美的東西。我們通過我們的量化工具發現，我們的雷達圖凹凸不平，甚至有些地方很凸，凸的越進去，就說明越不完美，就是在某一個導向里面越不完美。所以，從這個角度，我能夠體會我們企業領導，也有點像張瑞敏先生說的，企業到了這個狀態，表面上很完美，效益指標不錯，市里面領導也關心，企業領導也是人大代表，但是他自己內心里面也是如履薄冰，戰戰兢兢。所以，2003年開始提出我們企業要加強企業文化建設，但是怎么加強？不知道。所以，2003年把我調到黨辦，領導說讓一個搞機械的人搞企業文化可能更有效果，當時領導是親口跟我這樣說的，也正是因為領導當時這個決策讓我今天有這個機會能跟各位專家、學者、嘉賓一起探討。2003年剛剛啟動，2004年就被調走了，調到福建公司搞行業安全，所以我對今天這個安全文化評價體系深有體會。然后又回去搞文化，然后對整個過程我自己有一個思考，在2006年年初開始跟企業文化公司合作，利用企業文化測量工具對整個企業文化進行測量，進行調研，然后開展了一個體驗、兩個傳播、三個深植為框架的企業文化建設模式，截止到現在完成了體驗和傳播工作，現在正在深植工作。

　　整個工作我有三個體會，第一個體會是企業文化必須量化，這個量化的必要性，今天的專家學者都說了。我從實踐角度談一談量化的必要性，通過量化在我們企業發生了幾個變化，第一個變化，上至廠長和黨委書記，通過我們不斷的階段性匯報和小結，讓領導層，到中層，到底下的基層，他們知道這個才叫做企業文化，這個才叫做企業文化建設。原來以為企業文化建設就是抓思想政治工作，就是組織一些體育比賽，開開運動會，原來以為企業文化就是這個東西，原來企業文化量化還那么有科學的工具和應用可以發現企業存在的問題。所以，解決了一個認識問題。通常作為我們企業常常有很多的培訓，怎么解決這些問題，把他動員一下，或者請某某人給大家批評一頓，但是回去忘掉了。但是，我們利用這種工具，在企業應用，階段性匯報和總結，領導自己體會出來原來企業文化是這么回事。所以，去年4月份，我有幸參加第七屆五是劉孝全老師組成的企業文化量化培訓，我把教材帶回去，在廠里面中心組學習的時候，還做了一個專題，跟所有黨委領導和中心組成員匯報介紹我這次參加北京培訓企業文化量化的經驗和體會。領導有又更深一層次體會到企業文化和企業文化量化。這是第一個收獲。

　　第二個收獲，利用這個工具調研，發現了我們的不足，怎么改進這個不足？理念先行，所以要對我們原有的理念進行重構，原有的理念一些元素是不錯的，但是也有的元素我們不具備，特別是在一些比較薄弱的環節，我們沒有一些比較先進的理念可以支撐未來發展的一些理念，去引領全廠員工。所以，我們通過努力，通過開展三個月的基層研討，發動全員征集，全員研討，歷時三個月形成我們的文化理念體系，我們的理念體系不是誰創造的？是我們的員工創造的，所以我們的理念體系深入人心。所以，我們感觸非常深。

　　第三個收獲，應該是領導層自己給提的要求。我們通過調研，發現我們很多不足，我們的廠長給我提出來，能否通過企業文化調研，發現的不足作為我們企業年度方針目標跟半年方針目標調整的重要思路。我是非常有感觸，因為經營層已經把企業文化調研的結果當做生產經驗的重要組成部分，而且是調整企業生產經營的一個重要的輸入的數據，數據的一個信息來源。今年要干什么，下半年要干什么，很到企業就是拍腦袋，或者是上級領導要求，或者是我們班組研究開放，或者是我這個企業家突然想下半年要干什么。還有沒有更科學的？能夠發現我們企業真正內部存在的問題，能不能作為企業改變現狀的一個重要的思路。最后我們的廠長找我，要把企業文化調研出來的東西，作為一個重要的思路，從這個角度體會。國外為什么沒有企業文化部，因為他企業管理的標準已經涵蓋了方方面面了。所以，現在我們領導就用這一條，把里面的一些條款拿來看，每一條都是企業文化的內容。所以，從這個角度，為下一步我們自身推動這個工作，我們應該在這一點是比較有體會的。但是，怎么來推進？接下來也要請各位專家，或者有機會的時候，也請在座的到我們企業多做指導。

　　最后，剛才聯想的林菲也提到了，通過自己的感受說什么是企業文化，企業文化像一條河。我也有一個體會，我經常講什么是企業文化，企業文化看不見，摸不著，但是作用又很大，又可以量化，從這個角度我有兩個比喻，一個是企業文化像周圍的空氣，看不見、摸不著，但是沒有它，我們活不了。企業文化像電線里面的電，看不見，摸不著，有了它，我們有光明，可以用電器。但是，這兩個東西也可以量化，通過量化，我們知道空氣里面有80%的氮氣，有18%的氧氣，還有2%的這個氣那個氣，有我們社會的進步、人類生活的支持，對電我們也是同樣認識的，我們知道電有電阻、電壓的關系，知道這個關系之后，我們可以應用我們的電器。我對企業文化量化也是這樣理解的。謝謝大家！

　　劉孝全：

　　聽完三位發言之后，是不是能夠進一步佐證我開篇講的觀點，最鮮活的企業文化往往是來源于企業里面的企業文化實踐。三位發言結束，在這個時候我想請我們專家發表一下個人觀點，有請王育琨。你看看對誰最有興趣。

　　王育琨：

　　大家說的都挺好，我學了不少東西，尤其對聯想的林菲講的更感興趣，因為確實林菲小姐講企業文化是一條河，這句話讓我想起了2500年前克拉克雷特講的兩次不能跨入同一條河流，這一個說法正好和我現在研究聯想比較接近，我以前研究聯想是以前的概念，當時我2004年，甚至更早的時候，出了一本書叫《失去聯想》，失去聯想的說法，就是當時在看聯想國際化跟多元化都是走下坡路的狀況，公司又引起很多的麻煩，就是這種狀況透視當時的聯想。結果我的書是2004年11月1號出版的，2004年12月8號宣布收購了IBMPC，突然打開了一層天，我們看到了一個新的聯想。確實現在楊元慶也在《英才》上說了，我們今天的聯想已經完全是國際化的聯想，國際化到什么程度呢？就是剛才林菲小姐說的，實際上聯想最核心的有三種大公司的文化在里面，一個是老聯想的文化，一個是IBM的文化，一個是戴爾的文化。這三種文化，怎么能夠整合形成一個新的文化體系，這個是聯想，也是我們大家都感興趣的，這個問題也是我思考的。

　　根據克拉克雷特的建議，兩次不能踏入同樣的河流，我要放棄以前對聯想的看法，要重新研究在新大陸上新聯想的特點。比如說三個公司，按理說IBM，或者是戴爾，他們的文化某種程度講，因為他的公司比聯想做的更有名，就更強勢。在這種情況下，聯想表面上是收購了這個公司，但是相比這三個公司在國際上的定位來講，文化又是弱勢。所以，基于這個原因，聯想提出了一個口號和原則，很高興林菲今天沒有提這個原則，這是與時俱進了，因為河流到2007年7月22號，就不提那六個字了，但是那六個字曾經是聯想文化整合的核心，哪六個字呢？就是坦誠、妥協、尊重，這是聯想楊元慶和柳傳志在討論怎么形成整個聯想的新的多元文化，提出的一個原則。個原則也在前不久中國經營報上用整版的篇幅來說這個事，好像是放在很重要的位置上。當時，我感覺聯想走了半天還是不對，今天聽到林小姐沒有這么提，我感覺走對的。為什么說不對？因為林小姐今天在講聯想文化是一條河，聯想現在在做的，要找到那條河的源頭，來樹立起一種新的文化來。而在那六個字里面，就缺了這個東西。當然，咱們也不能說我是給你們高層詳細問這六個字怎么講，坦誠無非是自己坦誠的態度，本體上的一種考慮。再一個就是妥協，尊重，要相互尊重，尊重戴爾，尊重IBM，他們也要尊重我們，我們也尊重自己。最后如果綜合的很好的話，就是妥協。我說這六個字沒錯，但是排在一起作為一個文化的原則就了錯。但是，把這個順利稍微一顛倒，這個文化的味道就出來了呢，怎么顛倒呢？坦誠還是坦誠，把第二個和第三個換一下，第二個是妥協，第三個是尊重，這樣一調整，馬上味道完全不一樣。因為以前最后兩個字是妥協，給人的感覺是有原則可以不堅持，或者是怎么樣，我就妥協，總得合在一起過日子，有這么一個感覺。但是，你把尊重放在后面就出來一個什么東西？就是這尊重不只是對你本人的尊重，對文化的尊重，更是對行業本質的尊重。

　　從這就引申出一個什么東西呢？剛才林小姐也提出來研究企業方法論，當然今天在座的都是大家，我怎么闖到這個房間里面，我跟企業文化是沒有關系的，雖然在外面有人認為我是企業文化的一個研究者。我認為有這么一個方法論，就是借著林小姐說的這個，什么方法論呢？我現在研究企業問題，包括研究企業家，我有一個基本的三維視角，第一維就是本體，從本體的視角，本身存在，本公司、本人的一些特點，本質的一些規律性。就是說這個公司，聯想在PC領域，在消費類電子領域，這個領域本身是什么事，這樣一些東西要清楚。這是第一維。第二維是本然的視角，如果佛學通一點的話，知道我是從那搬過來的詞，本然就我的理解是從關系的角度把握一個本體。就是你本題已經過渡到關系了，你這個關系既有公司各種各樣的關系，也有這個公司面臨的社會各種各樣的關系，還有包括我們在場的，要從這個關系的角度來界定這個。所以，克拉克雷特說兩次不能踏入同一條河流，就是這個關系不停在變，你要不停的注意這個關系的變化。第三維視角，就是本真，又是我從佛學上搬過來的概念，確實是我研究企業文化也好，研究企業家個人也好，一個最深層次的東西，在某種程度講，也可以叫行業的本質，也可以是你的心靈，你的精神，你的信仰，你這個層面要揭示的問題。如果一個文化現象，你從這三個角度去理解，去觀察，你就會得出一些不同的判罰，比如針對聯想文化，現在咱們以這個案例來說，我就特別欣賞林菲小姐說的，現在在找一種新的源頭，在找一種目標。當然你說出這個目標是統一的。

　　林菲：

　　新思維的。

　　王育琨：

　　這一下出來一個新的文化，但是這個文化從我的角度來看，我作為旁觀者來看，感覺到還是有點沒有離開原來的那種自說自話，老是停留在本體，老是在強調我是什么。但是，在這個市場上為了研究聯想，我間一段時間重點研究兩個公司的案例，一個公司是惠普，再一個公司是蘋果，我今天上午講了，我在研究這兩個。我試圖找出來消費類電子行業，他的本質是什么，在這個行業里邊，頂尖的企業家，支撐他們思想判斷的基礎性東西是什么？我發現不管是惠普也好，蘋果也好，在這方面要比聯想新擬定這個東西跳出來了，跳哪去了？不管是蘋果還是惠普，他跳到客戶，惠普說我要為為人們提供設備、設施，蘋果是要創造令人驚喜的產品，以產品為龍頭，形成一個新的供應鏈的整合。我感覺到這個東西也代表了他們這些企業家最深層次對一種個人價值，對精神靈魂上的一種追求，一種東西，就是到了本真的這個層次上。如果聯想整合這個文化，去找那個源頭，如果能到這個層次上，就會比麥肯錫在中國做了很多的案例，我不知道怎么做的，失敗為多，但是我不知道這條新的東西，是聯想本身高層概括出來的還是麥肯錫概括出來的。如果是麥肯錫給概括出來的，我說可能麥肯錫現在還是沒有研究這個行業的本質，沒有研究這個行當里面頂尖企業家的精神層面上到底有什么有的尺度和標準。如果從這個角度梳理的話，我認為聯想是應該樹起一套旗幟，因為不要說IBM是強勢文化，IBM同時也有官僚體制，你說IBM有好多東西過來，實際上好多東西是腐朽的東西，并不一定是新的。蘋果的喬布斯可以在大會上把鞋一脫，用腳指這個指那個，這種自由的境界，可以形成非常強勢的文化，我并不是說他擺腳丫子，實際上我說的是這個行業的本真的東西。比如說他iPod超過一個億，iPHONE五天超過一百萬。比如電話產業，他是有一套規則的，但是他是重新顛覆這個規則，我iPHONE重新定義這個要有什么功能，有什么標準，你必須跟我配合，我概括的是真正特？就是用小物件轉動整個世界，或者用佛學一個非常好的概念，就是這是空中妙有，佛學一個概念就是空性，他的空性有上千種，上萬種，所有本質的東西都是空性，但是這種空性必須有一種載體，必須有一個妙有把這個承載起來，所以我覺得喬布斯是一個佛教徒，他做到了這一點。

　　劉孝全：

　　接下來，我們繼續有請寧波移動的邱老師給我們分享寧波移動的企業文化情況。

　　邱林海：

　　各位老師，各位朋友大家好。我可能不像大家有那么多的體會，我更多的是困惑，我本人接觸企業文化這個專業名詞是近幾年的事情，目前來說我們公司正在爭創企業文化示范單位。本身我接觸企業文化這個名詞是這幾年的事情，實際上我們寧波公司在過去幾年，包括近幾年在這方面已經做了很多嘗試。比如我們根據集團公司管理到班組的文化理念，在班組當中進行了企業文化墻的建設，比如快樂團隊的建設，比如員工天地的建設，等等這些活動。還有其他的一些，比如說我們公司進行的一些廉政文化建設，一些創新文化建設，比如我們四公司營業廳，通過這幾年努力，已經把三塊創新牌子拿到了。還有一些我們其他的比如服務文化的建設，我們都做了很多嘗試和探索。

　　我個人理解企業文化的建設，體現的形式很多，作為我們寧波公司，剛才劉老師已經講了，我們是中國移動下面一個孫子輩的公司，怎么樣在一個中國移動的大背景下面，來找準我們下面分公司企業文化建設方向，我們比較困惑。希望等一下專家給我們一些啟發。

　　第二個，因為剛才我講了，我們在企業文化建設活動過程當中，包括團隊文化建設，廉政文化建設，創新文化建設，服務文化建設，這些方面做了很多的嘗試。作為我們也是一個基層的分公司，作為我是從事這方面工作的人員，怎么樣很好的提煉這方面的企業文化，可能我們也缺少一些經驗，等一下也希望得到專家的幫助。謝謝大家！