2007年7月22日，由中國企業文化測評中心主辦、北京長青基業管理咨詢公司承辦的首屆“中國企業文化評價”論壇暨第十一屆中國企業文化量化與系統管理培訓班在北京香山飯店會議廳隆重召開。新浪財經全程報道了此次論壇的盛況，上圖為北京財貿干部管理學院教授王成榮。(來源：新浪財經 陳鑫攝)

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　　2007年7月22日，由中國企業文化測評中心主辦、北京長青基業管理咨詢公司承辦的首屆“中國企業文化評價”論壇暨第十一屆中國企業文化量化與系統管理培訓班在北京香山飯店會議廳隆重召開。新浪財經全程報道了此次論壇的盛況，以下為北京財貿干部管理學院教授王成榮的演講。

　　王成榮：

　　各位來賓，各界朋友，大家上午好！

　　首先祝賀首屆“中國企業文化評價”論壇的成功舉辦。會議的發起者給我出了一個題目，讓我談一談當前企業文化工作的突出難題，這三是給我出了一個難題，到底當前企業文化工作有哪些難題，我想在座的各位專家，各位企業家，包括我們研究企業文化量化的很多專家，可能都有自己的一些理解。我想在時間不太長的階段當中，談談我一些初步的想法和看法。

　　最近接觸一些大的公司，包括昨天晚上一點鐘才從

東風汽車趕回來，包括接觸中航二集團、航天科技，還有幾大大公司，確實感受到企業文化實踐過程中趨勢有很多亟待研究，亟待探索的問題。應該說總體的判斷，中國企業文化進入了一個蓬勃發展的最好的時期，也正是這樣一個時期暴露出來的一些問題，涉及到一些本質性的問題。我想有這樣幾個問題，當前在企業文化建設過程當中值得關注。

　　首先，第一個非常具體的問題，就是有效發揮老板作用的問題。現在，我們在實踐當中很多人提出來，說企業文化說白了就是老板文化，如何看這個問題，如何發揮老板作用的問題，是值得很好研究的。有人曾經問我這樣一個問題，如國外，比如說美國企業、歐洲企業、日本企業都非常重視企業文化，他們有沒有類似企業文化的一些領導小組，企業文化的一些部門？據我的考察，好像這些國家的企業都沒有類似這樣的部門，為什么呢？因為我感覺到，在他們這些企業當中老板具有非常強烈的文化意識，有高度的文化自覺，文化建設這件事和他所做的工作是一體化的，他沒有完全剝離開來。在中國企業之所以現在有專門的部門來推動企業文化建設，我感覺這是企業文化建設的一個起步階段的一個突出特征。就是現在還沒有完全把文化和經營管理柔在一起。所以這個關鍵時期如何發揮好老板的作用變得非常重要。說老板文化就是企業文化，這句話我覺得有一定的道理，就是推動企業文化建設的初期，老板作為企業文化建設的旗手，他既是倡導者，精心培育者，也是企業文化變革的主要推動人，所以要很好的發揮老板的作用。所以，有些時候我們講一些課，在一些會上，都是一些企業文化部門的人來，我覺得很遺憾，我覺得聽課的應該是老板，老板的意識提高了，這個工作才能帶動起來。

　　如何提高企業老板的作用，我覺得有幾個關鍵的問題，第一個是老板必須明確他是企業文化建設的旗手。但是，有一條就是老板個人不能惟我獨尊，用一個人大腦代替所有人大腦做企業文化，這個也不行。所以，這是兩個問題，首先老板重視，再有一個，老板不能代替大家做文化，文化應該是全員的，所以全員的參與是至關重要的。我想再有一條，就是我們國有企業現在突出的一個問題，就是老板的頻繁更換問題，這個在很多企業表現的非常突出。我們很多國有企業文化沒有特色，為什么沒有特色，是因為我們一任老板一個調，各說各話，所以時間長了以后，這個企業就不知道唱什么調了，我們說聯想也好，說海爾也好，我們說其他很多知名企業文化建設很好的經驗，看起來都是一脈相承，一以貫之的在倡導某種文化。所以，現在我們也提出來，老板的更換，文化主調不能更換，應該很好的解決這個老板更迭過程當中企業文化的長效機制問題。我想這個問題是值得研究的。

　　第二個問題值得研究的就是突出企業文化的個性問題。現在我們很多企業一說搞文化建設，就到一些好企業學習，每年到海爾參觀，現在40萬人左右，到蒙牛每年參觀的人，我聽牛根生講，現在也是30萬，甚至有望突破海爾的數字—40萬。大家總認為學習一點東西，拿來為我所用就可以。實際上我認為管理的東西是有很多標準件，文化是不能照搬照抄的，文化必須突出個性。當然，我們說企業文化建設也有很多共同的規律，一個企業管理有很多共同的規律，人的心理行為有很多共同的規律，好的企業文化基因也有相當一部分是一致的，世界一些大公司，包括一些咨詢結構也提出很多結論，認為優秀的企業總有共同的文化基因，也可能這個基因占70%、80%，乃至90%。但是，我一直認為，在企業文化所有的基因當中，個性的基因是起決定作用的，關鍵的少數有時候決定事物的本質。就像人和猿一樣，人和猿的基因98%一樣，2%不同，但是2%決定了我們是人類，那一撥就是猿，人和小白鼠基因500對不一樣，但是人和小白鼠差距太大了，關鍵的少數基因可能決定生命力的，決定特色的是關鍵的。所以，在這個情況下，我覺得在我們企業文化建設過程當中，應該抓住企業個性，突出個性這樣一個東西，是值得我們建設過程當中特別關注的。

　　怎樣突出個性？我覺得從幾個，一個是行業特色，企業文化首先源于你做的事業是什么，要突出行業特色。第二個就是地域特色，就是中國不同的地域有不同的地域文化，地域特色應該是企業文化特色形成的組成部分。第三個就是歷史積淀，你的歷史有多長，在歷史上有哪些好的文化積淀，好的傳統。再有一個就是經營管理的特色，我們這個企業經營上、管理上有哪些獨特的風格，最后還有領導人獨特的風范。我想這幾個方面很好的凝聚起來，在企業文化建設中把特色突出出來。這是一個值得關注的問題。

　　再一個問題，也是企業提出來的，就是企業文化落地問題，這個企業文化不是一個漂亮的外衣，也不是幾句宣傳口號，我們是有共識的，企業文化是一種實踐文化。但是目前很多企業提出來，這個企業做了一個漂亮的小冊子，口號非常響亮，如何落地？我想這個問題是在實踐中普遍提出來的，怎樣才能落地？我認為第一個就是你這個企業的文化理念，作為一個圣經，理念本身要著地，什么意思呢？不能好高騖遠，不能是一個漂亮的口號放在那，實際上你的理念必須源于企業的實際，不能太高。現在有些咨詢公司給企業做的理念非常漂亮，用詞非常考究，非常有哲理，但是就是不好用，這個是不行的。所以，理念本身，規范本身要著地。第二個要解決什么呢？我覺得理念的東西要真正付諸實踐，付諸實踐要解決一個很重要的問題，就是我們理念能不能衍生成具體的制度，能不能衍生成具體的任務，能不能衍生成具體的指標，如果一個理念不能細化，不能衍生，不能具體，通過制度、通過任務、通過標準、通過規范體現出來，這樣的理念肯定是不行的。所以，我們需要做一個工作，就是把這個理念的東西要和制度建設、規范建設、標準建設很好的結合起來，變成這些東西，使這些東西成為推進文化建設很好的載體，我覺得這一點是非常重要的。再有落地的事，實際上要通過一些其他的方式，活動的強化，禮儀的固化等等。

　　第四個問題，現在在實踐當中比較關注的，集團文化和子公司文化的關系問題。現在尤其是一些大集團普遍反應，這兩者關系現在很突出。我們現在自從國資委提出這個指導意見以后，全國尤其是國有大集團，紛紛都在制定企業文化規劃，都在請一些公司，請一些專家制定他們的文化理念，他們有一個理想東西，就是似乎一個大集團，十萬人，二十萬人，幾十萬人，有一套先進的理念，就把這個文化紐帶建立起來了。應該說這個想法非常好，一個大集團不光靠資本紐帶，不光靠管理紐帶，而且應該有自己的文化紐帶。但是實踐證明，這些理想的東西和實際偏離比較遠，我們有些集團實際上是在中國體制改革過程當中，是后形成的，我們有些企業的年齡大大超過集團的年齡，再加上地域的分散性，行業的多元化，經營的多樣化，所以用一套理念系統來統治一個集團是不可能的。所以，我主張企業文化建設，對于這個集團來講，要處理好二者之間的關系，從集團層面，他的文化應該具有總體的這種規定性，導向性和包容性。主要是在企業使命、基本價值觀和企業哲學層面有統一的規范要求，但不能替代所屬公司的文化建設。所屬公司這個文化應該有服從性，不能離開集團公司文化的主線，但是同時經營管理的理念，工作作風，精神風貌方面要有創新性和多樣性，這個企業文化建設在集團層面應該是一個百花園，不能是一支獨秀，應該是百花齊放，當然對鮮艷的花朵應該集團文化。實踐當中，集團做企業文化應該是在主要的項目上有規定性，在更多的經營管理層面，作風曾經的建設，應該給下面這些企業做文化建設留下充分的余地。再有，就是我們下面這些企業做文化建設的過程當中，應該是可以彌補一些集團規定的一些不足，等等一些條目，也是可以的。再有，下面進行文化建設，重點是做一些規范的東西，重點在班組文化建設上，這些多層次的問題建設上做的更好一些，更符合企業實際一些。所以，這個問題我覺得也值得關注。

　　第五個值得關注的問題，就是國有企業和它的傳承與創新問題。現在很多國有企業都在大力開展企業文化建設，在座的很多來賓有很多來自大型國有企業，我一直認為目前我國國有企業的文化建設，我總體的判斷，講傳承和創新，應該是三分傳承，七分傳承。這個觀點可能有人不同意，說我們國家國有企業那么多好的文化，怎么是三份傳承，我認為是三份傳承和七份創新，我們國有企業有很多的基因缺陷是需要彌補的，所以傳承只是國有企業過去的一些責任感，一些和諧思想，一些團隊的東西，但是更重要的適應今天市場經濟的，適應知識經濟需要的人本化的東西、市場化的東西是需要加強的。如何解決傳承創新問題？需要解決我們領導體制頻繁更迭帶來短期效應，企業文化是長效工作，要解決機制問題。

　　再一個問題就是企業文化并購當中的文化融合問題，大家知道現在是中國企業大并購時期，也是大重組時期，隨著產業集中，品牌集中，很多企業并購行為不斷的發生，當然國外也是進入大并購的時期。在這樣一個時期，加上中外合資企業的文化融合變得非常重要，改革開放以來，我們中國引進合同簽約是一萬億美元的外資，有大量的合資企業存在類似融合的問題。我覺得目前企業文化建設，應該關注這個融合。這個融合，實際上之所以提融合，是因為并購之前有沖突。根據我的調查研究，現在這些并購企業，合資企業存在的沖突主要是表現在幾個方面，第一個是核心價值沖突，第二個是組織目標沖突，第三個是組織規范的沖突，第四個是制度行為的沖突，再一個就是品牌的沖突。這個最重要的是文化價值觀的沖突，不解決這個問題，其他的問題不能解決。當然，很多的專家提出了一些方法，我們在座的都是研究企業文化量化和企業文化實踐的專家，應該特別關注怎樣避免合資或者是并購雙方的偏見，包容其他的文化，如何通過跨文化的管理，并購文化的管理，能夠解決沖突，非常值得關注研究。現在有一個突出的現象，我們過去講并購企業之間，首先是資本重組，緊接著是業務重組，緊接著是管理重組，最后才會談到文化重組，解決文化融合問題。現在從實踐做法來講，比較成功的并購企業，在并購之前，就是這種跨文化，合乎文化融合問題，已經提到了談判過程，就是大大提前，在談判的時候，就談到文化能不能融合的問題。他作為談判的一個重要條件了。如果光看資本的互補性，技術的互補性，經營業務的互補性，看不到文化的互補性，我覺得成功的可能性機率是極小的，這是世界各國并購企業的一個重要的經驗。現在，我們分析兩個企業并購，過去用強強聯合的概念，我一直說資本、技術、經營、強強聯合都是成立的，但是文化不可能做到強強聯合，你也強我也強，誰也不服誰，不可能走好。所以，文化的規律和經營管理的規律是不一樣的。所以，現在我覺得在真正研究這個問題的時候，是不是提前把這個融合的可能性，融合的成本，融合的過程，融合的機制、代價，這些問題討論清楚，可以避免后面出來的很多問題。所以，這個問題值得關注。

　　再一個值得關注的，就是今天我們講的評價問題，這個評價問題，我覺得是十分復雜的，我非常支持孝全他們搞的評價問題，但是對這個問題我沒有更深的研究。我認為研究評價問題，首先第一個要正確認識企業文化投入產出的特點。企業文化是有投入有產出的，企業文化的投入首先解決一個認識問題，有人認為企業文化的投入是成本，實際上我以為企業文化的投入不是成本，成本是越少越好，而企業文化的投入是投資，投資是效應越好，預期的收益越大，越應該投資，企業文化是投資，不是成本，要解決這樣一個認識問題。當然，企業文化的投入也不是光資本層面的，物質層面的投入，比如我們一說投入就是花多少錢，企業文化的投入實際上是全方位的，他包括一些物質的投資，但更重要的可能是一些情感的投入，可能是其他方面的投入，他投入的特點和其他事業是不一樣的。再有企業文化的產出，企業文化的產出和其他事業的產出也不一樣，他不是最直接的產出，他的產出具有模糊性，具有周期長的特點。說你加強企業文化建設，今年做了工作，一說做了十項八項工作，是不是起作用，他不會馬上見成效，可能需要一個周期，這個周期短則幾個月，長則三年五年十年八年都是可以的，再一個他是模糊的，它的成效是很難測量的。所以，投入產出的特點的研究就成為我們企業文化研究的一個基礎。

　　具體企業文化在真正評價當中，我認為有兩個問題需要解決，一個解決就是評價主體，第二個就是解決評價方法問題。誰來評價，我認為理論上講評價企業文化的優劣、好壞，企業問題不是孤芳自賞的，從某種意義上講，企業文化不是自己說好還是說壞的問題。從總體來講，企業文化的優劣，應該是市場評價，這個市場評價主要是客戶評價，你企業文化做的好，最終顧客的認可，社會的認可，才是你做的好的最終標志。這樣的話，我們建立一套很好的評價模型，評價體系是更多的要考慮社會對企業的這種觀感，而不是從企業當中直接得到的某種指標。所以，這是我的一個看法，所以企業文化的方法上應該實現一些結合，比如直接評價和間接評價怎么結合起來，將來研究一個概念，就是企業文化的貢獻率，這個概念是我今天首次提出來，但是我沒有深刻的研究，我覺得企業文化和科技貢獻率是一樣，科技有貢獻率，企業文化也有貢獻率，這個貢獻率用什么支撐，這個應該有很好的研究，希望孝全有很好的成果。再一個是定量評價和定性評價結合問題，再一個是領導評價和員工評價的結合問題，再一個是戰略性評價和既期評價問題。幾年前美國非常著名的管理學者他寫的《成功之路》，也是企業文化的奠基作之一，他來中國，在國際飯店我們搞了一次座談，我當時問他一個問題，我說你跑遍了世界上那么多優秀的企業，你也到中國進行了考察，我說你能不能說說憑你管理大師的觀點，你說一個企業做的好還是做不的好，你能不能用一兩句話做一個說明。他當時思考了一下，給我的回答是兩個字，他說感受。我說什么感受？怎么回事？他說一個企業經營好壞，不要看他的利潤指標，要看他服務過的那些可混，他的心理感受如何。如果有一萬個客戶，有九千個感受好極了，他說你企業及時一時利潤指標不好，但終究會非常好，因為你贏得了客戶的心。他說一個企業管理好壞，不在于那些漂亮的組織框架，那么多非常科學的管理方法，計算機控制手段，他說也在于感受兩個字，誰的感受呢？員工的感受。如果說你企業有一千名員工，有九百名員工長期在你企業當中心理感受非常好，這個企業即使沒有特別漂亮的組織構架，漂亮的管理方法，你企業終究是有效率的。我想這感受兩個字，我專門寫了一個文章，這個感受的東西有時候是定性的，不是能夠量化出來的，所以我覺得孝全他們提出的模型當中，重視定性定量結合，非常重要，值得提倡。

　　當然，在實踐當中還有一些問題，給我的時間只有25分鐘，我不能再講了，一個就是有關企業制度管理與文化管理的結合問題。再一個就是且文化建設與品牌建設結合的問題。我一直以為企業文化的至高境界是品牌，品牌的至高境界是文化，兩者不能分離開。我們現在如果做文化，企業不能成為市場認可的品牌，你文化白做。反過來，你實行品牌戰略，品牌長期沒有文化內涵，你的品牌也經受不住市場的考驗，所以二者必須結合。再一個就是企業文化建設和CA結合問題，再一個是企業文化建設和學習型組織建設結合問題，還有一個是企業文化建設與思想政治工作結合的問題，這些都是非常值得研究的。我們史會長在這里，他非常有經驗，有自己的見解，我們還要聽他的高見。所以，有關現代企業文化建設當中的難題，我的概括是很粗淺的，我昨天晚上想想，這是我提出來，需要我們在座的專家去探索，去研究的。