宋立新：謝謝金教授的方隊，風和太陽在路上碰到一個人，它們打賭說看看這兩人誰能最快的把這個人身上穿的外套給脫出來，誰最快脫下來，誰就贏了。風先來，他鼓足氣就吹，越吹他的衣服拉的越緊，太陽上場以后就給予陽光普照，這個人覺得很熱，慢慢的就把外套脫下來。所以戰略有兩種，一種戰略是損人，那么這個戰略目標終難實現，而像太陽一樣，給人陽光和溫暖，給予愛的，這個戰略是我們金教授所講的戰略。好的戰略也要有好的制度保證它的執行力。下面這個方隊講的是公司治理和內部改造。在請出這個方隊的領隊之前，我講一個場景，在今年5月底，我在大連，我們53位大國企老總聚在大連上大企業社會責任的班，在一系列顯赫的名單后面有一位清華經管學院的教授，給這53位老總上了一堂生動的課，這就是寧向東教授。

　　下面有請山東電力工程咨詢院院長蓋其慶同學，中國民航信息網絡股份有限公司董事總經理朱曉星，北京挑戰集團吳培均同學。

　　寧向東：大家下午好，我們是第二個論壇，剛才第一論壇，金教授和幾位老總把戰略問題講的深入淺出，給我們很大壓力。戰略定好了，企業接下來就要有效的運作，運作無非是兩個層面的運作，第一是治理結構的層面要有效，第二最后要管理的改善、財富創造服務。戰略講完了以后，我們得干具體事兒。戰略說起來比較容易，尤其是過了若干年以后回過頭看，我當年的戰略是怎么定的，但是日子是一天一天過的，管理發愁的事兒是一天一個一個的解決，對于管理者來說有時候是度日過年，我們一天都很難受。

　　第二個話題我們講講難受，我們今天是四位同學，坐在我旁邊的朱曉星同學是中國航信的總經理，他們的任務是非常艱巨的，大家看機場如果它那兒出點事，斷5分鐘機場會亂成一鍋粥，但是往往他正常運行的時候沒有人知道他，但是一旦斷了5分鐘就有人罵他了，他們是國企改制在香港上市的。吳培均是民營企業挑戰集團。其慶同學是設計院，山東院是很有名的，他們是事不愁干的，但是面臨著市場開放他們也面臨著一些難事。第四位許兆濱，他是遼寧漁業集團的老總，他是最后一個地方勢力的典型代表。今天這四種類型的企業，我們講講在爽的背后到底有多難。

　　朱曉星：謝謝寧教授做了非常好的頭。戰略大家聽起來確實是比較爽快，也比較興奮，但是一到公司的管理和治理的時候就有點沉悶，甚至我感覺到我講這個話題有點別扭。但是我要告訴同學們我的一個概念，戰略是否能夠制定出來，戰略是否能夠得以實施，其實很大程度上，甚至完全取決于公司的治理和管理。如果沒有一個好的公司治理架構，那么戰略就不能夠實施。我的公司是中國民航信息股份有限公司，它的前身是中國民航信息中心，我們在2000年通過改制，吸納了當時國內所有在冊的航空公司作為我們的股東，成立了現在的股份公司，當時民航總局占大股35%，在2001年航信在香港上市，在H股主板上市。現在的股東結構航信集團繼承了民航總局35%的股份權，上市之后攤薄為22.3%，中國南方航空集團是13%左右，東方航空集團是12%左右，中航集團是11%左右，還有35%的H股股東以及其他的航空公司。從性質上講中國航信大股東是中央國有企業，所以我們應該把它劃歸中央企業或者國有控股的上市公司。

　　談到公司治理，這個概念大家可能比較熟悉。我們重點是講我們這四種不同類型的企業在治理過程中的一些特點，尤其是一些問題。雖然最近兩年我們可以看到，中央企業效益大幅度提升。但是我從內部人來看，我們沒有辦法掩蓋的一個事實是，所有的中央企業，包括我們中央企業控股或者國有控股的上市公司它的競爭力沒有提升。可能它的收入大幅度上升，利潤大幅度上升，規模在快速擴張，但是跟它同質、同類型、同規模的國際上的公司，甚至跟國內的民營公司相比，在市場的競爭能力上沒有提升，甚至是止步不前。

　　它始終缺乏為股東創造價值的沖動。我把它歸結為一個重要原因是公司治理形式大于它的實質。剛才講到我們航信股份公司從股權結構上講是非常分散的，我們最大的股東是22.3%，已經符合一種股權高度分散的上市公司的特質。但是，我們航信集團母公司明確規定，航信股份的戰略由航信集團制定。我以為我們前任的集團總裁他比較習慣于原來傳統的國有企業的管制方式，他年紀也比較大，我也比較理解，兩個月前前任總裁退休了，國資委委任了新的總裁過來，他跟我講的第一堂課是航信集團要制定全航信集團包括航信股份的戰略，航信股份公司是執行上面的單元，所以從這點上看，控股公司剝奪了上市公司戰略制定的權利。有一個例子，大概是三年前，航信集團說主業都在股份，我們這些領導沒什么事情可做，我們搞一個業務，但是我們沒有現成的業務，我們從你們這兒劃出一塊業務，而這個業務是航信股份在未來我們是最主要的業務。它是上級單位，我們雖然表示無奈，但是也執行了。但是由于航信集團的資本不夠多，它沒有辦法給予這塊業務足夠的資金和資源上的支持，當時是什么樣還是什么樣。其實我們不在乎這個業務是否掙錢，最重要的是我們關注這個業務在這三年的寶貴時間是不是得到了發展。如果我們不發展就意味這個市場被別人拿走了。

　　關于上市公司股份公司高層人員的任命，大家都知道我就不多說了。包括我本人都是公司集團黨委任命的。股份公司的董事會只是行使舉手表決。我被任命為航信集團CEO之前，我們董事會的決絕大多數成員不認識我。

　　薪酬考核是董事會很重要的一項權力，怎么激勵，怎么讓我們干活，要給我定薪水。但是據我所知，我們民航六大集團公司下的六大股份公司、上市公司，他的上市公司的經營班子的薪酬基本上是由集團公司定的。通常要比集團公司低一些，原因是你比我官小一級。所以，我們總結現在國有控股上市公司在治理上存在幾個問題：第一，對多數公司來講還存在股權過度集中。第二，控股股東層面國有股代表缺位。第三，集團越權干預上市公司的經營和上市公司董事會的決策。外部董事普遍缺位，獨立性不夠強。第五，沒有建立起股東收益利益最大化的激勵機制。由于國有股沒有真正流通起來，所以監管市場沒有形成。人事控制和業績脫節，積累的市場沒有真正形成，實質上，我認為還是董事會的相當一部分的決策權利被集團公司取代。上市公司經理層一部分的管理權和管理能力被弱化了。股東利益沒有最終得以體現，沒有人真正關心股東利益，包括我們國有股東的利益。

　　我當時的論文也是因為我所處特殊的崗位，我對公司治理層面的事情感受最痛切，我選擇管理公司制度方面的題做論文，非常榮幸我們找到寧教授作為指導教授。在寫論文的過程當中我也分析一下，從理論角度看發生什么樣的問題。我感覺在控股股東一方存在代理型公司治理的問題。所謂代理型公司在控股股東，我們集團公司管理層它的經營層存在著較為嚴重的內部人控制的問題。他的權利其實是非常大的，我們在座的一些同事也是集團公司的老總。在上市公司一方，通常出現的是由于股權比較集中，或者是因為股份公司的人事任命權集團公司這一方，管理層很可能傾向于將執行大股東的意志，而忽略其他中小股東的利益。所以，在目前的監管環境下，更多體現為剝奪性公司治理問題。這是兩個理論上的概念。一個是代理型公司治理問題，一個是剝奪型公司治理問題。剝奪型公司治理并非以國有資產最大化為導向，最終損害上市公司的利益，也必然給控股公司的資產帶來負的利益。

　　當時我也提出一些改進的建議，但是說實話這個建議沒敢跟我集團的領導商量，今天因為有媒體在，我也不感太多說，從理論上講一講。第一，要推動國有股權上市公司股權多樣化的改造，這個方向是不能改變的。第二，要積極實現整體上市，盡可能多的主營業務進入到上市公司，減少關聯交易和同業競爭。第三，加強國有股流通能力，要培育監管市場和經營市場。同時建立股東最大化的激勵機制，不能我集團公司領導我掙50萬，你就是40萬，不管你干的事有多累，要加強中小股東在股東大會上的利益表達機制。我們

證監會都在做大量的工作，要完善董事會制度，加強董事會的獨立性，加強監管加大懲處力度。簡而言之，集團公司要甘心做好股東，實在不行要取消集團公司代之與董事會，這種做法有很好的實踐案例。

　　在執行層，上市公司的管理層應該采取市場化招聘的方式，不能像現在武大郎開店，我個子1.70米，下屬只能是1.69米，這種方式是保護像我這種弱能者、低能者，你把薪水定得這么低，別人就不來，你把權力限制這么死，想做事的人也不敢來，最后成全像我們這樣的人，有本事的人不來，我們這些人就在這兒坐著，最后導致我們上市公司，我們承擔肩負重要的社會和行業使命的公司，沒有辦法真正發揮資源優勢。要通過這種建立市場化的激勵人才的競爭體制，來真正建立起股東利益導向的激勵機制，使得企業國有的上市公司真正的去考慮如何為股東創造最大的回報，如何為國有資產實現增值保值。謝謝大家！

　　寧向東：下面請山東院的蓋其慶院長。

　　蓋其慶：尊敬的各位清華老師、親愛的同學們下午好！今天是一個莊嚴而令我一輩子難忘的日子，在這個美好的日子讓我非常榮幸在這里和我們偉大的寧向東老師演一臺戲我感到非常高興，感謝各位老師和同學們給我這個機會，我叫蓋其慶，我從職的是山東電力工程工咨詢院，它是集電力工程、設計、勘察、監理與總承包于一體的工程設計建設與投資集團。伴隨著我們國家建國近60年的發展歷史，我們山東院于58年建院以后經歷50年的發展歷程，是一個典型的百分之百的國有企業。

　　眾所周知，2002年我們國家掀起一場電力改革的大潮，把我們原國家電網公司壟斷的電網與發電大的產業進行拆分，分成七大集團進行廠網分開，從此以后山東電力工程咨詢院就成為市場電力改革的主體。我們的改革目標是讓山東電力工程咨詢院子公司改成國力電網向市場接軌，參與社會的競爭，從此打破電力行業山東設計劃地為牢計劃體制的壟斷經濟。與此同時，我們世界經濟的發展，使世界大腕的咨詢企業也紛紛進入中國，打破了封閉多年的電力設計市場的格局。面對這個格局，山東院的外部環境發生了重大的變化，一個變化是市場改變了我們原來的工作環境，對設計咨詢企業提出更多的要求，原來是國家壟斷的，我們給一家打工，現在是全國有X家，包括剛才王文彪同志也是我們的業主和上帝，我們要給全國所有愿意投資于電力產業的老板打工。因此整個市場的格局發生了變化。

　　第三，全世界的設計行業，因為西方國家的發展歷史有很多現代的管理方式和方法。中國的開發設計行業可以說不適應很多這方面的管理和市場的游戲規則。特別是電力這個計劃體制多年的老國有企業。因為這些方方面面的變化山東院內部的環境、內部的管理、內部的企業機制與市場嚴重錯位，員工觀念不適應市場要求，企業的價值評判標準，對人力分配和激勵方法和市場的導向完全錯位。國有企業官本位的思想壓制了資源的人性化發展。這些問題的發生使曾經優勢的企業變成了劣勢。評判標準，過去的優秀共產黨，勞模的需要不能不適應現代經濟所需要的人才的改天。這些理念的變化使山東院的理念、觀念不適應時代的發展。

　　我05年走進清華大學，和我們的多位老師和同學進行了學習和交流。這兩年中我帶著這個課題和老師、同學進行了認真的探討和研究。得出一個結論，山東院的各個方面必須進行綜合治理和改造。第一，企業的資本結構，必須發生變化，必須進行改革，但是這個問題本人做不了主，我的上級也做不了主，再加上多年來電力行業這個敏感的行業，所以改革給我們的企業帶來很大困難，我們做不到就放在一邊。然后對公司治理架構進行改革，我們建立了新的適應市場要求和以客戶為導向的組織架構，形成企業的實力和核心競爭力。第三，我們要找對人力資源建立適合現行的適合山東院的人力資源梯次，形成一個團隊，一個戰斗力很強的群體，形成企業的執行力。第四必須面對市場、客戶，面對新的業主，面對新的伙伴們的市場規則，要建立適應內部激勵機制和分配機制，使企業能夠適應人才輩出，激勵能人走向市場。當時我講了一個小故事，我說戰爭年代我們鼓勵強勢保護弱勢，但是經濟年代，改革要暫時犧牲弱勢群體，保護強勢，向市場要實力。再次犧牲弱勢，讓大家穩步的進入這個環境。掙了大錢以后我們把錢拿回來，多交稅，再保護弱勢，然后重新分配。

　　基于這個理念山東院對每個問題進行了認真梳理。第一股本改革。我們模擬了一個企業，在這個企業建立一個現代的資本制度。形成新的資本紐帶，選對股東，選對經營班子，選對經營方向，選對戰略，形成各方合力。

　　第二，我們在組織架構上完全一張白紙打破過去所有的框框，重新畫圈畫圓畫人，使我們完全以嶄新的面貌適應市場的競爭和業主的要求。我們建立一套新的人力資源改革方案，重新建立我們自己的評判標準，什么樣的人在山東院應該是鼓勵和留住的，什么樣的人應該培養，什么樣的人應該懲罰，什么樣的人應該開除、處罰，淘汰。我們把山東院所有員工分成四類，第一關鍵層、第二骨干層、第三勞務層，第四弱勢群體。我們的政策方針是留住關鍵吸引骨干，兼顧一般，照顧離退和弱勢。典型的國有痕跡，因為我們國家在社會保險方面還存在很大缺陷，作為一個國有企業有責任承擔目前國家政策不配套的經濟方面的責任。山東院沒有開除一個員工，分四個層次開始培養新的團隊。

　　在這個基礎上我們建立一套新的分配機制，這個分配機制是多元化的，不是單一性的工資，更不是單一性的獎金，首先是快速積累工資和獎金。第二保障金。第三長期股權。在這么一個基礎下，我們同時建立了一套多碰到的人才升壓激勵發展機制。讓知識分子，具有特質的團隊能夠在不影響生活的前提下有一個發展空間，享受自己的假日。清華大學的老師，相信不是錢可以怎么樣的，一定是在自己的價值和精神方面要找到自己的感覺，因此我們要建立一個平臺讓所有員工找到自己的出路，找到自己的感覺，找到自己的興奮點，當然這是山東院的發展戰略必須結合起來的，偏低山東院發展的個人價值是沒有是沒有任何意義的。

　　觀念問題。制度建立起來以后還要有一個動態管理方案，不是說一勞永逸，是年年的動態能則上，不能則下，不斷的循環吸引更多人才。這個制度給我們企業形成了動力和活力。賊經過這幾個方面不斷的虛心將近的深入石化，使我們形成了良性的發展制度，目前從目前情況看效果十分明顯，轉變了所有員工的觀念，提高了綜合競爭能力和核心能力，提高企業效益，使每個員工對未來的環境和發展前景又充滿著信心，找到了大家共同的歸屬和愿景，我們為了一個目標，那就是創建國際型的工程公司，走出國門，跨向世界。這是山東院追求的未來的遠景。

　　通過這一系列的改革，我今天這里講到非常簡單放松，實際上沒有那么簡單，這里面有酸甜苦辣，憤怒、驚恐、畏懼，非常復雜。我相信每個企業的老板和法人真正能夠面對現實，執著的追求，抓住問題不放松，鑒定的堅持下去，一定會贏得上級的支持和員工的滿意。要依靠上級，不斷的給上級爭取機會，爭取上級的理解。第二要和員工進行親切而友好的溝通，要保護所有員工的利益，在公正公平的基礎上進行改革。第三，要有保重熱情和高度責任感，把我們的改革不斷地推進，一定會贏得所有員工，相信那些當初罵你，嚇人，想把你開的，給你寫匿名來信的，相信會得到他們的支持。

　　我舉一個例子，當時全國電力改革，我們電力混亂一攤，我選擇山東院要和外面封閉，我們要關起門來做自己的事情，不參加議論。開始做什么呢？全員競爭下崗。我們山東院核心員工一千人，從業人員兩到三千人。在這樣一個前提下，應該說沒有一種精神，沒有一種成功的自信心是很困難的。當時有一個員工給我寫了一封信，唯一一封寫到國網公司，寫到我的上級，幸好我的上級知道我是什么人，這封來信我在全員大會上念了一遍，我當時的結論是對寫匿名信這個同志沒有意見，我說是因為沒有我做好工作，我希望你上我辦公室好好談，如果蓋其慶不可救藥，不公平，你可以改正我。半年之后這個員工到了我的辦公室淚流滿面的跟我講，我真的錯了，我在好幾次開會的時候，我想告訴大家這封信是我寫的，因為我當時覺得你想的這個方法根本實現不了，他們是我們的英雄是我們的勞模，你為什么這么殘酷。當時我給大家講了很久很久，把所有的想法和他進行了溝通，他跟我講不用再說了，山東院的變化，和你在山東院給大家帶來的新的氣士說明了一切，我把這個故事講給了中層以上的員工，他們得到了很大的鼓舞。山東院現在已經被我們國家核電技術總公司要了，成為了它的全資子公司，股權的問題、股份的問題有待進一步研究。

　　歡迎大家到山東、到山東院祝賀。祝愿大家心想事成，青春永駐。

　　寧向東：前面兩位來自國有背景的企業家講的非常生動，非常有內容、有趣味，但是我們也看到了難處。再講下去，國企再有幾個就成訴苦會了。下面我們請來自民營的挑戰集團的吳培均同學。

　　吳培均：尊敬的寧教授，尊敬的楊教授。我發現我有一個特點，站起來講或者在大會上講，假話講得比較多，坐著說真話比較多，還是坐著講。

　　剛才好幾位演講者都是國有企業，不知道今天有多少位民營企業者，其實是非常多的，也是中國經濟非常重要的，也是中國經濟主流的一部分。剛才我們王文彪同學也是國有企業現在轉成民營企業，現在很多東西不能向他學，他的企業不是太大，你向他學習企業家的精神，我每次跟他學習很多，如果學習經驗的話，不能向他學他投資上百億，我們現在拿出1個億投資都不多，像我目前對外投資控制在300到3000萬以內，回報要求一年至少要150%-300%左右，這種事情可能彪哥不做，不管你現在在國有企業還是離開國有企業，國有企業可能也不會干一杯子，退休以后做民營企業我可以跟你再交流交流。

　　今天做的公司治理的問題。治理有非常重要的觀念，不同性質的企業，不同的規模和不同發展過程的企業治理的問題，包括治理的方式，哪一個方式是正確的，哪一個方式是錯誤的是完全不一樣的。剛才我看到了國有企業的問題，或者它治理的方式跟我們民營企業肯定是不一樣的。國有企業很多存在的問題，可能對于民營企業不是問題，但是民營企業可能存在很多問題，有的時候也可以向國有企業學習。因為講治理的問題，我想談談我們公司的情況，我們公司規模不大，我定位為中小民營企業，我的定位是5個億以下的企業是中小型的企業。我們的銷售是3個多億，今年比去年有50-100%的增長，估計在4000萬左右，因為今年下半年有一個項目能掙很多錢。97年我們剛成立的時候是靠10萬元成立的，當時是國有控股企業，當時是中國農業科學院擁有60%的股份，當時研究經費的不足，我們企業有三個重要的特點：一是我們最早在中關村以公私合營的股份方式，當時是很先進的，現在可能非常簡單，經過幾年的發展現在我們可能通過增資很多方面，農科院的股份在20%，人家問我是什么性質企業，我說你問的是什么意思，如果申請國家項目的話，我第一股東還是農科院，我就說我是農科院的企業。如果在內部管理上，別人問我是什么企業，我是完全民營管理的企業，當時成立開始是非常重要的民營企業的管理手段。農科院幾乎沒有幾個人在里面，包括我是公司最重要的管理人之一，我個人也是大股東，但是我不是農科的人，一般來講有很多問題他們不太敢進行的事情，我們能不能考慮做一下，這個企業有很多值得我們去學習。這個體制對我們發展是很有幫助的。

　　第二，中國非常強調高科技行業的發展，我們企業是做高新技術企業的，這方面民營企業已經投入了高科技發展，也非常重要。這幾但都是非常有特點的事情。我們這個企業跟一般的民營企業，或者家族型企業不太一樣，家族型企業一般是個人有90%或者100%，我們股權比例比較分散，我們最大的個人股東是15%，現在也在做股權，可能會增加一點，我們5個個人股東控制50%以上的股份，沒有像民營企業中的一言堂，我們做不到，我們是董事會和監事會都在成立，而且這幾年應用的非常好，所以體制非常重要。剛才講戰略管理，我是最主張公司戰略的，前一段我在搞治理問題，股權問題沒搞好，沒心思搞戰略，有時候我覺得治理也很重要。

　　我是股東又是管理者，在控制權問題，這是寧教授給我們講的非常重要的問題，我們目前還不存在，因為有的股東不會長期停留在高管的層次上。關于經營班子的問題，我們經營班子比較年輕，我30多歲，再過20多年也沒問題，可能20年之后會存在這個問題。我們現在有兩個問題比較多，第一公司的元老或者有的已經跟上發展的要求，沒有到清華EMBA上學的人，觀念不行，這些人怎么處理也是很重要的，元老處理的問題也是我們目前面臨的問題。還有一個問題，雖然我們企業目前規模不大，但是構架還是比較大的，我們下屬的公司有六個，每一個都有非常大的發展潛力，每一個企業組成一個經營班子，經營班子可能在整個過程當中沒有股份，這就是治理問題，如何控制我們職業經理人的問題，以前我們做得不好，前兩年我在溫州投資一個企業，因為民營企業最大的問題是沒有錢，資本太難，貸款也很難，高新企業沒有太多的固定資產，我們品牌營銷能力都是非常強的。我們開始投資的時候，第一年投資300多萬，可能第一年賺200多萬。

　　后來發現一個問題，我們有一個老總覺得賺錢很容易，他說自己跑自己干，我有一個產品叫酶制劑，原來一公斤賣50塊錢，現在一公斤賣8塊錢，就兩年時間，他跑了跟我競爭，中國的知識產權保護也不行，我就非常氣憤，但是也沒辦法。我們怎么用的問題，現在跟一個同學溝通交流，我下面的老總公司里面20%的股權一定給公司下面的核心經營層，以前是年薪制，如果單純給年薪也很難，即使年薪給得很高也不行，像在中國買房子，像老外可以租房子，但是中國人的文化觀念不一樣，就是要有房子，文化的差異還是很大的。還有合同制，現在跟高管簽合同，如果給他的年薪20萬、30萬，如果你離開幾年之內，我每年付給你年薪兩到三年，離開了我們還付這個錢給你，如果在這兩年內有競爭關系的話，我會加5倍，假設年薪是20萬，我1000萬，他偷偷摸摸搞這個會很難。這兩個方面控制職業經理人，一方面做主人，一方面有一些制度性的東西。我先講這么多。

　　寧向東：吳培均講的很多問題值得大家思考。他剛才講了戰略很重要，但是制度可能比戰略更重要。制度就好比一個大廈的基礎，基礎沒有打牢的時候這個樓蓋起來很可能它的方向，最后由于你的基礎和它不配合，最后這個樓坍塌掉。制度在某種意義上可能更基礎更重要。

　　中國的民營企業也可能在未來的十年、二十年的時候就會出現因為制度不牢靠越來越坍塌的情況，我相信這種隱患是客觀存在的，是目前一些有識之士看到的，但是卻別一些人所忽視，尤其是一些成功企業家。所以我和企業家講話的時候比較難聽，我們這些年是趕上了中國的好時候。原來中國人想吃飯不讓你吃，我原來是35斤糧票。中國改革開放以后，幾億人都可以去奔了，由于這種經濟開放把經過拉動的增長的非常快，很多民營企業都是這樣起來的。

　　前一段有一本書《中國撼動世界》，看一個饑餓國家怎么致富的。這個書有趣的東西不多，我給大家講兩段。第一，大家都知道要到美國去，比如說到費城，你出了火車站就會發現美國也非常大的井蓋，隔上幾十米就有一個，那個井蓋下面可能地鐵或者其他的公用設施，那個下面是暖的，冬天的時候就冒熱氣，可能有黑人就躺在那上面，那就是他的家。最近幾年全世界都在丟井蓋，美國丟了很多井蓋，因為中國的發展需要特別多的鋼鐵，這些人把井蓋偷掉切成塊，有專門的運輸設備、有專門運廢鐵的渠道運到中國來。

　　第二個例子是講今天在中國赫赫有名的企業，沙鋼集團的發家故事，德國人有一個很出名的鋼鐵企業克虜伯鋼鐵公司，怎么弄都弄不了，德國人沒有辦法，這個時候中國人來收購了，就是沙鋼集團，沈先生用比較低的價格買了鋼廠，他的想法把鋼廠拆掉以后到中國再組裝，今天你到沙鋼去看到的設備就是從克虜伯拆的。德國發現突然之間幾千名工人進入了工廠，工廠突然有了活力，活力體現在幾個方面，中國人都有雜技一樣，爬高都不帶安全帶，第二中國人特別勤奮，每周干七天，每天干12小時，最后中國人在德國人勸說下把工作時間修改成6天。這個鋼廠搬回來，沈先生是用60%的價格獲得了鋼廠的設備，當然企業有競爭力，增長就快了。所以看中國的企業家，看他的發家史都是很快速的指數性增長，但是這個增長中有很多隱患，一個很重要的隱患，其實就是制度建設。

　　比如大家說最近出現的娃哈哈和達能的，我覺得人無知不要緊，不要無賴。我建議大家如果有時間的話仔仔細細的研究這個事情的來龍去脈，這就是因為當時你無知所簽下了一個協議，比如很簡單，人家到中國來就是要包一個二奶，你既然承認你要給人家做二奶了，你簽了協議，你就不能再養個小白臉，因為你當時寫了，你說做二奶確實不好，這都想以后再養若干個，既然你知道那個東西，你已經寫了，就要認帳，你可以有其他的辦法。我哪天在中央臺做節目的時候我在講，作為中國人我們討論問題的時候總是講“情理法”，講情，我絕對支持娃哈哈，娃哈哈絕對是民族品牌，但是講理、講法，不見得娃哈哈就占理，講情我也有被蒙蔽的感覺，我不知道麥當勞的股權是多少，我不得到肯德基的股權是多少。跨國合資多數情況一定是50對50，然后怎么設計控制權是一門學問，而固守51是極落后的觀點。當時簽的合同已經埋下了隱患，我今天吃一個漢堡包如果說漢堡包的合作是50：50其實貢獻給中國人的利潤是一半，不要叫你是達能，我們今天不討論這個細節，只是講民營企業有很多隱患，今天中國民營企業家不能夠看到10年以后的趨勢，不能夠看到20年之后未來你可能面臨什么隱患，到第二代的時候你可能會有什么樣的麻煩，你永遠是一個西北的小老樹，死不了、長不大。

　　我們往前回溯100年，美國企業從第一代到第二代，從第二代到第三代有很多脫胎換骨似的東西都值得我們今天撿起來。

　　提問：請問吳培均先生，你的公司成立到現在十年了，這十年過程中你個人或者是企業遇到的最大挫折是什么？在這個過程中誰給過你好的商業建議？從中你學到了什么？能不能和我們分享一下。如果你覺得沒有，你覺得自己最大的成就感在哪兒？

　　吳培均：在浙江和我們稍微有一點關系的，有一個事情讓我感到非常不愉快，原來我們這個企業前五年是所有利潤全部分光，后面五年才開始對外投資發展，我是在那時候把我提到很高的位置負責這個事情。當時我負責投資的問題。我們第一個對外投資，我看中一個好的項目，做了非常非常多的論證，但是那一年公司開了11次董事會，10次董事會討論到底要不要投，當時我是很痛苦的，因為這個董事會7個成員5個是教授，當時我是學歷最低的，這時候是非常麻煩的。他是教授不是研究企業管理也不是研究投資的，他們都是研究豬怎么長的好，羊怎么長的快，所以當時特別痛苦。目前我們主要的董事會成員也是研究員，而且懂經營的，現在我就感到非常好了，這是過去我在企業當中遇到的非常困難的一段，跟治理也有點關系吧。

　　提問：講一下怎么把11個董事變成7個的？

　　吳培均：逐個擊破，一個一個搞定。

　　提問：請問朱學長，寧教授帶領這個團隊肯定是善練企業內部，治理企業的企業，我們民航信息領域歷來為了國家安全唯一選擇了我們根正苗紅的中航信這一家，現在面臨著很多壟斷的難題，比如說服務，我們如何應對這樣一些問題。

　　朱曉星：涉及到壟斷問題和今天的公司治理有一點偏差，但是我很愿意回答。中航信在民航信息化大的環境里，我們的服務非常少，我們只做了民航的所有航空公司的機票銷售系統，還有所有機場的直機的離港控制系統，以及配合這兩個系統的通訊網絡，航信之所以發展到目前全球規模第四大、亞洲規模第一，我們的離港系統年處理旅客量1.5億以上，我想在初期是有政府扶持成為壟斷的因素，但是從93年以后，主要是靠航信自己專注

　　于主業做，我們沒有做任何其他的事，公司現在有45億凈資產，30億是現金，我的董事會質疑我為什么不做投資，我說現在在國內市場占有率98%、99%，其他東西可以投，但是沒有做，是因為過去20年我們一直專注于做最擅長的民航的旅客機票分銷和崗港服務系統。當系統做到一定程度的時候，包括現在的網絡系統有一個特征，就是“銀者通吃”。

　　規模效應也帶來了好處。中國民航購買機票發生了很大變化，去年我們的票變成了電子票，你不需要拿任何東西，你可以自助執機辦理登機牌，這是依托于訂座和離港系統做出來的。目前國內旅客電子票率已經達到97%，美國現在的電子票是85%，日本是65%，為什么他們沒有如此之快的實現呢？是因為美國和日本分別有航空公司自己在開發和運營機票銷售系統和離港執機系統，這是我們給民航行業帶來的集中化運作、集中化管理的優勢。從經濟上講，航信去年一年為整個民航節約了大約60億人民幣的成本，相當于民航去年全部利潤的兩倍。如果不節省這60億，大家可想而知，民航虧損到什么程度。

　　從安全保障上，去年有1010離港事故，中國航信系統停了45分鐘，全國所有機場停止辦理執機，大約150架航班延誤。今年4月27號，“全日空”系統停了十幾個小時，取消了300個航班，有4萬人受到影響，他們損失了大概3億日元，他們董事都罰薪三個月，在5月初UA航空公司，也發證了信息網絡故障，也取消了300多個航班，對于一個系統停45分鐘給社會造成的影響是非常巨大的，但是這種事情平均發生的概率，大約應該是兩到三年一次，中國民航發生故障的概率遠遠低于國際平均水平，是因為我們有一套比較完善的運行和保障體系。我們用民航局的話講，你是獨生子，你沒有第二個兄弟和姐妹幫助負擔你的責任，中國航信承擔了無限的安全責任，今年我們為了確保奧運會在北京順利召開，確保奧運會期間中國民航的所有系統不發生全局性的故障，今年航信在董事會的批準和支持下，我們安排了大約6億元的資本性支出充實、改善、提升我們的基礎設施建設，改善我們的系統功能，加強我們的系統備份能力。航信是把安全作為我們的頭等大事來抓，像這種集中式的管理，我們最大化的保障了行業的安全，最大化的保障了旅客出行的便利。它帶來的壞處是很多的，我們也支持民航總局在中國培育第二家、第三家中國航信。

　　剛才由于時間我沒有講案例，去年我們就發生了這樣的事。讓中航信自己再設立一個中航信和自己競爭。去年多次股東會討論，最后沒有通過。這恰恰說明中國大型國有企業已經逐步走上了比較規范的公司治理的道路。所以保證了重要行業的系統，在不發生重大偏差的情況下發展。

　　寧向東：現在航信系統還靠計算機，相信若干年后你就不需要坐飛機了，網上下載一個就可以了。

　　許兆濱：我是六點就在機場了，今天主要是天氣原因。學校通知我說讓我來說說，本來我想推遲，因為我本身性格是比較內向，兩年半來我在05B班很少說話，很少出面，我喜歡在后場看，在候場支持。我們班里那么多優秀的同學，大家每一次講話，每一次做事情我都很喜歡，我特別愿意和大家接觸，我的課沒有落下，一次沒有調過課，所有活動都參加，一次沒說話，這一次我一想再不說沒機會了，畢業了。

　　我是一個國有特大型企業。我想國有企業在中國這個土地上還是可以做好的。前提是要有好的體制和機制。第二點，國有企業的主要領導和主要管理者，絕大多數還是優秀的。一段時間內，好象說國有企業領導權利挺大，貪污腐敗的很多，我想國有企業的這些人在我們國家也是90%都很優秀的。第三點，國有企業的公司治理核心問題是激勵和約束。解決好這兩個問題，有好的體制和機制，我們的國有企業也是可以做好的。舉我們公司的例子，我們是遼寧省直屬的特大型企業，62年歷史，想當初也是龐大的機構，在職16000多人，加上退休的20000多人，冗員很多，企業下面的分支機構、分公司、子公司40多個，多元化，設立了很多產業，我們是打漁為主的，后來就差上天了，包括軍事在內都參與了。

　　十年前我們有一個機會，當時遼寧省搞企業改革，發改委搞試點，選國有企業，給一些特殊政策叫授權經營。我們進了盤子，我們又征求了一些政策，最突出的一點，當時我們的年收入，公司高層3萬塊錢，我們爭取的政策，出乎意料之外30萬到40萬，像我這個層次40多萬，巨大的刺激，分配了巨大的激勵，當時的省政府不管了，只管一把手，副職以下全部企業自己說了算。利潤也不要了，利稅包干，一年給政府幾百萬，就讓你自我發展。

　　后來我們企業發展很有意思，十幾年來按照市場規則，按照相當于國際化、現代化公司的機制，包括治理結構，我們運行到今天，我們正式員工三千多，他們都是管理人和技術骨干，凈資產增加了上百倍，公司由40多個減為20幾個，相對都是國內前兩位，有說話權的，有一定控制力的相關行業，我們現在有亞洲最大的人工漁港，全國最大的冷庫群、最大的加工廠，在世界主要大洋有我們的遠洋船隊，我們還承擔了很多國家使命，我們捕魚原來在家門口捕，我們到公海作業，遠洋作業意味著出一次海，兩三年船員才回來一次。每年還接受國家的一個任務，讓我們調船到公海拖網，一天一條船幾十萬的費用，干一周，國家不拿錢，講資源問題，我們國家到南極到考察，科研的最后目的是為人民創造財富，我們海洋上有一個最后的資源是在南極，磷蝦，磷蝦資源是海洋資源的幾十倍、幾百倍。人類利用的能力和渠道還不夠，所以還沒有開發。我們到南極捕磷蝦。我們13億人，不像小國家，食品安全是存在問題。

　　我們企業發展到今天還有一些文化和精神。我們領導出了很多正式小說，《男人與海》，《出海日記》，我是遼師大和沈師大的客座教授，我說挺好的，我們也有精神，有文化，有海洋文化。漁民也在做一些精神層面的東西，給國有企業留下了很多東西。發展到今天，我們公司在國有企業這個群體里，而且我們的主體是完全競爭性領域的做的還不錯，歸根到底是激勵和約束問題解決的比較好，幾十萬的年薪。但是今天危機困惑出現了，激勵的彈性沒有了，我們歸省委組織部管了，新的領導出現了，新的困惑出現了，但是我認為未來還是有希望的，還是有很大的發展空間，十七大馬上要開，國家對國有企業也不是完全放棄了，如果給了我們好的機制，改制國有企業還是能做好的。

　　寧向東：我代表臺上四位同學也祝大家在座的每一位，我希望十年、二十年后我們在座的MBA生存率在全國最高，致富率是全國最快。最后的掌聲是給大家的，謝謝大家！

　　宋立新：今天的畢業論壇有一個和往年不同的環節，我們要給優秀的畢業生論文頒獎，這也是公司治理中很重要的一項激勵，有請陳剛宣讀名單。

　　陳剛：所有名單都是優秀的，只能從優秀中摘選一些卓越。

　　(李爾濤同學；施茜同學；王偉同學；楊建輝同學；曾學中同學；朱曉星同學；張立江同學；陳志超同學；張雪松同學)

　　我們開始下一個分論壇，全球經濟一體化與企業競爭。我們有請楊斌老師。同學嘉賓有：易趣公司副總裁施茜同學，深圳市易方數碼科技有限公司董事長王斌同學和中興通訊股份有限公司曾學忠同學。