2007年7月18日，2007復旦管理學國際論壇在上海復旦大學光華樓隆重召開，本次論壇主題為：“工商管理與企業成長”。新浪財經直播本次論壇的盛況，下文為美國邁阿密大學商學院管理學杰出終身教授、Emery Findley杰出講座教授陸亞東做《全球化下的中國企業的成長戰略》演講。

　　陸亞東：

　　老師們、同學們，新老朋友們大家早安。接下來的半小時我向大家報告的大題目是“全球化下的中國企業的成長戰略”，我稱之為這是舉證性的問題。全球化下中國企業的發展可以從兩個視角來回答和分析，一個是從全球化下國內市場的發展，一個是全球化下的國外市場發展。這是舉證的一條線。這個問題舉證的另外一條線是中國企業在全球化下成長的一種方式是以精煉自我為中心的發展戰略，還有外部擴張的戰略。如果把內外市場或是精與長作為戰略的話就是舉證的問題。在這個舉證里面可以引申出四個基本的發展戰略，就是中國企業全球化下有四個基本的路徑可走，一個是內精，一個是外精，一個是內張，一個是外張，今天我和大家分享的小題目是這四個發展模式里面的其中一塊，就是外張，全球化下中國企業成長的其中一個模式就是外張。如果在座的老師同學們對于混合型成長戰略有興趣的話，可以把這個舉證里面的四個點任何兩個點連起來就是混合戰略，內精和外擴也可以形成混合型的發展戰略。加在一起就是十個發展模式可供研究。

　　今天的主題主要是外張這一塊，首先看中國企業國際化國際擴張的基本特征，包括動機分析、基本路徑、基本發展戰略和基本的障礙和瓶頸。它的動機分析總擴起來應該是這幾個方面，一個是尋求資源，國內的企業尤其是國有企業，比方說以非洲為主的這些投資主要是尋求資源，這是非常普遍的現象。這兩年來中國的大型國有資源在非洲的投資引起了公眾的負面印象，如果大家有興趣專門研究中國企業在非洲投資的話多看看社會形象，把尋求資源和社會責任相匹配，這是在理論和實踐上都值得關注的問題。第二個動機是尋求技術，無論是國營還是民營尋求技術還是這五個動機當中最普遍的一個動機。尋求市場包括高端的也包括低端的，也包括發展中國家和發達國家。尋求戰略資產是動機差異化的一個主要差異，尋求戰略資產包括品牌、管理能力、全球的分銷渠道、人力資本等等。傳統的跨國公司不是主要尋求戰略資產，而是利用已經具備的戰略資產。中國的企業是不斷尋求戰略資產彌補它能力組合里的缺陷。最后一個是保護規避，像美國的數量限制、歐盟的

反傾銷。中南美國家和拉勒比國家的投資出口到發達市場的時候就沒有這個限制。

　　大家有興趣對中國的跨國企業和西方的跨國公司進行比較的話，這個文章可以做，但是主要的核心還是這兩個。一個是中國企業的跨國公司驅動力主要是為了彌補當前的競爭劣勢，通過擴張或是吸引戰略核心資產完善他們的能力組合，降低成本不是主要的動機。西方的跨國公司這十年來二十年來在持續擴張的時候，很重要的驅動力是通過規模經濟的實現，降低全球范圍下的總成本。如果和日、韓、新加坡、這些新興國家的跨國公司相比，三十年前甚至四十年前亞洲四小龍這些新興國家的跨國公司主要是被推出去的，本幣升值、勞動力成本上升，由于這些原因他們沒有別的辦法，就推出去了。中國企業國際化主要原因不是由國內推出去的，是由國外因素拉出去的。特征上我把它歸成小型參與者、后來進入者、陌生品牌、早期實驗者。第一個小型參與者，和這四個相對應的特征是中國有很多跨國公司，但真正意義上的跨國公司很少，真正的跨國公司必須在多個國家有跨國直接投資、在這些國家的對外直接投資必須具備控制、對這些控制的多個國家的直接投資必須有內部整合。一般來說任何一個國家的企業國際化大體分為五個階段：出口、在海外設貿易機構、對外直接投資、本土化經營、真正的全球國際化、如果用這五個階段定義中國企業的國際化，我相信大多數的中國企業還是在所有的地三階段。中國企業很明顯的特征之一母國基地是全球成長的關鍵，無論你戰略意義上多大的比例，內精是一個企業整體發展的部分。內部化的程度依然比較弱，缺乏全球營運網絡的整合。

　　另外一個特征是中國企業國際化的進程道路有別于其他國家的跨國公司。首先中國企業的國際化是把內在國際化作為第一步，有多種方式，從貼牌生產到合資企業，這些都是在中國進行的，雖然沒有邁出國界，這些國際經營的方式對他們經驗的訓練、知識的積累和對國外市場的熟悉起到了很多推動作用。這是很重要的一步，為了下一步真正的國際化起到了很大的推動作用。第二個特征是由于滯后者地位和快速的市場變化，中國的跨四不太可能沿用傳統的地域擴展進化道路。歐美企業擴張的時候絕大部分是漸進穩健的步伐，現在有一個爭論是中國企業國際化的軌跡應當是沿用日韓式的走漸進式道路，還是采用快速激進的跳躍式道路，我個人的傾向是很難籠統地用兩個當中的一個答案歸納中國企業到底應該走哪一條路，首先是學不同類型的企業，多數應該是在比較穩健的軌跡當中采取一些跳躍式的步驟，小步來講是跳躍式的，但是在國際化的整體道路中是穩健的。

　　第三個特征是在經營模式上偏好收購多于聯盟，收購是通過品牌、分銷渠道、技術、人力資源等增加競爭優勢的更好更快的辦法。

　　后面的這兩頁主要是講中國企業國際化的內外部原因，為什么我們這十年來看到了中國企業國際化發展的更快更強的趨勢。首先是政府對全球化的支持，不僅僅是中國如此，印度政府比中國政府在推動本土企業國際化的時候在財務和非財務政策上力度更強。第二跨國公司貢獻和銷售戰略資源的愿望。西方的跨國公司日韓的跨國公司在全球化下也存在成長和生存的問題，他們現在一個階段我們稱之為結構性重組階段，這給中國企業國際化帶來了機遇，也是一個外部的機遇。但是對中國企業來說，他們共享和銷售戰略資源的愿望是一個普遍的趨勢，無論是中國的企業還是國外的企業，現在所謂的國際聯盟是維持核心競爭優勢的基本方法。但是我們講聯盟的時候不要狹義地聯想到合資企業，你如果看全球戰略當中聯盟的方式合資企業占的比例不是主體，主體的聯盟方式是非合資企業。所以我們講的聯盟并不是狹義地指合資企業。境外標準技術的易得性、打入國際核心市場的愿望、企業家的精神。

　　他們在國際市場上的滯后地位和大型跨國公司在我們中國的后院里面逐步提升的市場權力推動了迫使中國企業采取更加積極的措施打入國際市場。全球競爭者已經在他們的后院建立了堅實的立足點，技術和市場前景的快速變化，產業和產品縮短和生命周期、中國的核心競爭力和戰略資產方面不足。

　　這是一個很簡單的模型，很難用一個簡單的東西描述中國企業國際化應該走什么樣的戰略，假設用一個簡單的圖形表示，這是我歸納的幾個要點。首先從中間來看，這是中國企業在全球化下對外擴張的成長步驟，先把內部國際化做好。也就是說你在國內搞聯盟的方式或者貼牌生產等國際化經營的時候，要把內部國際化作為全球擴張的第一步。第二個是母國發展。內部國際化以后下一步要推動的就是把國內上下游價值鏈，甚至是平行的業務擴張，把這些業務做好。在母國發展的時候主要還是兩條路，一條是培育自己的競爭優勢，一條是培育自己的市場份額和規模經濟。這兩個是相輔相成的，這兩個做好了以后為第三步向外直接投資打下了堅實的基礎。母國發展基礎弱，向外投資的時候風險高，企業發展的風險也高。國際擴張的第三階段做得比較成熟之后，最后一個全球化外張的關鍵期是跨國運作，就是真正意義上的跨國經營。還有所謂的路徑，就是HEAD模型，主要是幾個部分。第一Home Base，我個人看來無論是哪一個類型的中國跨國公司，無論你的目標是短期、中期還是長期，無論你把眼光放在發展中國家還是發達國家，母國基地的成熟、母國基地的市場份額是你發展的關鍵。母國基地成熟以后是連接這幾個發展階段的連接點，這個連接點就是出口增長。成熟的跨國公司，包括摩托羅拉今天還是有很多出口，并不是所有的跨國經營都是通過對外直接投資。發展中國家尤其是中國這樣的勞動力型產品具有相當競爭優勢的企業，出口增長依然是全球化下的成長發展關鍵。最后的AD，不是把眼光局限在合資企業，而是放在更多的戰略聯盟，這是全球化下的一個通行戰略。最后一個差異化。

　　技術形態上說有很多方式，歸納起來有這幾種類型，兼并、收購、聯盟和全新投資項目。如果在座的學者有興趣做技術方式的研究，最關鍵不是比較這四個方式哪個好，關鍵是告訴我們在什么條件下其中的哪種方式優于其他的方式，如果用了這種方式如何克服它的缺點響應它的優點。兼并在以下幾種方式當中是比較優先的，第一種是市場的能力，第二兩個組織之間有兼容性，這個兼容性含義非常廣泛，從企業文化到公司治理委員會的權力，所有這些都是屬于組織相容性要研究的內涵。第三個資源互補。第四個之前有過滿意的合作，是非常好的這種情況下會助推了兼并的形成。最后一個是雙方的財務流動性都很薄弱，推動了兼并。

　　第二個是收購，收購是最近中國企業國際化當中非常流行的。第一個繞開技術壁壘很重要，包括政府政策的貿易壁壘和產業政策的貿易壁壘。還有其他幾個條件，比方收購需要掌握它目前沒有具備的能力、收購需要重新塑造競爭范圍。你看美國的思科，它之所以能夠那么久長期保持世界上壟斷的地位，主要是通過收購方式，把硅谷新興的歐盟新成立的企業還沒發展成熟的時候思科就把它買下來，所以永遠沒有形成第二、第三強勁的對手，能保持全球的壟斷地位。收購的方式有很多優點也有很多難點，這是我們這幾年來而且未來幾年的挑戰。收購的原因大家都清楚了，如果看中國海外企業所面臨的和收購有關的困難，第一個是一體化的困難，第二目標市場沒有經過充分評估，第三個巨大的財務負擔，第四個沒有達到協同效應，第五個過度多元化，第六個管理者決策者過度關注收購。

　　戰略聯盟的技術模式有幾個普遍的方式，第一個知識獲得，第二企業需要在新的區域站穩腳跟，第三成本分享和風險分享，第四個合作有利于把餅作大。價值鏈的上游容易形成聯盟，價值鏈的下游容易形成競爭，上游容易合，下游容易競。

　　無論是兼并、收購、聯盟，也一個目標就是合作伙伴的選擇，我把合作伙伴的選擇歸納成幾個C，第一雙方目標的一致性，第二雙方資源的互補性，第三承諾，包括財務非財務的，還有風險對稱性。

　　綠地投資對中國企業來說不是很好的方式，因為它意味著很高的風險，沒有辦法把中國的廉價勞動力利用起來。在研究中國企業海外戰略的時候，我相信你會碰到一個困惑，就是很難用一個標準的答案做文章。主要的原因是中國企業有不同的類型，這是一個歸類的方式，按照中國企業的所有權和國際市場的多樣化做一個舉證分析，我把它分成這四類，橫坐標是所有制，縱坐標是國際市場的多元化，分成世界舞臺的進取者這是民營的，對國際市場非常積極的。第二利基的創業者，剛進入市場規模還很小的。第三委托專家，國有的。跨國代理，第四，國有的而且國際市場參與市場程度很高。橫坐標分為全球復制者、遠飛型綜合集團、定點復制者、戀家型綜合集團。真正意義上的跨國公司更接近于遠飛型綜合集團，產品多元化市場就多元化。全球復制者是指產品經營不是多元化，但是國際市場的多元化，這種全球復制者需要關注的是全球顧客導向、高價值和價值比、統合的低成本和差異化戰略、地理上或專門化的研發系統、全球垂直價值鏈、母國供應和生產基地、組織內共享。定點復制者是產品不多元，市場也不多元，它的戰略應該是做好利基戰略，以出口為導向，構建未來的核心優勢，著眼于新興市場，而不是歐美市場。戀家型集團主要是以母國的定位為核心，出口是為了利用母國的生產能力和規模，是母國市場的開拓者，在母國開展新業務的倡導者，在需要國際化的時候可以跳躍式前進。遠飛型綜合集團是屬于高多元化，高產品多元化高地區多元化，這種類型的企業需要注意的第一定位是國際舞臺的表演者，是成熟的內部和外部網絡構建者，需要復雜的統合的研發構架，本土化經營要求高，需要構建卓越中心，固定成本分擔，多重品牌差異化。

　　中國企業國際化過程中需要克服一些瓶頸。第一是管理技能缺陷，我提了幾個想法，第一自我學習、第二向他人學習、第三向聯盟伙伴學習。自己學習的時候可以學習三星等企業，成立自己的研究中心情報中心。向他人學習、向伙伴學習。另外一個和管理技能有關的是經驗問題，派遣優秀的專業經理人員和合資合作方的地區總部學習。在中國搞合資的時候利用討價還價的能力可以向他提出派關鍵的人到外方總部進行學習。將管理技能和經驗內在化為日常流程、公司文化和激勵系統。好的企業不僅是會學習，還要把學習的知識融合到自己現有的企業文化當中，這是關鍵。改善公司治理的透明度，這里面有幾個想法，第一個邀請前沿分支機構的外方總裁或是董事加入到中國公司的董事會或者委員會，這樣公司治理的透明度越高。維持雙重的全球企業治理機制，組建激勵委員會計劃和監控企業的關鍵國際投資決策。邀請過去曾和公司有過良好關系與合作的世界頂級跨國公司總裁和董事長進入中國公司董事會，國外非常有名望的退休的董事長邀請他們作為中方上市公司或是國際化公司的獨立董事，也是可供選擇的方法之一。構建一個特殊的委員會—全球戰略委員會，這不僅僅是中國企業需要做的，現在成熟的跨國公司他們也有全球的戰略委員會，對CEO的幫助，尤其是跨國戰略的構建方面起到了很好的經驗分享作用。努力提高企業當地的合法性，改善企業公民的行為。改善公共關系形象，和剛才的也有聯系。第一個考慮是在主要的前沿分支機構建立公共關系互補，第二用優秀的公關公司完成大項目，第三更正企業被誤認為是中國政府所有或控制的錯誤印象，第四減少在

商標品牌甚至公司名稱中過分有著中文印象的名字。如果有必要分割出一些海外分支機構，聯合中國的跨國公司共同為提升組織形象努力，成為一個很好的企業公民。改善專業機能，提高在國際會計、金融、管理、

審計、稅務和商業法上的技能，分為幾點：和專業的海外服務提供商建立培訓聯盟、派遣職業員工到海外工作并且獲得高級證書、和世界頂級商學院或是法學院建立合作伙伴關系量身定制企業的培訓項目、通過和頂級商學院、知名專家、顧問的合作，轉化企業的培訓中心為企業大學、和合資企業中的海外合作方建立共同培訓聯盟或項目。跨國整合是最難的一點，主要有下面幾個子系統，全球生產系統的整合、全球分銷和品牌系統整合、全球研發系統整合、全球現金流和資本管理系統整合、全球投資及系統整合、人力資源管理系統整合，整合的關鍵是從組織形態上構建一個平臺，這些子系統去協調。

　　最后歸納起來我覺得如果要問中國企業要不要國際化，答案是肯定的。但是中國的企業國際化一定是個漫長的復雜的艱辛的道路，那些準備好的企業才可以在國際化或是擴張當中成功。這里有幾個關鍵點：設立一個合適的長期步驟計劃，制定正確的進入戰略利用自身的優勢獲取戰略資產，在一個全球整合網絡中開展本地化。最后的最后我相信中國企業的國際化應當是一種手段，是一種在全球化下面企業不斷成熟發展的手段，而不是目標。

　　我的報告完了，謝謝大家。