2007年7月18日，2007復旦管理學國際論壇在上海復旦大學光華樓隆重召開，本次論壇主題為：“工商管理與企業成長”。新浪財經直播本次論壇的盛況，下文為上海世博集團有限公司董事長戴柳與聽眾互動。

　　主持人：是否有提問？

　　同學：我是98 MBA的校友。剛才聽了戴柳董事長的駱駝論，提一個問題�？傮w感覺原來世博集團是一個吃雜食的駱駝，現在碰到世博這樣一片綠洲，不知道集團整個又做外貿、又做廣告、又做世博園的建設，實際上都是一個非常專業性、非常強的方向。集團的定位如何在新的綠洲上進行整合？您在縱向、橫向的核心競爭力能都有很深的間接，但是集團的競爭力呢？我也有很多的擔憂，這個綠洲也不是總存在著，我們在看30年后，是否還會出現戴董事長剛接手那種隨便投資、不知道股權怎樣得那樣情況。

　　戴柳：我們新的起步也是審時度勢，和麥肯錫一起做研究，不是白花這個錢，也不是寄希望麥肯錫給我們打造一個新的天方夜譚。我們有兩個很好的案例可以說明，一個是我們的合作伙伴。我們和WPP是以資本為紐帶進行合作的，WPP在06年的年報當中超過300億英鎊的組成是有七大部分組成的。第一部分，是我剛剛合作的廣告，有幾個品牌國際廣告公司，這些品牌廣告公司影響力都很大，它不僅做廣告業做媒介。大家說媒介不在你的手里啊，像SMG是上海文廣的。但他們也做咨詢，做專業性的服務，比如健康服務等等。這樣的500強的企業，從電線塑料的企業，兩年前我把他請來做咨詢顧問，他的一段話對我們市領導都有很大的影響，一些行業是有聯系的，這些聯系不光是上下有延伸，制造業的上下產業有可能做延伸，汽車服務是最典型的，像高污染、高能耗的產品出口，我們不做這個我們也可以做服務業相關延伸的，這里面有一根主線，我和我們的咨詢顧問在談的過程中，比如我們有一個很重要的資源，不管在做人力資源還是做告業，還是做會展，等等等等，我們擁有的不像商家只有一個客戶資源或者是供貨商資源，我們既做參展商，又有很多專業的買家，這些資源不僅是用在廣告業可以用在會展、HR上，所有的資源統籌起來你可以說我們的項目資源是割裂的？一定有很大的關聯，而且這些資源可以產出這些效應，使你很難去低估的，那是國際慣例，是國際上有先例的，可以做成500強，一家可以做到300多億英鎊，是我們的合資伙伴。

　　第二，我們回過頭看我們現在從事的，我并不是代替政府做世博。比如政府要招展，要去國際組織參展國參展，我們做什么？我們做建設的任務，只是為政府在世博期間搭一個臺，184天，184天后做什么？我們做它的后期，做后續利用。而這個后續利用不是184天，是符合市場準則，以經濟、以市場為杠桿，怎么能說我們沒有一個價值取向？怎么能說我們沒有一個市場價值？我們當然是用經濟的方法、用市場的方法去做我們的企業，而這樣的企業，不管你是用什么機制，你是用國有機制還是多元出資的機制，最重要的是你適應發展、適應市場的機制，才是可以讓市場認同、讓市場認同，讓我們的服務對象也認同的，這個服務對象主要是我們的客戶，這樣的價值取向看似有不同的奉公，但我個人的觀點，我們可能會有側重，做一兩個、兩三個，做到這個行業當中頂點，也可能有部分我們并不是做到第一，并不是做到這個行業的頂點，但是一階段，我們可以服務于把這段做到頂端，還有保留的價值。所以最后，我們管理學有一個宗旨，就是應變能力非常重要。我們說進也好、退也好，都是應對的表現，不知道是否解釋了你的問題，謝謝。

　　同學：看您講話也沒有什么稿，胸有成竹。我想問一下

世界500強企業，他們經營這么多年還可以這么強大，在管理理念也好、企業文化上也好，都有一個傳承。作為國有企業來說，我非常想知道，因為您也知道國有企業的企業經理人或者是在傳承過程中，挑選是由上面任命，我想這方面強大的企業都有一個傳承，這方面您如何考慮？做了這樣的準備工作？我不知道是否方便，我想了解一下，有關企業重組涉及到利益的方方面面，是否有失敗的例子？是否幼哪塊被犧牲掉？謝謝。

　　戴柳：你的問題分兩部分，一部分你說了，國有企業，你要把改革、改制、深化下去，你要讓它進一步發展，尤其是和其他多元出資，不同所有制形式，在你的競爭線上，你不能由于你的機制或者你的體制影響而不能發展，我們就有兩個很重要的要素要考慮。一個，你選擇的行業，你是不是有競爭力，我可以告訴你，我們退出的部分很多很多，我就舉一個小例子告訴你。我們曾經擁有上海很惹人顯眼的大飯店，在我手里我都讓他們短命一個個的關掉，再好的飯店、再賺錢我們都關掉，這樣的企業不適合我們國有企業，所以我們把五家很好的大飯店賣掉，有的是虧損，我賣了，有的賺錢我也賣了，我們必須考慮，我們的企業在哪個行業做才是你的強項。 我們做這個行業，我們選擇當時雖然五家公司給你做這些國有專營外貿公司怎樣怎樣做，十年的變化下來，我們今非昔比。人們都說(外福)是金元寶，是嗎？是。HR、人口紅利有無限的想象。我們(外福)以前還做什么？高級保姆。如果外國人要用鐘點工、用人我們幫你找，我們下面還有

出租車，你要用車我還幫你開車、還幫你找房源，還做一些便利店的事，你要買飲料、要買什么都可以到我們的下面去買。你想想，這個世界人力資源500強公司會做這些事？如果我們再繼續做這樣的事我們可以進入世界排名？我們可以在中國的HR市場國際化的演變過程當中，我們可以占有龍頭老大地位？所以我們必定是有極大的挑戰。我們怎樣延續下去？這不是人，國有企業確實不靠人，像我們的一張紙有兩三行的字但只要有圖章，你就可以在這里做或者是不可以在這里做。但是你要符合市場準則、發展規律才可以做，如果不符合市場的準則和發展的規律，哪怕你是孫悟空都會跌入這個圈子當中不可自拔。

　　同學：大的企業發展，并購是很重要的一個模式。500強也好我們其他的大企業也好，您在企業并購上面，世博集團有什么重大的舉措或者是規劃嗎？我們是否可以把長春(車南)吃掉？您是否可以給我們說說是否有國外的并購計劃？

　　戴柳：您說得很對，企業的發展無非是兩種，一種以內涵為主，一種是外延的形式，當然內涵的玖和外延也可以結合，但你要么體現內涵要么是外延。像WPP，幾乎每年都要花幾十億美金購并一些企業，這樣他的

股票也可以不斷升值，上市公司有競爭的活力，服務對象也可以不斷的增加，有時候像我們今天說得透一點，你仔細去看這些500強的公司，基本上萬變不離其宗，差不多。但這種購并，對我們的國有企業來說，我們必須非常小心，這個非常小心就是我們把握兩個度，第一個度你一定要做你自己的強項再購并，你不強購并人家做什么？我們的會展做到這么強，03到04年之間的購并，我們把國展公司51%的股份收到我們世博集團，其實就是我們展覽業做大做強很重要的生命力，如果沒有，我們就可能有5個(油非)的展不可能進入。但如果它不是會展，不是我們所從事的行業，你說人家可以賺錢，購并進來明天有多大的收益率？我認為這個是人家應該賺的錢不是我們應該賺的錢，我們牢牢記住我們購并的是我們的主業，是我們的強項。第二，我們購并也注意到，內應比外應更重要，你自身條件購并符合不符合，比你購并對象更重要。如果你覺得購買了他的股權就是所有的，如果你不能對他的發展有影響力，今天它是你的，明天也會走。

　　主持人：我最后提一個小問題，以管理而論，一般認為國內本土企業，制造業企業和國外的企業差距相對小一些，但就國外的服務企業來說差距更大一些，您認為這些差距主要是在什么地方？

　　戴柳：我覺得在國際市場上，在同樣的業務框架上去比較，比如人力資源、會展業，我們認為我們在中國的本土市場上進行的是國際化的競爭，因為中國本土的國際化是大勢所趨，這個國際化你必須對照我的競爭和他們差多少，有的是從競爭牌位，有的是獲利能力，有的是市場占有率，這個是不同的參照性。我以為我們的三大第一大是我們做這個行業中，我們的觀念，我們的觀念如果和國際上不能是一種觀念，就是守著我們說報紙、增值，保值增值。按照我們的飽和體系，今年有點加，明年有點加，今年指標步態高我們明年還有加。但是有時候你忽視了，退一步是為了更大的加，我覺得這個觀念在國際的大企業當中是很明確的。我認為我們的水平和他們在同臺競技的時候，國際上的企業認同你的觀點嗎？如果認同他們和你把游戲轉下去，如果不認同你的觀點，你再好，和他們說你的凈資產收益率有30%、40%，他們都認為你們沒有共同的志向，不志同道合，不一起做。第二是市場的分工，實事求是說，中國的服務業市場越來越開放，服務業已經沒有什么更多的保護時間和更多的保護空間，你不面對這個與狼共舞你就是鴕鳥政策，你認為他們做他們的，我做我們的，我和我的客戶關系比較好就可以，但這個沒有用，市場的法則決定，要么你和他合作，要么他是你的對手他把你干掉。我們現在的合作對象，一定是國際上第一、第二，如果不是國際上的第一、第二，我和你合作，你也是退下去，我也是退下去，所以我們都沒有路走。第三，也是最重要的，實事求是說，我們很大一塊合作對手大多是國際500強，對他們的業績來說是相當相當重要的，并不是和你合作了，今天的股票由于你獲利以后股票上去，而是玩概念。我們和中國最大的比如一個展覽公司和它合作，做到這個展，即使這個展還沒有賺這么多錢，但玩了這個概念，可以在紐約、在巴黎股市大大增值，他覺得中國市場未來就是他們的合作者。在這樣的平等情況來看，在理念上、在市場很大的一塊競爭力上，在我們日益重視的資本和市場的結合上，尤其是資本的市場結合，怎樣用好市場化更重要。現在國際化已經來到，并不是我們過去關著過門時候的國際化。