2007年7月18日，2007復旦管理學國際論壇在上海復旦大學光華樓隆重召開，本次論壇主題為：“工商管理與企業成長”。新浪財經直播本次論壇的盛況，下文為上海世博集團有限公司董事長戴柳做《小“駱駝”到強“駱駝”——集團十年新的發展歷程》演講。

　　戴柳：大家下午好，謝謝徐教授，也感謝復旦大學給我這樣的機會和大家進行交流。我今天交流的題目是從一個小駱駝到一個強駱駝，其實就是我要講的駱駝三部曲。駱駝三部曲總的講一個簡要的背景，這個背景就是我們集團10年發展過程的大背景。同時我必須介紹三部曲的過程當中，簡要把我們這個集團做什么，怎么回有這個集團的？做一個交代。

　　我們10年前成立這個集團，是原有國有外貿五家公司組成的，隸屬于政府。10年前外經貿委組建了東貿集團、來森集團的一個工藝品進出口公司、當時吳儀同志到上海，說上海應該有這樣的條件，迎接WTO的過程當中先行一步，所以有了這樣的一個集團的雛形，當時我在電器集團任副總裁，這樣的一個集團也是先試著在全市的范圍找一下總裁，我由市委組織部推薦，出任了首位總裁。接下來就是我這個三部曲的開始。

　　第一步，我們是負重起步的。為什么說是負重起步？從兩個案例來講，第一個案例是我們最大也是時間最長的一個外貿專業公司叫工藝品進出口公司。我們的改革、改制，這樣的案例來看，我們怎樣負重，有45年外貿歷史，曾經輝煌過的企業，我們接手的時候至少體現三個，第一，亂投資。這個投資亂還不光亂在國內、上海。還亂到國外。我們投多少資、投在哪里？投了幾成、占多少比例都不清楚。這個投資投在海外，可以說是增加市場占有能力，我所以到海外，一句話就可以了。投在鄉鎮企業，只要掛牌說是工貿結合，爭取擴員就可以了，到現在，就是什么農夫產品登門。亂到投多少，心中沒有數。第二亂，體現在外貿最忌諱的亂放債，應受貨款不知道有多少，收款也沒有日期，你用什么外貿方式，外貿人員一拍腦袋、上面的管理人員一拍腦袋就可以了，應收貨款也是一個沒有底的帳。第三個亂是亂擔保，80年代末國家出臺了擔保法，但是在我們外貿企業當中未設立，負債高，有負債也是我們外貿公司的特色，這三亂導致我們已經資不抵債。唯一就是說這個企業還在運營，有2億美元的進出口。這個起步，我們是在亞洲加入WTO以后造成影響，專業公司的很多特權都要有什么配額權、專業外貿獨家經營權等等都要取消的情況下，我們面臨這樣的重負，所以我們大膽做了兩項應該說是轉軌變型的嘗試。一個資本結構的調整——債務重組。我們最大債主是中國銀行，所以我們和中國銀行進行了長此以往的、極具耐性的說理，說我們過去和將來分析透徹的功夫，最后我們大膽做了一項工業企業、商業企業未有，但外貿企業絕無僅有的，就是債務重組，這實現了四個一塊，就是我們用銀行減免一塊，自己以物抵債一塊，我們還有一塊可以經營的剝離出來掛帳一塊，最后我們集團擔保續借一塊，把8億多債務成功的實施了雙贏。時任國務院剛剛擔任管經營的領導黃菊同志親自批了，最后我們成功把債務剝離了。債務剝離也不是說我們一身輕的原地踏步，我們把所有的貿易轉我們一個外貿事業總部，我們加緊、不失時機的進行了我們機制的轉換，兩個步驟走得比較大，一個是變國有全資獨資為國有經營者和經營者全體制，大膽改變了結構。現在在我們外貿七家專業公司當中幾乎沒有國營投資，但國有都控著大股，但主導著我們這樣的權利。第二，由于這樣的機制轉變，經營方式轉變了，我們從完全或者說是大部分實現自營而采用自營和代理相結合的貿易形式，走出一條路子，我們從兩億多美元的進出口走到今天，十五億美元的進出口，從一個負債累累的外貿公司走到我們有質量、有效益增長的國有和多元組合的專業外貿公司。我們自譽為一個新型的外貿公司。

　　案例之二，我們當時還有一個叫上海廣告公司，這是國有上海僅剩的三家廣告公司，一個是上海廣告裝潢公司，一個是上海美術制品公司，上海國有三大家跟他們兩家。廣告公司是WTO外商投資最先開放的領域，90年代已經開始外資可以控股，CPEA以后外商可以獨資，現在外商獨資的專業廣告公司比比皆是，根本不存在問題。但當時國有外貿身負重任，我們這個外貿公司和廣告公司是首當其沖影響。人家說是二八現象，我們是三七現象，我們的三七現象很有趣，我們三分之一的業務是可以延續的，三分之二的業務，由于我們進入WTO，功能性的任務沒有了。比如我們代理注冊商標，代理海外購買媒介等等，過去只有我們專營的，一下子沒有了。第二，我們外資廣告公司進來以后，一統天下，三分之一業務骨干，大家知道，廣告三個領域最重要，一個是策劃，一個是創意，一個是制作。這三方面的人才我們業務人員不到半年流失三分之一，余下的就是這些業務人員也是老得老、少得少。第三個三分之一更有趣，這個市場正好要治理整頓，但我們服務的對象不少是國有或者是國有控股的企業，當時也是很困難，困難到什么程度，我們幫他們做完所有的業務，他們說你們業務是幫助做好了，但我付錢付不出來。唯一我們可以做的是給你們一些東西，叫以物抵款，把我們所做的，我們最大一個客戶是長虹，我們設計了長虹紅太陽整個系列，市場火紅一時，但長虹說我錢沒有了，你們就拿幾臺電視機去吧，所以我們收到的款大多要么是電視機，要么像露露飲料，我們都來不及喝，這樣的廣告公司、這樣的經營模式是難以為繼的，接下來面臨的是誰去做？那么我去做。我們國有廣告是一面旗幟，我們原來老領導澤民同志在這個業界很早題詞，他唯一擔任上海領導的時候給我們上海廣告公司寫了一段話，這個旗幟不能打倒，怎樣不倒？我們采用兩條腿走路的方式，一條腿是進行機制轉換，這個機制轉換凸顯了在我們這個行業當中要以人為本，在這個行業當中人的價值和在制造業是根本行不通的。人在陣地在，所以我們吸引人、留住人的機制最重要。第一步想辦法吸引人，我們把復旦的學生作為我們的一面旗幟，我們找到復旦中文系、管院畢業的兩大干將，也是很早，我這樣的一個領導，不是在集團的辦公室去應聘，而是到衡山路的咖啡館去應聘。應該說是苦心再三做工作他們抱著試試的想法去國營公司試試看。就是這樣的一個做文安的復旦中文系畢業，一個做策劃，我們搭起一個班子，我們爭取到了第一輛韓國的現代車，也爭取到我們現在的劉翔幫我們做第一次形象代言，當時劉翔幫我們做形象代言不像現在，因為當時還沒有得過第一名，我們就是想速度比較快的人和車比比看，出了不大的價格買到了他的形象代言。之后我們做到了大眾的整個系列，像大眾的POLO、POLO領域等等，使我們用經營的機制留住了人。但光機制不行，還需要有體制，體制哪里來？我們眼睛向著市場、向著國際，我們現在國有廣告公司已經不是我集團國有一家獨資了，我們把這樣的平臺搭起來，企業轉機制活了以后，我們爭取到了世界第二大的叫“WPP”，我上個月看他的年報，從做塑料電線的工廠起家，06年的年報是307億英鎊，世界第二大，第一大是歐美的。吸引到了它，在他旗下有奧美，有很有名的JTW，擁有這么大的企業還在不斷的收購，這個過程當中收購了金星和洋獅等等，能夠有這樣的人看重我們這樣國有企業的股權，而且我們不能賤賣，我們是溢價了數倍之后給他買了20%，我們有了一塊國際招牌，同時我們也不想給他一家，因為我們想做這塊，必須控有它的經營主導權，我們又把20%溢價賣給了亞洲第二大的(國寶堂)，現在我們成了50%、25%、25%，而由我們經營主導國際出資的這樣體制、機制，我們成功的登錄到4個A的綜合廣告傳播能力的領域當中，連續五年我們進入中國廣告前10家，這個當中我們是獨生子女，因為沒有國有在做綜合廣告傳播，都是國際的公司，唯一留下的就是我們這樣的種子。

　　通過這兩個案例來解我們國有企業起步負擔很重的，沒有駱駝這樣的精神是很難起步的。

　　第二，是我們堅持登高。因為我們希望我們所做的，不僅是跟得上這個市場，也不僅是我們國有企業要爭一個臉面，我們必須在某些行業當中，在國際市場競爭當中處于高地，我也講兩個簡要的案例。

　　第一要講的是我們旗下一個(外福)，集團成立時它主要是做人力資源派遣，6000個雇員，小日子過得很好。在上海這塊由市政府有些保護的情況下，就做這塊，絕沒有侵犯他省、他人地盤的意圖，不像北京外企咄咄逼人，還有中資等等等等。我們的目的很清楚，集團成立了，人力資源資本我們不管怎樣，它的空間、想象力都是最充分的，所以我們牢牢抓住我們認為三個話，這三個話現在已經體現在我們(外福)建立成國內最具競爭力、最強，無論是說強駱駝，無論是規模、效應、競爭能力，在HR領域我們絕對是已經國際認可、參與國際排名，我們每年參與國際排名，現在也正在和國際第一、第二大的，像第一阿迪可，500強當中一定排在200強當中，還有一些，都是人力資源進入財富500強的領域。在他們的視野當中我們要么是競爭者，要么是合作者，我們正在做合作者的準備。我們的抓手是什么？6000人是否像過去叫星星之火可以燎原？我們現在管理著20萬在各行各業將近一萬企業當中，尤其是財富500強有360多個企業請我們(外福)提供人力資源的服務，這些服務的體現特征是什么？第一個，我們體現的特征很強很強的是一個信息化，用把信息建立在昂落的基礎上，用網絡的信息化來提供強有力的HR服務。試想一下，20萬雇員，如果沒有信息化這樣的平臺，你要多少人，要在多少地方提供他們的HR服務？我們98年開始就每年致力于在信息化平臺上的投入。現在我們國內的做ERP系統的，做網絡的，應該說都到我們這個平臺現過手，幾家上市公司都想做(外福)的HR，也就是我們做到了任何人力資源的信息化平臺我們都可以承擔了。我們現在在各個地區所有的雇點，我們基于我們在金陵西路20號這樣一個信息網絡的平臺上，這個思想應該說我們不僅自己接受，我們的合作伙伴也接受。我們在HR信息化系統的投入，我們集團投入在國內的HR企業當中，沒有一家可以和我們比試，我們在這個方面是舍得投入。

　　我們在信息網絡化的同時，我們第二個網絡化是市場的網絡化。過去我們人力資源主要做上海，主要做外商投資型，現在不僅是上海，我們三分之二是上海和江浙一帶，還有三分之一是全國甚至做歐美，做高端的人力資源。我們在一個廣東省，我們大概有3萬多雇員，是廣東省人力資源服務，不是本地區，是外面進行的，是最大最強的一個企業。廣東省如果我們就市場地緣來說，肯定和上海是不一樣的，但我們走得早、走得準、走得狠，我們把市場看作是第一的，而不是唯一把握政策、地域，挑它的限制。由于市場的網絡化，給我們帶來了巨量的無形資產。第三個網絡化，就是我們建立了合作化的網絡，就是我們做人力資源的，跟很多相關的甚至金融的行業，都提出了互為合作。僅舉一個例子，上海去年9月出了社保案之后，出問題的是養老保險金，上海必須把養老保險金重新建立規范有序、符合市場的機制，我們最先提出我們是長江保險公司的主要發起人，使我們的競爭力大大加強，這塊我們可以說站在國際，以同行的水準去參與他們的排名和競爭。我想再講講我們第二步當中的第二塊，就是我們的會展高地。我們會合展，我們現在有三化到一化的過程，第一化我們是市場化，第二化是專業化，第三化是國際化，都有很明確的表述。比如說我們的市場化，是把政府賦予我們很多要做的產品，比如上海的華交會、網交會，政府框架下的展，我們大大的推進了市場化。從有第一屆開始我們幫助辦，10年的過程，就是把它打造市場化的過程。第一屆工博會只有1.2萬平方米的廠區，現在是10萬平方米，幾乎沒有境外觀眾，現在我們三分之一以上是境外的參觀商和境外的觀眾，這個打造的過程，是一個展會市場化提升的過程，華交會辦了10多屆，從上海變成中國僅次于廣告會的展會，我們又從去年開始開到大阪，成為華交會境外展的市場化。我們在專業化的過程當中打造了汽車展，這個汽車展過去認為就是我們所說車也好、車模也好，就是熱鬧，其實我們現在的車展上是國際上等級最嚴的展，我們名正言順的進入國際A級車展，我們現在的規模僅次于今年九月份在法蘭克福舉辦的國際車展，我們已經超過了紐約了底特律、東京的車展。我們專業展當中，大的有綜合博覽會，小的細分化到11月份要做的一個展，大家知道能源現在國際上很關注，有人說做能源展就可以了，能源裝備當中有很多，比如我們有太陽能、水能、這次我們做一個風能，我們做到了世界上最鉆的把世界上有名的風能做的方面的參展商都引入，風能是可再生能源、清潔能源，如何發展，我們從事雖然不是直接制造，我們現在做的是提供舞臺的，我們把它做成國際上最專業的產業，響應是國際化最高的。我們從市場化、專業化的角度做國際化，國際化到什么程度？現在我們展會自己，國家商務部有規定，要打國際展真正的品牌，必須參展商和專業觀眾占30%以上，現在很多展其實不是國際展，根本沒有這么大，我認為我們的國際展是兩方面，一個是國際來華展體現的，另外一個是我們要走向國際。我們在印度尼西亞，每年的8月，我們連續5年把中國牌子打出去，幾千個展商，在印尼可以看到中國的眾多商品在那里，我們把印尼，把上海合作組織當中特別一些有影響的國家，比如哈薩克斯坦，做每年的固定展。前一階段中非論壇，中國到非洲尼日利亞、肯尼亞、巴西，我們每年都把展覽帶過去。展覽做到我們這樣，三化也能變成一化，就是打造中國的品牌。現在中國在展會的品牌，它有三個標志，一個標志比如展覽業界有一個組織認證的，我們是中國認證最多的。第二是展會的綜合服務，你展會組織展覽，在展館設施、在展會期間的服務，有沒有綜合服務能力？我們當之無愧也是最多的。第三是有沒有品牌展，這些品牌展就是國際上認可你，比如我們的汽車展就是A級展，你到了這樣的程度，盡管我們北京、廣州有車站、長春也在辦車站，但是是否到了這樣的級別？有三個標準。第一，跨國公司總部來不了？第二概念車占什么比例。第三新車發布有多少，所以我們在品牌化的過程當中，我們的會展正走出一個新的路子，我們一定是在國內具有領導地位，在國際上也有國際級的競爭能力。

　　最后講的駱駝第三篇，我定位在新的境界。也就是說我們世博集團10年都和一個字相關，就是世界的世。前10年我們更多的是和世貿，就是WTO相關。后10年我們更多的是和世博相關。在我們03年下半年，市委市府把我們集團更名為世博集團，實現重組之后我們的任務、使命都有很大的變化。在原先的基礎上都邁出新的一大步，這一大步我們從三個方面來看。

　　第一個，我們的功能定位。我們的功能定位已經不是光原先把國有企業改革好、發展好，而是我們擔負著一個新的使命，這個新的使命，在我們功能定位當中，我們很確切地把它擺了出來。最近麥肯錫和我們一起在做新的發展規劃，我們在我們的價值取向當中，很明確要擺進去。我們賦有這樣的使命，在上海既然四個中心的建立過程當中有一項是世博前和世博后，尤其是我們擔負世博后續利用當中重大使命，就是服務于貿易中心建設， 為什么說四個中心當中貿易中心建設和我們關聯度最大？我們仔細分析了現在我們的功能，我們的功能除了在服務業貿易當中有功能，現在我們明確做世博，做世博的建設，我們要把我們5.28平方公里當中一個核心區，大約1平方公里左右，這一平方公里在世博規劃區叫B區，所有主要的永久性設施，建設的項目法人我們擔當起來，要在那里建中國館、主題館、世博中心，這些都是永久性設施留下來，我們就想我們必須把功能評判清楚，比如上世紀外灘的建筑，這也是當時我們開國以后金融業的發展地，上世紀最后10年，浦東開發開放，有了小陸家嘴。到了我們這塊應該如何？我們做了功能性的評價，我們認為后期沿用最有發展力的最能體現上海發展，根據中央的要求，在加快四個率先、在推進和建設四個中心中，我們應該扮演的角色，這個角色很清楚，貿易中心定位，在世博期間把這些永久性設施構筑為黃浦江、上海一個地表性的建筑，世博之后，這些建筑不僅是看它建筑的形態而是建筑功能的發揮，所以我們把功能定位很清楚。第二，明確我們要有一個發展水平指南，這些建筑永久性設施，我們舉一個例子，我們一定考慮不是上海給人眾多的高樓林立的概念，而是換成一個最能夠讓世人接受的綠色環保的概念，我們在那里建的第一棟樓叫世博中心，我們準備去做成國際上對建筑有一個標準立德，可以參與立德評表的，從開始到后來都有標準的，我們一定要得一個立德金獎。價值取向方面，我們這樣的投入，在這樣的黃金盆地上，我們最后要打造的就是一個品牌，這個品牌是最具國際競爭力的，能夠領導這個行業水平的，在這個里面最有發展潛力的一塊業務。我想我們這個集團是趁勢而來，現在還是要順勢而為，再趁勢而上。

　　這就是我和大家講的駱駝的三部曲，謝謝大家。