2007年7月18日，2007復旦管理學國際論壇在上海復旦大學光華樓隆重召開，本次論壇主題為：“工商管理與企業成長”。新浪財經直播本次論壇的盛況，下文為均瑤集團首席執行官黃輝做《民營企業邁向卓越的突破》演講。

　　主持人：我想請教一個問題，為什么您覺得社會上對民營企業有偏見誤解？為什么大學生首選羅先生的外資企業，其次是國有企業，再輪到您的均瑤，這樣的問題您覺得背后的原因是什么？

　　黃輝：這個問題問在座的各位更具有代表性，我們原來在外資企業工作或是在國外的時候，一家企業就是一家企業，一家好的企業就是好的企業，不管是外資還是國營。在國內民營企業還是比較新的事物，我有時候也感覺到現在應該比2005年好很多了。我給大家說一個經歷，我當時在負責畢博的中國業務，因為招聘的人比較多，都是高端人才，開的工資也高一點。我經常說只要一個人我想讓他進來，我肯定有辦法把他招進來。后來到了均瑤，尤其是2005年的時候并不完全是這樣，也不是工作空間的問題，也不是崗位的問題，也不是薪酬的問題，民營企業在薪酬方面的靈活性還是比較大的。更多的是什么呢，比如有的同學說我的朋友總是覺得民營企業還沒到那個地步，我的家人覺得外資企業、國有企業牌子響，你到民營企業干什么。社會態度還是比較普遍的，我希望通過三到五年的發展，比較優秀的民營企業能夠在社會上起一個好的示范作用，三到五年或是十年以后，我們的社會只有好的企業或者相對差一點的企業，沒有外資或是國企民企的區別。

　　提問：你以前的經歷在跨國企業，比較規范。中國的民營企業在它的成長過程中因為政治體制各方面的原因有一些見不得光的東西，有些潛規則。你從一個正規的地方去到這樣一個地方，可能會有一些困惑，對這種潛規則怎么處理？民營企業當時拿到民航權可能和政府的官員有些關聯的東西，目前這個東西也許仍然在延續，也許在你新的管理下有變化，你是比較難回答。

　　黃輝：國有企業背后是國家，有很多資源可以推動企業的發展，在國內很多民營企業在過去發展過程中也借助了政府資源，操作過程中有規范的有不規范的，但是我們的民營企業一定要在現在，尤其在下一輪發展中非常明確，現在一個民營企業要做到今天，要再到三年五年甚至十年或者更久，一定要把注意力從上游資源轉到下游資源。也就是說你不要何那么多精力在政府身上在政策身上，當然也要交流溝通政策的趨向，更重要的是一定要把你的客戶、消費者滿足得很好。你可以看看我們均瑤集團的網站，去年做梳理過程中我們還特意把公司的文化價值梳理了一遍，就因為這個原因我們核心文化價值的第一條是客戶至上。今天我們在國內做得好的非壟斷性行業的企業，包括國有企業和民營企業，做得好的都是把客戶做得很好，那些帶有老的觀念，還是天天有問題找政府有困難找政府，這些企業往往做得不好，一到國外馬上出問題。

　　提問：黃先生您好，謝謝您非常精采的演講，有兩個問題想請教一下。第一個問題關于您個人，從您的背景上看，您的教育背景和您的職業發展途徑跨度比較大，想請您談談這方面的體會和經驗。第二個問題您剛才講到均瑤集團有一個很重要的業務模塊叫做市場服務，能不能用具體的例子細化一下？

　　黃輝：我反問你一個問題，你為什么認為我的教育背景和我做的工作差距比較大呢？

　　提問：您的背景中一直是在從事應用數學以及計算機科學的專業方向的研究，而且一直讀到了博士，但是從您后來的工作經歷看一直是在管理咨詢部門工作，發展成為一個成功的經理人。從國內理解的慣性講一般是學以致用，如果按照計算機科學的發展方向來說，您是不是會成為這個領域內比較卓越的科學家之類的人物。我是這樣理解的，謝謝。

　　黃輝：現在來看學數學或是應用數學、計算機的，在企業當領導的比例是很高的。第二點原來在管理咨詢公司工作，工作了一段時間以后到別的公司當高管，在中國沒有特別多的范例，但在西方國家很正常。關鍵是國內對管理咨詢有個誤解，往往認為它是一個點子公司，實際上它不是。八十年代開始管理咨詢相當于管理外包公司，也就是它到一個公司里面把這個公司的管理外包出來，我舉個例子，1997年的時候我東京負責畢博的日本業務，正好是全球

供應鏈發展得非常迅猛的時間。日本有一家非常大的消費電子公司花了一千萬美金請我們做他們全球的供應鏈體系，在這個過程中它公司的董事長說公司現在很難把你們做的整個體系接過來，就問我能不能做它公司的副總做八個月，我當時就做了它公司的副總八個月。管理咨詢更多是非常緊密地參與管理，參與到客戶的日常管理當中去，所以這個過程是非常自然的過程。一個學數學的人為什么做管理，有一個優點，你管理一家公司，不管是大的公司還是小的公司，頭疼的事情非常多，小的事情非常多，煩惱的事情非常多，你站在領導者的崗位要把非常錯綜復雜的問題首先提煉簡單化，作出一個比較好的決策。這個能力對一個管理者來說是非常重要的，這個能力我和你保證，好的數學家會培養你這個能力，尤其是復旦大學的教授。

　　提問：我有兩個問題對黃先生，第一個問題剛才我們討論民營企業和國有企業的社會看法不同，從上午郭重慶院士的十年回顧當中我們也看到，過去十年當中民營企業是發展最快的，推動了整個國家的發展。您的角度來說，您在均瑤工作兩年左右的時間，民營企業之所以可以這樣快速發展，它的核心發展動力或是核心競爭力是什么？第二個從職業道路發展來說，您就好象是第一個吃螃蟹的人，我相信還有不少人將來也會走這個路，在國有企業還是外資企業工作后進入民營企業的高層，您對這些人有什么建議？或者說具備怎么樣的條件才可以考慮這樣的職業發展方向？

　　黃輝：如果把民營企業和國有企業比的話，從體制機制上來說，民營企業的靈活性大很多。同時它的股東非常明確，股東是要實現自己價值的，不管是盈利還是社會價值，他的要求是非常到位的，反映到公司治理結構上對于推動公司發展是非常有利的。目前民營企業人才的短缺還是很大的問題，但是很多民營企業也逐漸建立了一整套培養人才的機制，內部也好外部也好培養人才的機制。因為民營企業從管理方面和職業市場接軌還不是那么好，經濟幾年的發展，比如復旦大學大學的畢業生最晚再過十年肯定會把民營企業放在第二位，甚至超過外資企業來考慮。作為一個管理者到了民營企業，第一個要想把事情做好，心態擺得非常正。如果覺得自己在跨國公司做過，這么大的跨國公司，到了民營企業你就得全部聽我的，你的全不行等等。帶著這種態度肯定是不能把事情做好的。你到民營企業要適應民營企業，它的文化、行為和外資企業、國有企業不一樣。第二到了企業就要為企業增添價值，那你肯定要有一些管理方法和他們不一樣。你的心態第一個要適應，第二個在適應中求變革。

　　提問：第一個我想說的我們國家著名的企業家很多都是在民營企業不是在國有企業。第二個如果我們公司早誕生五年，并且均瑤能夠接受我們的服務，可能它不會這么早就離開我們。第三個我想請教一個問題，大家的理解外資公司是

航空母艦，很安全，體系完整，按照結構去走很平穩。國有企業在大部分人的心目中現在是一個戰艦，因為有國家信譽的擔保，所以大家愿意加入這個體系，即使對它的各方面條件都不滿意，因為有國家信譽擔保。民營企業在很多人心目是一個小木船，企業的信譽要往往低于國家的信譽，我希望將來有一天企業的信譽超過國家信譽，那一天的到來一定是民營企業、企業家的機會。您是從外資企業到了民營企業，不知道您是經歷了什么樣的心路歷程？從非常規范的體系里面到繁雜的體系里面，就像剛剛那位先生說的，里面很多潛規則，在這之前你是否預料到？如果預料到你是怎么處理的？如果沒有預料到你是怎么處理的？

　　黃輝：本質上還是我剛才說的，你作為一個職業經理人到一家民營企業，你肯定要有取有舍。很多不規范的做法你要改變它，你要有策略性地改變它，民企在這方面是走得非常快的，打一個比喻的話，外資企業都已經有一百年兩百年五百年的歷史，超過知命之年了，非常成熟。我們的民企大概只有十五年二十年的歷史，起來個少年，有很多不規范的地方，有缺點。但好處是有活力，學起來變起來都快，作為職業經理人在這方面怎么逐漸讓它往比較好的方向改變，一些民營企業不是不愿意往這個方向改，而是不知道怎么改。在座各位到了民營企業以后你們就可以把這個價值體現出來。謝謝。

　　主持人：非常感謝黃輝先生非常坦誠地跟我們交換它的心路歷程和對民營企業未來發展的憧憬。下面是茶歇，4：10分回來會有更精彩的演講。