2007年6月30日，由《中國企業家》雜志社、中國企業家俱樂部主辦的第七屆中國企業“未來之星”年會在上海隆重召開。新浪網全程直播了本次大會的盛況。以下為第七屆中國企業未來之星年會在線訪談實錄。

　　上海浦東發展銀行徐海燕

　　主持人：今天很高興請到浦東發展銀行的徐總作客在線訪談，先請您介紹一下您自己、介紹一下浦發銀行，和網友打聲招呼。

　　徐海燕：各位網友大家上午好，今天是中國企業家雜志和中國企業家俱樂部和浦發銀行一起舉辦的未來之星第七屆年會，在現場會議期間，我們想通過網絡和大家做一次見面。我是上海浦東發展銀行公司級投資銀行總部的徐海燕，上海浦東發展銀行是一個年輕的、成長中的銀行，經歷了15年的發展歷程，應該說在社會各界的關心和支持下，發展成為一個國內有一定聲譽，在國內市場上受到關注的一家良好的、有成長性的股份制銀行。我們的資產總量目前近8000億人民幣，而且資產質量也是比較好的，貸款不良率低于1.8%，我們這幾年的盈利能力也是有目共睹的，稅后利潤平均30%以上的增長幅度，我們現在已經擁有了29家分行，380家左右的營業網點，而且我們在香港設立了代表處，在全球有1800多個代理行網絡，也就是我們目前整個網絡，基本能夠覆蓋到國內各個地區，同時我們也為企業客戶和個人客戶提供國外各類金融服務。

　　現在我們整個系統運行也是非常先進的，在目前我們的科技平臺也是最早在國內實現統一平臺。我們在業務方面也有自己一系列的獨特之處。比如說目前有特許資格的四家離岸銀行之一，并且我們也是第一家進行產業基金托管的銀行。這些成長過程當中取得的成績，都離不開廣大企業客戶和個人客戶對我們的厚愛，也離不開各位網民對我們的關注。今天的第七屆未來之星頒獎儀式我們作為主辦方也是積極參與，浦發銀行也是成長性的企業，我們一直和企業共同成長。作為浦發銀行的公司銀行業務，也一直本著關注客戶、用心服務的理念，同時依托傳播分享、共同成長的信仰，希望通過我們的專業團隊提供專業的服務和我們創新的精神、創新的產品，能夠與企業一起共創健康金融生態，使我們能夠一起共同成長。從05年開始我們浦發銀行推出了浦發創富的品牌，浦發創富這四個字是由浦發銀行的建成浦發和創造財富的創富組成的，這既反應我們浦發銀行愿意和企業各界共同創造財富，同時也從中表達我們的一些心愿，也就是我們希望跟社會各界一起共同創造美好的未來。我們在創造社會財富的過程當中來體現我們企業的價值，體現我們企業家的價值，這是我們的核心初衷。同時從浦發創富品牌的推出過程當中，我們也尋找了一個標志性的形象代言，就是蒲公英。

　　蒲公英眾所周知，這是一個相對有比較頑強生命力的普通植物，但有一個優點它是扎根于土壤當中，生命力極強，不斷傳播種子，可以使蒲公英在各個角落都可以成長，雖然它是普通的、微小的，但它有很強的生命力、有傳播的精神，也希望我們浦發銀行的精神可以像蒲公英一樣，傳播到社會的各個領域，尤其是社會各類企業當中去。05年的時候，我們就專注社會當中的成長型企業，尤其是剛剛起步的中小企業，我們專門在組織架構上建立了為中小企業服務的機構，這包括為客戶服務的機構和內部的風險管理機構，我們有一個專業的部門、專業的團隊為這部分客戶提供專業的服務，這是我們努力推進的一個方面。在推出中小企業的服務體系后，我們相應在產品再造過程當中，也做了大量工作。

　　金融服務必須是要有載體的，尤其根據中小企業的經營特點，相對來說資產比較少，市場對它的認可度相對也有一個過程，按照原來傳統銀行的經營方式、風險管控手段很難滿足中小企業成長過程當中的金融需求，所以我們專門打造了成長型企業的助推器品牌，助推器的一系列產品當中，我們按照中小企業或者叫成長性企業，剛剛開始在經營、發展過程，以及它需要擴大再生產、成長、升級過程或者需要通過產業的橫向整合、縱向整合，希望能夠有一個跳躍式的發展過程，也就是資本運作過程，這三個階段，我們都分別由針對性的制訂了相應的服務方案，我們叫助推器。第一是對企業起步階段生產經營過程的一系列服務，包括日常結算、一般生產需要的供應鏈貿易方面的融資包括在整個運作過程當中的應收帳款管理或者是需要采購一些設備、要增加一些生產的廠房等等，圍繞這一系列的需求，我們會相應的提供各種存貸匯產品，這些存貸匯也不是日常的柜面服務，我們提供了電子化的服務，使中小企業有一個便利的手段，同時也可以節約很多管理成本。

　　主持人：非常好，主要是浦發銀行也可以為未來的企業提供服務。創富品牌可以提供的產品和其他的銀行有什么不同？招商銀行也有一些企業在線的服務等，浦發是不是把這些都集中起來？把企業成長過程當中投行、財務服務都集合在一起的品牌？能夠帶給企業怎樣更好的服務？

　　徐海燕：各家金融機構金融服務的推出也有他們的特點，但比較集中某一點，比如針對貸款的只是針對貸款，但貸款可能只針對一個速度或者是簡便上，但事實上企業成長過程不完全是一個融資，因為你光有融資，沒有很好的把這個資金用好、沒有通過你自身有價值的資源來進行融資，可能你的成本、你管理的效果就會大大降低。比如說一般的企業會有抵押的設備、辦公、商務用房進行抵押進行融資，這樣的情況各家銀行做得比較普遍。但一個企業的經營靠這樣的融資是不夠的，融資后在生產經營的過程當中沒有很好的把握資金的效果，發揮的作用可能就不大。所以我們提供的一攬子解決方式，圍繞企業生產的特點，比如除了剛才講的有固定資產抵押我們可以給他融資，但還有很多應收帳款，還有很多上、下游的合作機構，各種的資源我們可以通過第三方信用征集幫他進行資金流通，根據他的應收帳款進行應收帳款的管理和資金的運作，也可以通過快速收取人家該付的錢，就是加快它的資金回籠，我們叫現金管理。我們也可以通過對它的財務管理，比如我們提供相應的法律、稅務、金融方面的知識交流、提供相應的平臺，使他在整個經營過程當中可以得到更多的有價值的信息和有價值資金管理的工具，使它的整個經營更有成效，這是我們所倡導的一種解決方案。

　　主持人：為什么能做到這個？其他的銀行可能也有企業部、有個人信用部，浦發是什么概念？是事業部的概念嗎？是扁平化的？是分行自己做還是總行有一個事業部扁平化的推進？

　　徐海燕：我們也是從2005年全行體制改革方面推行扁平化矩陣式的模式，總分支行的模式，有很大的區域局限，可能當地的分行就局限于當地分行的能力，這個能力包括產品的創新能力，包括渠道的運作能力，包括信息獲取資源的能力，以及包括它人員服務水平和知識的能力。這一方面肯定是有局限性的，再加上目前企業的運作已經不是一個區域的運作，很多的時候都需要跨出地域甚至跨出國門，客戶之間的關聯已經不是當地一個地區能夠解決上、下游之間的金融服務的體系，基于這一條國外的銀行就有條線經營模式的出現，條線模式出來有利于專業化特別是跨地域的整合能力，但反過來光是條線的經營模式也有缺陷，對各地的特性掌握不夠，很難根據各地企業發展的階段不同，企業產業重點不同，還有一些當地政策不同，當地人文的文化不同，很難能夠根據這個特點提供更有針對性的服務，所以我們提出的是扁平化矩陣式的也就是條塊結合的模式，發揮條線專業能力和跨地區整合服務的能力，同時又發揮區域的、根據當地特點、特色服務的效能，所以我們的體制改革，也是圍繞整個中國經濟發展變化以及企業金融需求和企業在經營過程當中所需要的一種服務、一種產品的提供。

　　所以我們現在跟其他銀行最大的不同，在公司及投資銀行總部里面，我們是按照產品線和客戶面來構建我們的經營組織機構，以及構建我們服務的能力。一般的企業認為銀行存款貸款中間業務，按照這樣的理念進行分布，我們現在不是這樣的安排，我們根據企業生產經營當中的特點來分，比如在企業資產負債表當中可以看到，資產最前端一塊也就是現金，變現能力很強的這塊資產，如何能力提高效能？如何使現金流可以更快的回籠，如何可以使多余的資金創造出更多的價值？這個是我們要考慮的，現在我們通過電子化提供現金管理的一系列產品。里面的產品我們也取了名稱，我簡單介紹一下。

　　在宣傳資料當中大家會看到中軍帳，這是什么概念？就是一個企業可能會有多個帳戶在銀行開，可能多個帳戶有專業的帳戶不能互相打通，每次企業要查帳、看帳、走帳的時候非常復雜，一個個管理，我們中軍帳的產品推出，既可以分開用，又可以一目了然整體的看到，有一個統一的運作，只要通過一個通道就可以很好的運作所有的帳戶，包括本地和異地的。比如我們所說的匯時達，我們的平臺全國是統一的，只要企業在你的按鍵上一按，我們浦發銀行所有的網點帳戶都可以馬上到帳，我們現在已經小額、大額支付都可以時時到帳，你發貨時一旦到了馬上可以確認。我們也有及時語的服務，你帳戶的任何變化都可以及時的反應，一般的銀行反應都是余額、發生額這樣的數據，我們的服務有誰付出給你的，付給你什么東西，這是特需服務，也是我們浦發銀行比較獨特的。在現金管理里面，我們有七大子產品，這個產品當中的功能也是非常全的，為企業的現金資產進行運作、管理的一個功能，我們專門成立了企業現金。

　　第二塊企業在生產經營過程當中有采購、有銷售，在生產過程當中的資產如何管理？這里面包括應收、應付帳款，我們也成立了貿易融資部，推出的產品叫供應鏈金融服務。根據企業在生產過程當中的資金需要和應收、應付帳款如何管理包括國際和國內的，我們現在這些產品的整合和部門，都是本外幣一體化的概念。

　　第三塊，企業在擴大再生產的過程當中，要搞基本建設，或者是收購，或者是在資本市場融資、發企業債，在這塊我們也有專門的投行服務部門，專門為企業的擴大再生產或者是兼并、收購及上市提供一系列的金融服務。另外我們還根據企業在整個生產經營過程當中，有很多的交易對手，這些交易對手有的時候靠原來一般產品的運作，好像也不足以控制風險，我們也專門有一個資產托管部門。企業不管產權的交易過程還是資產的交易過程，尤其是特殊的資產產權交易過程當中，我們資產托管可以提供一個安全的監管服務，使他們在交易過程當中按照他們互相簽訂的協議達到一個共同的標準時，我在資產、資金的轉移過程當中能夠提供一整套的服務，包括廣告、證券投資都是這樣，還可以估值。還有一塊，是企業由很多人組成的，這些人如何發揮好作用，如何留住骨干人才？除了我們現在講的付工資、付獎金，還有一塊為了生老病死保障的問題，現在國家比較倡導的，除了基本養老還有企業年金，我們專門也有一個部門，叫企業年金部，我們也推出了企業年金服務法，提供企業年金整個策劃過程的顧問包括企業年金按照勞動部、國家的相關法規的制度幫他設計。畢竟不同的企業人員的結構不同，有些人員退休可能特別多，有些可能是全新的，我們幫他們一起設計，設計完了之后幫助企業年金帳戶管理，未來我們可能還會提供更多的企業年金包括托管等一些的咨詢服務。這是我們目前在公司級投資銀行總部當中五大產品部門，產品部我剛剛介紹了，完全是根據企業生產經營管理需要所建立的，而不是根據銀行帳、會計報表建立的部門，不是根據我而是根據企業來的。

　　主持人：不是根據浦發怎么方便怎么來，而是根據怎么服務好客戶怎么來。假如我是一個新的企業，我現在用招行的財富系統，我也想換浦發的，您如何把這個客戶接過來？和別的金融機構有什么太大的不同？現在的互聯網企業和制造業的企業區別非常大，如果今天來的是一個做互聯網的企業呢？

　　徐海燕：互聯網的企業有一個非常大的特點，就是起步的時候實際上是無形資產多，有形資產相對少。起步的時候當然銀行的安全性是第一的，可能會對企業進行一個評價之后，對未來的前景可能做一個評價。第二也會對經營團隊做一個評價。起步時如果經營團隊本身就有一定的“第一桶金”，我們可以根據他本身的資產進行分析，看資產是否可以給他創造一個新的保障體系，如果有我們可以評估之后提供相應的融資。再接下來如果這個平臺發展前景不錯，我們現在有B2B的電子商務的一整套服務體系，通過銀行的服務可以帶來一定的客戶群，也可以通過他的客戶群，我提供相應的服務使這些客戶成為他們的忠誠客戶。我們去年和阿里巴巴簽署了協議，我們現在在東方鋼鐵網、浙江鋼鐵網都有一系列的合作，這些都是互聯網的企業。但我要重申一下，我們的銀行畢竟還是商業銀行，不是風險投資機構、風險投資銀行，所以這個階段有一些缺少基礎基本的，包括資金資本、人力資本、科技資本，可能商業銀行在本身經營過程當中只能提供一些結算性的服務。這個是從產品的角度來談。

　　我們回到客戶角度，我們現在有幾大機構客戶部，是針對大的客戶、跨地域、全國性的客戶，提供專業服務。還有是中小客戶部，是專門針對成長性企業提供服務、經營管理的部門。我們在分行基本上逐步建立起了中小企業的經營機構和團隊，專門為中小企業服務的。還有一個離岸業務部，是專門針對離岸客戶，現在很多企業無論是大企業也好、中小企業也好，都逐步走向全球，走出去。在走出去的過程當中，它在境外可能要得到當地的金融機構認可，這是有一個過程的，我們現在可以通過離岸聯動，幫助他在境外經營過程當中需要的一系列金融服務的提供，包括最近我們提出的境內企業為境外企業擔保的產品叫內保外貸，這過去是不允許的，也是剛剛突破的。所以目前我們公司級投資銀行的架構是和原來傳統產品的緯度不同，第二是以我怎么方便怎么做不同，還有一個是我們垂直專業化的經營能力逐步加大，過去是一個寶塔型的組織架構，現在會逐步走向梯形，總行的專業團隊會增加。

　　主持人：不會出現北京分行有一個系統為企業服務，上海也有一個系統為企業服務，產品是以信貸為主？

　　徐海燕：不完全，我們有兩個緯度，通常的銷售、對大眾提出的銷售是以產品提出，不同的客戶群對產品的要求不一樣。比如中小客戶，我們會針對現有的產品當中重新組合、重新進行改造，針對中小企業提供專業的產品，包括風險評價、定價模式、流程都不一樣，對大客戶也有大客戶一整套的、根據現有的產品進行整合。我們推出整個對外一系列的介紹當中，我們有成長性企業助推器的服務方案、有跨國公司的服務方案、有離岸客戶的服務方案，還有一些互聯網電子商務進出口企業的服務方案，根據不同的客戶群再進行專業化的整合，在總行層面是兩個緯度。

　　主持人：這樣速度更快，和中小企業的發展也可以契合。

　　徐海燕：是的，精細化、差異化的經營。

　　主持人：謝謝徐總為我們網友介紹這么多。

　　徐海燕：謝謝各位網友，如果有什么需要咨詢的，可以到我們網站上進行查詢，也可以和我們當地的分行聯系，謝謝大家。

　　采訪今日資本集團創始人徐新

　　主持人：歡迎來到在線聊天訪談，第一個問題，現在越來越多的電話、電視的直銷模式、郵購模式的出現，這種模式是否適應中國目前的消費品發展階段，也許只有品牌階段才適應這些新的渠道模式？

　　徐新：我們感覺很深的中國進入了品牌時代，中產階層形成之后愿意為品牌付一定的溢價，最好的例子比如普遍的雞蛋是0.3元一個，但也有雞蛋是1塊錢一個，為什么還供不應求呢？他們今年做了一些價格調整，但還是供不應求。人家看到他們的品牌，感覺是信心的保證，質量不會有問題、食物安全，而且荷包當中有錢，一天吃一個雞蛋，一年也就是365元，你平常的雞蛋是賣0.3元，和1元一個的雞蛋對他來說不是非常大的差別，消費者可以接受。我覺得這個時代的來臨和中國經濟的是有關的，可能是局部人民，是一些沿海城市、白領會慢慢接受，再到中部城市，是一步步來的，并不是13億一下子全部接受。但既使是中產階級，超過3000美金的已經有3億了，超過5000美金已經也5億了，先滿足他們對品牌的需求，我覺得品牌的時代已經來臨。像日本是和我們一樣，日本這個品牌塑造和中國是挺像的，他們是從二戰以后，50年代、60年代、70年代，30年走完了品牌塑造的道路，一開始的東西質量差、價格便宜；第二階段是價格便宜質量可以，第三階段是品牌產品，他們也是30年走完，我們改革開放到現在，第二階段差不多了，從便宜質量還可以走像質量很好不便宜，想向這個方向發展。張老師今天也講了，為什么中國的手機打不過外國人？這是我們特別心痛的地方。為什么打不過？你就是靠殺價來贏，你連研發的費用也沒有，請的人也很差，怎么和外國人打？其實大家感覺手機功能多一些，貴一點消費者還是可以接受的。

　　主持人：我們現在有一個新消費主義的主題，您如何看待消費升級的趨勢？

　　徐新：我覺得第一是渠道的顛覆，比如我們買食品，以前食品都是在自由市場買的，產品的需求量你不用擔心，中國人要吃要喝是大需求量，原來是自由市場，5分錢、3分錢殺來殺去，現在有了大賣場，像家樂福、沃爾瑪，他們不會什么人都可以去賣的，大賣場搶了很多所謂“老爸老媽店”的市場，他的形成使我們品牌有了生存空間。從沒有品牌的自由市場到有品牌的連鎖店，這是一個非常大的、不管從家電也好、從食品也好，從賣場也好都有這樣的趨勢。這個顛覆之后，我還可以繞過你這個渠道，像電視購物，橡果等都發展很好。還有PPG郵購的成長速度也是很快的，我們沒有投PPG，投了一個網上賣數碼產品、手機、照相機、電子、IT的產品配件，為什么這個公司會成長這么快？我們也是從線下走到線上，我們看了很多線下賣產品的后來發現房租越來越貴，管理越來越難，管那么多的店多辛苦啊。存貨把他們都壓死了，存貨到了30%到40%公司都很難運轉了，就沒有流動資金了。后來我們看這個公司這么辛苦，到年底一盤點沒有錢賺，存貨拖死了，我們就想市場需求這么大，這么多的成長，我們就做一個渠道的顛覆，做直銷好了。

　　主持人：一個是傳統渠道一個是直銷還有其他的趨勢嗎？就是新消費主義方面您看到的，或者是你們VC關注的。

　　徐新：我覺得渠道的顛覆是我們比較喜歡的，還有一個生活習性的變化。最近我們投了土豆網，其實土豆現在也沒有什么收入，但流量起來非常快，我和土豆的老板講，這次把錢融足，養到你賺錢為主。土豆是一種生活方式的改變，原來人們都是看電視的視頻，現在可能不用看電視，在視頻上看。像一些80后的年輕人，他們是什么習慣？是伴隨QQ長大的，天天在互聯網上泡著，他看電視的時間越來越少、可能根本不看電視，伴隨QQ、土豆網大家可能會說這些年輕人沒有消費能力，但他們會一天天的長大，我覺得土豆就是消費方式的改變。土豆網分的蛋糕不是新浪、搜狐的，而是電視臺的蛋糕，而且蛋糕還是很大的，而且在土豆上可以創造很多的明星，現在土豆的流量是非常大的，成千上萬的人在上面看自己做的節目。像這次超女給大家一個提示，大家還是希望有一個表達的欲望，土豆就讓你表達，你如果做得好你就排到前面了。

　　主持人：像VC是從硅谷星期的，主要是投高科技、互聯網這塊，中國可能會形成一種獨特的VC力量和文化，您如何看待？

　　徐新：我們這個行業投資基金最高的境界應該是獨立，你投資人應該自己做決策，如果是美國的VC有什么問題，他派來的人不一定說了算，他要向美國匯報，但美國的人對你這邊感覺很遠，沒有什么感覺，有什么問題我們感覺問題不是很大，我們就做了。但你匯報的時候要寫很多的報告，會延遲很多的時間、確定性也沒有了。企業家還是比較喜歡可以拍板的人，融資也是一個很重大的事，股權要放出來20%、30%，這是他一輩子的事業，他放股權20%、30%讓你進來，他也要選擇一個他信任、可以和他共同成長的人，對方的合伙人也一定要可以說了算，這是本土VC的優勢，可以自己說了算。投資并不是一個標準化的東西，你要見的企業家，和他花時間聊，聊得時間長了你就有感覺了。對行業也是，你要去渠道看，去銷售網點去看，去看的人都決策不了，還要匯報一番，這很難操作。所以你看未來5到10年，VC合伙人、投資委員會一定是坐陣在中國，每天感受市場的。

　　主持人：去年有一個統計，在中國有200億美金的風險投資等著要在中國投，VC在中國形成一個行業，既然形成行業就會有競爭您如何看待？

　　徐新：競爭好，這樣就可以看出水平。現在錢很多、價格也確實往上漲，這幾年不是投資的好機會，但是企業家融資的好機會，因為價格上來了。錢確實是多了，但可投資的企業也多很多。中國的企業家也是大浪淘沙一波波的，從改革開放第一批出去做企業的都是所謂的個體戶，我記得一個人賺一萬元已經了不起了，叫萬元戶，那是80年代初的第一批，后來倒批文的一幫高干子弟、弄地、弄批文在深圳的股票行業上賺一把，那是第二波賺到錢的，但也是自生自滅的，因為沒有基業常青的計劃和素質。現在很多企業精英30、40歲的年齡在自己的企業運作5到10年，他們完全是靠自己的理想，手把手建立自己的銷售團隊、服務、產品，實打實的辛苦走來，這種人很多，中國的中小型企業有2900萬個，國家有一個統計，對27萬個企業進行了統計，成長速度在過去的三年銷售成長速度是36%，利潤是26%，有這樣的成長速度都有一個特點。第一很缺人，第二很缺錢，所以可投資的企業很多。關鍵不要大家都擠在一起只看幾個企業，價格肯定貴。找到自己的突破點突破不會有太多的競爭對手。

　　主持人：VC目前處于什么階段？

　　：有點價格競爭。VC是很現實的，處于價格競爭有點混亂的階段。但我們一年做的案子也比較少，大部分的人是會等有一個中間商介紹項目，中間商不只介紹你一家可能介紹10家，這就可能很擠，如果你主動出擊可能就不會很擠，也要看細分市場。

　　主持人：過去會投資科技型企業，現在你投傳統行業，和傳統的行業打交道您。

　　徐新：我們是二、八定律，我們是80%傳統行業，20%是過科技新型企業，以前大家覺得我們投高科技企業是因為網易、中華英才網比較出名，那是高成長，我們賺了錢是因為我們投的早，像長城汽車、永和大王、諾亞舟等都是很傳統的、很成功，只是名氣沒有那么大，但我們也賺到錢了，高回報一定要高風險，但不能百分之百的拿去高風險。現在還是傳統行業占80%，新興行業占20%，像土豆應該占20%的收入，傳統產業占80%，新興高風險的轉20%，你不能投太多，投太多企業家沒有股份了，一般投少一些，讓他成長起來再追加。

　　主持人：傳統行業當中的企業家會說我們不缺錢，特別是家族企業不愿意把財權交出去，您如何看待？

　　徐新：我們會和他講我們帶來的不僅是錢，還有績效考核、企業文化建立、品牌的塑造，這個他也可以想得開，中國有的人可能永遠不想放權，永遠不想讓我們這樣的人進來，那就不投，中國的企業那么多，你何必一定要投他？

　　主持人：有多少比例拒絕你們的？

　　徐新：我們的成功概率很高，可能因為我們堅持不懈，一開始不需要，談到后來就需要了。這有一個互相了解的過程，人家做了一輩子的企業，你過來要占他20%、30%的股權他也需要信任你，這需要時間，所以談的時間也比較長。

　　主持人：您剛才說在企業當中推的時候帶更他們最大的增值是什么？

　　徐新：績效考核，以前他們也有，但不那么到位。我們跨行業看了很多，你績效考核需要有一套專門的人們定下來、實施、調整，不是一下子就最好，越調越好，要堅持不斷的做下去。

　　主持人：傳統行業得到風險投資面臨最大的風險是什么？

　　徐新：還是成長的痛苦吧。說實話，你給他很多的錢他一下子也用不完，還是管理和人的問題，這需要時間的。也沒有其他的辦法，通常來說，一個普通的國家或者是一個普通的行業，誕生一個10億美金的大企業，通常需要30、50年，三代人才可以做完，我們現在的企業很好，特別是高速成長的新興企業，10億美金的大企業可能5年、10年就誕生了，成長痛苦是非常濃縮、劇烈的，你沒有其他的辦法只能扛著走過來，靠制度、文化、團隊，幫你從劇烈成長的痛苦當中走出來，這種成長的痛苦我們是必須要承擔的，無法避免的。

　　主持人：失敗的可能性更大一些？因為是速成的。

　　徐新：也沒有，我看到中華英才網的成長，我感覺你只要有制度、文化，失敗率不是很大。新興行業的好處就是我們想要樹品牌，像珠寶店你要樹立品牌，我投一個渠道顛覆的品牌我們的模式容易復制，所以我們直接殺到直銷方面的品牌。

　　主持人：好的，謝謝作客在線訪談。

　　徐新：謝謝。

　　采訪春秋航空有限公司董事長王正華

　　主持人：我們對您興趣最大的就是您總是講的“打破常規、打破游戲規則，在看似不可能的環境發現價值創新的地方”，在您看來對創新企業來講，需要哪些打破常規的思維方式？您剛才也在臺上說，很多人覺得在中國不可能做廉價航空，有這樣那樣的限制，我們做了很快取得了明顯的成績，您覺得最重要的是什么？

　　王正華：第一是敢想，第二是把自己定在一個恰當的位置上。首先是要敢想，比如講大家都在虧，全世界都在虧，而且都虧得非常離譜。像國內也是，有些虧了20多億，有些虧得等多，人人都說不行，但我是做旅游的，我知道有這么一個大的客戶群、有比較好的旅游品牌，這是我的優勢。這個優勢如何變成我實際運作過程當中的優勢？為了這個事情，我在四年前就開始研究，不是馬上抓起來就做的，因此在94年開始，我就做航空的研究，我要做全世界各種類型的航空公司去學習、考察，這還是很重要的，我實際上是有準備而來的，不是抓起來就干，考慮、研究了10年以后，更好政府有這樣的機會。一個事你敢想還要從自己的優勢出發，我有什么核心競爭力、什么核心資源，這是一個平臺、一個基礎。

　　主持人：您想很多，在進入航空業之前想的，但你進入這個行業、遇到航空公司大家的時候情況又會不同，這樣的情況下您如何應變？

　　王正華：你把自己的優勢想好之后你是不怕被人打的。我一直說，除了我自己的問題垮掉了外界是打不死我的。我到任何一個地方所有人都講打我，但是沒有一個打死，我的優勢你不具備，我的價格低很多，我可以盈利，你根據賠不起我的。像東航、上航你經不住打的，你有三到五年的資金鏈虧了不能斷，我當時說我沒有那么多錢，如果一年打下來，他們現在有虧幾千萬、虧個把億的，一年虧1億是小數目，做航空實際上是很厲害的。我做了很充分的準備。

　　主持人：當時有沒有心里底限，就是虧了多少我就退出。

　　王正華：比如我手中的3到5億虧完了我也不會借資金做。但我想好了，可以說我是謀定而去考察、去論證，我現在所用的錢別人都很難想象，我去年賺了3000多萬，今年已經8架飛機，而且初具規模了，很難想象感覺生存不下來。我今天做的是五年后準備。比如我不能在上海一個基地，我年初已經為第二個基地做準備，一般沒有20、30架飛機，沒有必要做第二基地的，因為你老是在一個地方進出實際上不可能，我年初已經投入為上市之后的第二、第三個基地在做準備、投入。比如三亞我已經投入了，你到一個基地你要配備所有的工程師，那里又配備了20個工程師，還有航材，那里要建立很多的設施，估計今年要多用一、兩千萬，那是做準備，為五年后投入的。我估計我可以賺到那些錢，我有這樣的錢，有這樣的可能，為什么不為以后、尤其是為上市之后做好準備？

　　主持人：打破常規的哪些是你最敢想的？

　　王正華：你不要跟著別人想，你要尋找自己的優勢。所謂深思熟慮，打有準備的仗。我們當時反復的想，全世界的低成本航空風起云涌，非常了不起。像現在剛剛起來的四家的市值，幾乎現在是全世界幾百家航空公司加起來差不多，美國西南一家是美國前六家的總合都超過了，但這樣的情況下，一般人思維按照常理，美國要做一定是二類機場，不能放在一類機場，一類機場起降費很厲害，這個起降費15%不能下來怎么辦？飛機、折舊、油不能省，四大項目當中只有起降費能省地，在什么地方？國外就把你是否可以找到二類機場，中國沒有所以中國不可能。如果從這種概念出發，從歐美的教條出發，現在專家還是不承認，只是說春秋因為有一個旅行社，有客源，所以你就成功，不是這樣的。

　　主持人：您最核心的是什么？

　　王正華：還是要找到自己的優勢，有了旅行社，旅行社有1.6萬能做嗎？還不是這里。

　　主持人：其實美國最主要是在和汽車這類的交通工具搶客源，不是和飛機搶客源。

　　王正華：是的，很多城市現在都來找我去，為什么？給你政策、給你錢、補貼你你到我這里來。好多政府下了公函、做的決定來請我。為什么我去好？可以把價格降下來，價格下來了別人不乘飛機的都乘飛機了，不愿意來的都來了，這樣就拉動了城市、地區的經濟。

　　主持人：相當于行業的鯰魚，把行業激活了？

　　王正華：原來大家都把機票搞得很高，現在中國乘飛機的大概就是幾千萬人，不會超過1億。

　　主持人：以商務乘客為主。

　　王正華：去年是1.6億，經常乘飛機的占了一多半，有的人像我們公司的幾位領導一年要乘50、60次飛機，中國的老百姓當中絕大部分人沒有乘過。

　　主持人：你的目標客戶是很少坐飛機，甚至以前是沒有坐過飛機的？

　　王正華：是的，但這批人對價格也比較矛盾，講難聽一些，有一點矛盾吵鬧也非常厲害，是波浪式的。我飛機便宜200、300元，飛機延誤，我和你簽好合同的，我不供餐、延誤我不賠錢，你簽約了、就蓋手印了。

　　主持人：這也是大事，您如何看待？

　　王正華：我只想把壞事變成好事，趁這樣的機會宣傳我的廉價航空。你對價格敏感，不是對時間敏感，我們抱歉的說如果你對時間敏感請你不要乘我的飛機。另外我們簽的條款當中我準備把字進一步放大，我還準備開會請媒體、請消協來，就像鄧小平說的抓起筷子吃肉、放下筷子罵娘，做好事還是很難的。

　　主持人：成長企業最大的屏蔽就是打品牌，春秋航空還是比較常規，廣告也不多。

　　王正華：我們是不需要做廣告的，在品牌方面你價格便宜、安全、服務好，只要自己方便，現在的客人像剛剛坐在會議里面的，少說三分之一的人乘過我的飛機，而且永遠是我的客戶，這是口碑。我的觀點，只要你在網上乘過我一次飛機，尤其像民營企業，一定會是我的客戶。為什么，又方便，你到半夜一兩點要買票上網就可以買，第二天就可以。價格便宜，服務大家也說不差于傳統航空，除了吃大家都覺得服務很溫馨。

　　主持人：像西南航空強調笑容，您有沒有類似強調的？

　　王正華：所謂笑容也好、跪蹲式服務也好，最根本你還是要投旅客心所想——方便、安全、價格低，只要上過一次網買過我們的就不會忘記我，有一些公司規定公司出差有春秋航空的一定要乘我們公司的。

　　主持人：之前我們做過春秋航空，有很多風險投資者都想投資你們，不知道您對資本這塊如何看待？您剛剛也提到有上市的計劃，現在在談嗎？

　　王正華：航空公司沒有辦全世界的大投行都來找過我，像花旗、美菱、雷曼兄弟，這些大銀行都來找過我。第一低成本非常好，第二我的做法很有創造性，所以差不多各種各樣的投資機構對我都非常有信心，我們當然是很謹慎的，航空安全非常重要。今天管融資的陳經理我也一起請來了，下午有投行的交流等等。

　　主持人：到目前為止我們還沒有做私募？

　　王正華：我們有可能不做私募，直接IPO。為什么呢？我們總的感覺論證了一年多，我做什么事會想很久，IPO融資這塊，我們已經從首航到現在沒有斷過。有一個組五個人，每半年公司高層、董事會專門聽匯報。現在有可能不找私募，如果到外面投資，像美國等地，人家不了解你。

　　主持人：需要類似像凱雷這樣的私募基金。

　　王正華：是的，在國內我們春秋航空在廉價、在服務、在安全上，我們還是不斷做這些事，所以有可能不一定走傳統的路。

　　主持人：就是海外上市的，您更可能在A股或者是H股上市。

　　王正華：是的，這是一個傳統行業，盡管我的網絡技術、網絡使用也比較好，但在這塊大家在議論的時候可以要，可以不要。

　　主持人：我們這群管理團隊成員很多都不是做航空業出身的。我們也看了很多高成長的企業，在剛開始的階段是創始人帶隊去打天下，到了平臺稍微成熟會有一些經理人來做，讓企業正規化、規范化，你們是否有想引進航空業的人來做？

　　王正華：我認為沒有必要。現在某航空公司請了西北航空的一位高層，本來他們推薦給我，在所有的申請人當中春秋最有前途，和那個人談了很久，后來我們想想最了解市場的還是我們自己，弄一個美國人到我這里？后來他們一年不到就分手了，弄得天昏地暗。我覺得重要的是我們要自己不斷加強需要，所以我們比較強調在職的，每個管理干部必須學習財富雜志、福布斯雜志、中國企業家雜志，你要了解的東西，你要了解世界500強在想什么，要了解小企業如何變成大企業，現在危機、風險在哪里，規律在哪里？我在想，我們土生土長，不斷的接受新的思想、新的理念，不應該比他們差。

　　主持人：您很強調團隊的自我學習、自我發展的能力。最后一個問題，您這次入選第七屆中國企業未來之星，我們之前評過六屆，前六屆有做得很成功、在海外上市，也有一些企業曾經輝煌過，但后來倒下來，您覺得春秋有什么方面是需要您擔心的？

　　王正華：航空最大的威脅是安全。對春秋來說，我在市場上我感覺我比較有優勢，我比較了解我們旅客在想什么，他們的愿望是什么，我怎么滿足他們，這是我的強勢，我是做旅行社出身的，旅游、航空的大概念是很一致的，都屬于100公里以外24小時以上非居住性的空間轉移行為。我們目前最擔心的第一個最大的危機還是在安全上，要確保安全上不能有一點點事情。其次，我60多歲，我們的干部40多歲、30多歲，我的航空公司CEO是40多歲，帶著這群人。最近的10年、15年這是很關鍵的，應該說目前整個大家的操作、業務方面，我一貫不參與他們一線的指揮。航空公司的總裁辦公會我從來不參加，旅行社那塊總經理辦公會我也從來不參加一直是他們做，我是考慮未來的事多一些。運作這塊問題不大，這塊如何提高，我們需要一起去努力，他們也可以比較好的運籌帷幄。

　　主持人：謝謝您作客在線訪談。

　　王正華：謝謝。

　　Hay(合益)集團大眾化區總裁陳瑋

　　主持人：對本屆的未來之星您對他們有什么樣的直觀看法或者說評價？

　　陳瑋：有一點很欣喜，有創新在里面。不管是春秋航空公司還是其他的企業，都有自己獨特的做法，而且他們能夠在商業上獲得這么大的成功，這么多的未來之星，也說明了中國市場其實是有很大機會的、很大商機的。這個商機其實就是需要我們這些未來之星去發掘、發現，我覺得最重要的也是我上午演講時所提到的，我非常贊賞施正榮先生所說的要關注社會、關注國家、關注關注。老百姓當中有很多的機會，你可以帶給他們機會，同時也創造了新的商業模式，我覺得這個說法我非常贊賞。

　　主持人：Hay的核心是研究企業家的，您覺得這次觀察下來，哪些創業家的基因是他成為未來之星重要的因素？

　　陳瑋：我覺得非常重要的是需要有創業精神的，沒有創業精神就不會產生、不會成為未來之星，這種創業精神非常重要。第二，他確實是需要尋找到市場的機會，需要有這個眼光，而且不僅是有這個眼光，而且有這樣的行動能力，去把握這些機會。我覺得他們幾乎所有的未來之星，他們的業務發展，都離不開提供了一個社會的需要，發現了別人沒有發現的需要，最重要的是他們這種洞察力、洞察社會需要、消費者需要客戶需要的洞察力，希望可以繼續保持下去，這些洞察力可以幫他們發現一個又一個的新機會，這也是非常重要的。今天也有一位新的未來之星談到，他說“我希望幾年之后，我這顆星還是在上面沒有隕落，繼續成長”，根據我們Hay前幾年的研究，要做到這一點確實是需要關注進攻和防守的平衡，一定要關注社會責任和自律，一定要關注所謂人才的培養和未來組織能力的發展。否則總有一天前端非常強大，后端慢慢跟不上發展，最后防守演變成瓶頸，得不到發展。

　　主持人：今天會場Hay集團也發布了一個有關企業家素質的報道，創業家的創業成功您剛才也說了需要靠創業精神，進攻和防守失衡一樣，創業精神當中有一些需要我們警惕的，有哪些是對未來之星或者是對企業來說需要警惕的？

　　陳瑋：今天也談到Hay集團過去幾十年對全球的企業家、包括對中國企業家的發現。警惕，我們的創業人士都是靠非常強的成就欲才成功的，否則不可能成功，不可能有生生不息的成就和創業的精神。但如果公司已經發展到相當階段的時候，他還是讓成就欲像脫韁野馬，不能勒住，或者也是摸著石頭過河，用嘗試的方法，他的業務發展會面臨越來越大的挑戰，他是需要隨需應變，在業務發展道不同的階段，人員、團隊的成熟度發展到不同階段的時候，是否可以變得過來？這是對企業家、對CEO都提出了很大的挑戰。有的人還沒有意識到公司的業務、市場的情況已經需要他發生變化，但是他不一定意識到這個變化，所以他需要建立一個反饋系統，讓他了解他需要發生什么樣的變化。

　　第二，即使他知道應該發生變化，有的人也不一定變得過來。這種情況下，他還需要一定的支持系統幫助他發生及時改變。這個及時系統可以由多種多樣的形式，有的是一個企業家的朋友給你出主意，有的時候是企業總裁的教練來輔導你去做，有的時候在一個大學里面參加一個班，有的時候是一個企業家俱樂部，有的時候是一個海外的網絡，你可以去看看人家怎么做，這個支持系統和前面講的反饋系統，是企業家是不是能隨需應變一個非常重要的條件。

　　主持人：我們看到這次Hay集團發布的報道，更多的是針對偏大型企業的調查。大企業有跨國成長期，對今天的主題高成長的企業來講，對他們的一把手哪些軟肋型短板是需要特別注意的？

　　陳瑋：其實大企業都是從成長型企業演變過來的，他們曾經有過的經歷和經驗，都可以給未來之星的成長型企業帶來經驗和提供很多的教訓。從成長性企業來說，因為成長性企業的重要特點就是高速成長，在高速成長的時候，他們常常忽略了哪些是企業要成長的情況下需要培養的基本功，因為他們太忙了，忙于成長、忙于擴張，忽略很多基本功的打造和基本系統的打造，這在很大程度上包括高成長性的企業沒有時間培養人才，因為人才的培養還是需要一定的時間的，他會拼命的從外界挖人才。所以他已經慢慢的養成這個習慣，不能通過建立體系、培養人才、中長期的思考伴隨短期的高速成長，這種企業可能成長到一定的程度還會掉下來，這是我們希望可以提醒高成長企業的負責人或者說領頭人非常重要的一點。

　　主持人：進攻的同時防守也要做得好一些。

　　陳瑋：是的。

　　主持人：回到這次的主題，高成長企業的一把手來講，現在的社會環境發生了很大的變化，消費者也發生了很大的變化，今日資本的徐新也提到市場發生了很大的變化，對未來企業要成功需要的素質是怎樣的？

　　陳瑋：因為高成長企業有一個特點，在高成長的時候有可能會沖昏頭腦覺得未來也會無限止的高成長下去。我們也沒有看到某一些公司、某一些企業，每年都可以保持100%或者是200%的成長，這種情況下他需要思考，需要更多的未雨綢繆、有前瞻性的思考。當這個企業增長的速度下降時，會又怎樣的表現？應該做出怎樣的安排，這種前瞻性其實在高成長性、在增長速度非常高的情況下，這些CEO很少思考這樣的問題，我覺得他們非常重要的也是要想到未來。第二方面，我們剛才其實已經講了，沒有什么兩樣的，還是需要為了未來去關注，我們常常說的，眼睛要吃著碗里的看著鍋里的，看著市場的，眼光越來越需要不僅看到碗里的、還要看到鍋里的，要看到未來的事。對于一個企業的CEO來說有很多的責任，要使今天的業務活下去，要今天活，要生存。第二要思考明天怎么活，這也是非常重要的。第三，需要去建立體系，去保證這個公司能夠健康的發展，這個體系包括內部的風險管理，內部的績效管理、各種各樣的體系等等。還需要不斷的思考人才，怎么把恰當的人才放到恰當的位置上，另外對外又有很多的事要做，對外要代表公司去和投資者和消費者、其他的利益相關者溝通，既使是高速成長企業的總裁，他們也要管理好、平衡好這五件大的事，不止是關注好目前、今天的業務要生存，也要想想明天怎么生存，要建立體系保證風險控制好，把恰當的人培養出來放到這個位置上，選擇恰當的人放在位置上，對外能夠有不斷的開拓或者說保持好和利益相關者的關系。所以對他來說平衡是非常重要的，怎么掌握平衡的方法，這是很重要的。

　　主持人：我們也專門做了調查叫“成長的煩惱”，我們發現很多企業外部煩惱和內部煩惱都有，一半一半的。內部挑戰對它來講，它們覺得是很難克服的。比如說本屆最大的挑戰有商業模式、現代化的管理制度，創始人的瓶頸、推出獨特的產品服務，還是內功、防守層面的。在您來看做好防守要抓好哪幾個關鍵點？

　　陳瑋：剛才講的四點有兩點是對外的，要去想產品和服務，還要想商業模式。對內的是怎樣建立體系、系統。這兩個方面特別是講到對內的，我覺得他應該抓住主要的幾件大事。

　　第一個是管理制度和流程，這是非常重要的。基本的管理制度和流程里面，比如今天上午我們聽到一些嘉賓講的績效管理、預算管理、財務控制體系等等，基本的管理方式是非常重要的。

　　第二個，他需要關注怎樣把企業在一開始的時候就把架構和管控運作模式先做好，成長性企業如果時間不是太長的話，在這方面其實隨時都在變，這是很正常的。但他沒有辦法找到一個根據內外環境變化而比較恰當的所謂管控模式或者說是組織架構方面的調整，我們現在看到的，有一些成長性企業未來之星也是我們的客戶，如果他們沒有把管控模式和組織架構弄好，常常會發生內部自己人打自己人的情況，沒有使公司內部達到最好的共贏或者是資源共享。

　　第三，把恰當的人放到恰當的位置上，就是人才方面，這也是非常重要的。是否可以把恰當的人放到恰當的位置上？在這方面他們也有很大的挑戰。這個挑戰可能有幾個，比如在成長的過程當中，也一些人跟不上，但還是把這些人保留著，這些“老臣子”他們也不忍心讓他們下來，不能隨著業務的發展，把最恰當的人放到最恰當的位置上，這是其中的一個調整。第二個挑戰，有時候CEO的眼光還是很片面的，所以經常會發生用錯人的情況，這也是常常需要考慮的。

　　我們講的第四個需要做的，是關注各級領導人者的培養和發展。當業務不斷成長的時候，管1億的公司所需要的才能，和管5億、10億的公司，所需要的管理領導能力不一樣，管理和領導的能力是否可以隨著業務的發展同步發展或者是超前發展？這是非常重要的。

　　另外也要解決好激勵制度，可持續發展，對管理者的薪酬體系也是非常重要的。

　　剛才講了五個大方面是非常重要的，如果說繼續進一步發展，上午的論壇時候大家也談到了企業文化的塑造、價值觀、企業理念的東西是更高的層面。五到六個領域我想是他們非常需要的、在剛開始過程當中就需要把握好。

　　主持人：以前發布過一個觀點，說中國企業家很大的問題是個人英雄的模式，對這種成長性企業來講這種模式更強烈，首先他是一個創業英雄。現在對創業英雄如何提醒？如何進行修補？

　　陳瑋：我們看到創業英雄，他們本身是很有能力、很有智慧、很有魅力的領導人。他們在發展的過程當中自然而然形成威望，別人愿意跟著他走，在眾星捧月的情況下，更容易強化他眾星捧月英雄式的情結。這種情結是因為他們很享受自己作為個人英雄，在這個過程當中，他們一旦沒有這個享受，對他們來說是一個很大的挑戰。

　　我記得一次我在電視上聽到萬科的董事長王石先生講過一番話，我當時是很感動的。他絕對是一個創業的英雄，他的故事是這樣講的，當他變成董事長的時候，他一開始還是不能習慣作為一個董事長應該怎樣做，下屬匯報的時候他還是教人家你應該這么做、應該那么做，還是像原來做一個總裁位置上的親歷親為，為什么？這是他享受的，他自然而然的這樣做了。但他是怎么轉型的？當時他電視上是這么說的，我有的時候咬咬自己的舌頭，一講話就咬自己的舌頭不要這樣講出來。你可以看得到，這樣一個創業成功的領袖人物要變成一個超越自我的卓越企業領導人，其實當中個人是付出代價的。今天上午我們講勒住你的成就欲，這么多的企業領袖有這么高的成就欲，不一定可以勒得住，勒住、管理好自己的成就欲，真的需要付出很大的代價，有的人成功了，像王石董事長，他也去登山什么的，他找到這樣的方式，有效的管理住了自己的成就欲，但不是每個人都可以做到的。怎樣去提醒呢？我相信中國很多卓越的企業領袖，其實已經為我們做出了好的榜樣。

　　主持人：要自我控制。

　　陳瑋：是的，但那是不容易的。

　　主持人：好的，謝謝您。

　　陳瑋：謝謝。

　　鼎輝創業投資基金王功權

　　主持人：這次的主題是新消費主義，您如何看待傳統產業和中國的企業？

　　王功權：我不知道你們說的新消費主義是如何定義的，但是從消費領域發生的一些變化還是值得人們深思的。比如像剛才國人集團的高總講了，原來他們高技術企業，搞網絡設備，技術門檻很高，最后發現自己的產品價格越來越低，又要控制成本、互相競爭。他們覺得消費領域的一些產品反而越搞價格越高，像這個問題，我覺得大家討論起來是最有價值的問題。為什么呢？我不知道新消費主義是不是這樣定義，但消費領域的事值得大家關注的。消費領域現在實質上比較重要的是要滿足人們的消費心理需求，這種消費心理需求也就是精神上的滿足和精神上的一種需要，滿足這個就變得非常非常重要。如果消費方面發生變化這是非常大的變化。以前要御寒所以我穿衣服，衣服厚一點就可以，因為這只是滿足功能需要。當我穿衣服不僅是為了御寒，可能還是一種時尚、一種生活方式、甚至是表明我自己的身份、地位，自己的個性張揚，如果把這些東西附加進去體現出來，我可能就不僅僅是像原來花少量的錢而是花很多很多的錢。我認為很重要的一點，消費越來越不僅僅滿足于一種功用，更重要的是滿足精神追求、個性張揚時尚生活方式的一種體現。如果產品是這樣的話，當然隨著品牌的提升、影響力的加大，定位如果定得很準確，價位就會越來越高。我認為國人老總的感慨從這個角度理解不應該感到很奇怪。

　　消費發生這樣的變化，一個是人們生活水平在提高，已經不是簡單的需求滿足，而是心理追求方面的滿足，另外也和目前整個社會，和西方的文明融合很快有關，大家都在追求更新、更時尚的東西有關，所以我覺得消費領域是很有意思的。

　　主持人：上午和徐新提到一個趨勢，像渠道、營銷、直銷，他們在投，你們是否有關注這些趨勢性的東西？

　　王功權：這么短的時間內我不能完全領會你提問的意思。我們從投資的角度會比較關注各種渠道的方式，實際上中國最信任的是一個龐大的市場，龐大的市場確切的落到每個人的人頭上，如何把商業服務通過各種渠道、載體，能夠傳遞到消費者那里，進而影響到消費者，或者是送到消費者那里滿足消費者的需要，這個渠道就變得非常非常的重要了。所以徐新強調這些方面的東西我們也很注重，但是這個和我剛才講的消費觀念還是不同的，主要還是一種商業手段和商業運動模式上和過去不同的東西。

　　主持人：過去我們說互聯網，美國有Google，中國有百度，有很多是借鑒的。在傳統的行業當中有沒有立足于中國市場、完全不同于美國模式的企業？

　　王功權：應該是一定有的。比如說今天會上大家討論的是創新，我理解這個范圍是很廣泛的。相對來說在中國的市場上，中國的產業鏈中還沒有出現的，比如最新吃螃蟹的來創造這個需求，或者是在商務鏈中創造這樣的環節，我都歸為創新。比如美國有Google，中國的百度是否行？這還是一個挑戰，所以在應用上還是一個挑戰。您說有沒有只屬于我們國家、我們民族、我們的社會？一定會有。特別是像剛才說的很多大眾消費和文化、心理、精神需求的東西緊密結合了。文化、心理、精神需求這是很人文的，也是很民族化的。既然是在消費者中這種需求會越來越成為一種趨勢，很多服務、很多產品可能會有越來越多的民族文化的東西凝聚在里面。應該有只屬于這個民族、這個地區或者我們這個國體、國情的一些文化，才能夠含有的一些服務和一些產品，在中國一定會出現的。

　　主持人：最可能出現在哪些市場？

　　王功權：我認為還是和文化、心理、精神需求密切的，因為它需要和一種文化結合，和民族的心理有關，所以我認為這是民族性非常強的。

　　主持人：在您看中國的投資項目，最看中的是哪個點？是商業模式？你最快看中哪個點？

　　王功權：大家都會問到我們這個事。其實這是一個綜合指標，很難說是哪一個點最重要，比如一個很大的市場，這是非常重要的一件事。市場大、能容下的成功企業就多，池子大你魚的余地比較大，基本面好市場也大，團隊一定要強，你要說感觸最深的就是團隊越強，成功的可能性越大。有些企業可能由于環境或者是陷入很困難的狀態，但是如果團隊很強，最終還是會從困難當中走出來。或者他可以迅速的發現問題、調整自己的模式。對我們投資者來說，如果這個團隊很強你就很省心，也就是說他基本在市場的競爭當中，哪怕市場再嚴酷你會感覺他的適應性很強、生存能力很強。

　　主持人：我前兩天碰到人說他們在在反思VC帶來的影響，他們認為互聯網的VC催生了，和風險投資打交道不像西方那么有經驗，中國的成長性企業來講沒有經驗，有很多的短板、軟肋，您如何看待他們打交道當中的不足之處？

　　王功權：我認為中國的整個風險投資創業都還太年輕歷史太短，創業企業或者是創投企業都是很很新興的。所謂的創投的成功，比較大的利于英特爾在中國的新技術出現，給中國的很多VC提供成功的機會。如果沒有這種非常大的技術應用上的突破，這種革命性的情況發生，完全進入到激烈的市場競爭過程當中，我們的VC界到底誰輸誰贏？這個市場還是很模糊，還在考量。我認為這個領域很嫩。像大家對VC的理解，包括VC投資過程當中對企業的認知，都有偏頗的地方。這時候原來認為是天使、后來發現是魔鬼，這個我不覺得奇怪。從被投資企業的角度來說，原來把事情想得特別簡單，感覺是雪里送炭，但實際上你要了解資本本身的屬性是要有回報的，有自己的意志的，你違背了這種意志，不能很好的回報，就表現出其他方面的屬性，因為它不是簡單的學雷鋒、

為人民服務的概念，原來認為它是天使有點太理想化了，后來說成魔鬼也有點太過了。

　　主持人：您認為應該是什么？

　　王功權：在你企業的商業路徑上走到某一個時期，是不是可以恰到好處的起到一個可以幫助你的火爆。從投資者的角度也是這個問題，比如說很多人最初沒有那么好的告訴對方我們的屬性是什么，你要拿我們的錢意味著什么，說了很多更好的話，當雙方預期和原來不一樣的時候，馬上表現出來的東西可能也帶有魔鬼的心態，我認為這都是雙方不太成熟的表現。比如說在硅谷就沒有這種說VC是天使還是魔鬼的說法。

　　主持人：大家都比較理性。

　　王功權：是的，但這都是必然的，都在成長，創業的團隊、VC都在成長。

　　主持人：各級上很著名、很牛的風投都跑到中國來了，鼎輝是本土色彩的創投，您覺得和這些大的國際VC競爭當中，您的長處、您的特色在什么地方？

　　王功權：國際上大牌VC進入國內的VC市場，從我個人的角度感覺非常高興，意味著中國的VC行業在成長，也意味著這里有很好的盈利機會，國際資本是哪里有盈利機會就往哪里走，說明大家的商業機會很好，實際發展得很有吸引力，所以國際資本進來，這會讓我們稍微樂觀一些。但這些國際大牌進來會有他們的一些東西帶進來，比如他們的經驗、他們的品牌、他們的競爭能力，這些都會上來。這對本土的VC既形成一種壓力，也逼迫大家向他們學習。所以我覺得這是必然的，也是有好處的，在競爭當中大家都可以向前走、學到東西。不然國際的大牌永遠不來，我們在這里就屬于自娛自樂了。你說握拳打得好泰森就不和你過手，這很難說。所以我覺得這對本土的VC既是一個挑戰也是很好的機會。這不是籠統的倡導而實質上也是這樣。

　　鼎輝是一個本土的品牌，但是鼎輝團隊是中西合璧的團隊，我們的董事長是麻省理工學院的博士，又在世界銀行工作過等等。我們VC這方面也是這樣的，我們是中西合璧的團隊打造中國的本土品牌的一個基金。在和國際品牌競爭當中，我們認為大家各有長處，比如我們對本土商業模式的理解，對創業團隊溝通上的情感、心理上的認同，對本土創業團隊和創業企業，在向前走的過程當中遇到困難或者一些變通的理解和配合，我想這方面會比國際上好一些，我們和被投資企業之間的關系更為融洽，會起到和他們不同的作用。另外我們也知道和國際大的品牌比，我們在品牌上目前相對來說，不能說沒有自己的劣勢。我們想解決中國的問題我們經驗還是足夠的，這么多年我們進來的上市公司案例很多，前不久我們投的江西塞北LDK，在國際上募集資金總量，在民營企業境外上市的項目我們是第一的。前段時間鼎輝成長基金在香港上市的百利，在資本市場鎖住的資金也是。

　　主持人：是的，百利現在市值比國美還高。

　　王功權：我們有很多結合中國本土的比較成功的，有代表性的案例，比較成功的，有代表性的案例，我們覺得在中國做投資我們還是有一些優勢的。

　　主持人：說到百利這個案例很奇怪，之前百利幾乎沒有在媒體上曝光，說起百利大家都感覺是港資企業，我們很希望您把它作為具體的案例和我們剖析一下，您如何找到他們的，如何說服他們開放一部分股權給你們，我覺得他們當時很有錢了，他們不做私募也是可以的。

　　王功權：是的，這是一個很好的問題，也是一個很有挑戰性的問題。我們之所以注重大眾消費品領域，和我剛開始談的你們叫新消費主義也好，或者其他的也好，我們認為中國消費者的觀念在發生很大的變化。消費領域剛才講的特點出現也很明顯，所以我們去關注這個領域。至于你說的關注了這個領域，人家不缺錢、人家很大牌，說起行業的發展經驗也是一套一套的，為什么要拿你們鼎輝的資金？這就是我們的價值所在，在他們不缺錢的情況下愿意開發一部分股權讓我們投資，恰恰是因為我們提供的是錢以外的東西。像企業發展到一定的情況下，總會有一定自己需要解決的問題。這些成功的大企業、在行業當中已經走到領袖地位的企業，他們也有自己的一些困難。這個困難可能是原來過于注重企業本身的成長而沒有注重企業和資本市場之間的對接。比如說企業內部長期存在的一些問題，不借助外力不能解決。

　　主持人：比如企業內部的問題，像百利……

　　王功權：我們沒有談百利，我沒有談具體項目。比如像原來形成的文化慣性，原來合伙人之間的關系，包括股權上有一些需要重組、洗牌等等，這些方面都需要借助外力。你作為一個投資者是否可以幫助他解決這個問題？這都是很中國化的問題。鼎輝在解決這方面的問題上，給企業提出一些解決方案比較現實可行。像我本人在中國創業，也領導過大的企業集團，企業發展到一定程度哪些問題需要解決？這可能不僅是錢的問題，是錢以外的其他問題。

　　主持人：像你們現在這種投資的比例，像徐新說是二、八的比例，你們呢？有沒有這樣的比例？

　　王功權：鼎輝投資已經是不同基金的共同品牌，大家可能有時候會搞混。我們鼎輝投資下面有個鼎輝成長基金，那也私募的。比如我們是鼎輝創投基金，這塊主要是搞創投的。我們這個基金主要是做一些創新企業，創新企業有不同時期，有的可能很早期，有的偏后期。

　　主持人：百利呢？

　　王功權：是成長基金。賽維是我們做的，一個是太陽能整個行業是新興領域，另外它具有風險投資的創投水平在哪里？一般的產業都在做中下游、包括后面的組裝、分裝這塊，但賽維他們在中間的環節不是一個簡單的取來復制，而是迅速按照國際標準形成很大的加工能力，形成充分的規模，規模的跳躍我們認為發生了質的變化，一躍在整個亞洲第一、全球第三、第四的規模，所以生產、管理等等都有一個質的飛躍，所以鼎輝創投基金就投資了它。他們上市，我們不到一年的時間就是五倍的匯報。

　　主持人：現在很多人都在討論A股上市的基金，也很現實。現在

證監會對你創投去海外上市卡得比較緊。這是一個新的形式，我們提議是分享成長，國內的投資者也希望可以分享到國內的高成長企業，不可能僅僅是A股市場80%是垃圾企業，20%是好企業，希望更多的好企業到A股上市，你們VC是否做好準備拓展A股市場這塊？

　　王功權：這是很好的問題，也是對我們很挑戰的問題。我們已經開始動作并開始嘗試做了。前不久我們投的九陽豆漿機，原來沒有豆漿機，這也是大眾消費的東西。他們自己研發，形成一種新的生活方式，大家開始喝豆漿，這也是中外合資機構準備A股上市。這是我們最快的一次，1000多萬美元已經投進去了。應該這樣說，國內的A股市場是原來國際資金都很關注的，因為中國政府的導向很明顯，一個是希望中國的創新、優秀企業可以在中國市場上上市，避免都跑到國外上市。同時這樣也便于管理，所以采用一些措施大家都知道。這種情況我們是很理解的，我們想在這方面可以做一些嘗試，做一兩個成功的案例，在這方面積累經驗，這對我們來說很挑戰。

　　主持人：挑戰主要是在什么地方？

　　王功權：首先是中國上市公司的這套申報體系，當然鼎輝在這些國際基金當中和政府打交道還是比較多的，這會涉及市場化以外的東西，我們處理起來相對比較笨拙，因為我們習慣從市場的角度來判斷企業的好壞，有外面的因素介入到當中我們會感到到有些困惑。但因為中國這么大的市場，中國的兩個資本市場也是政府很關注的，雖然現在不規范但會越來越規范的。我們以中國市場為主的基金，長期不關注、不嘗試這塊是不可能的，我們已經開始做了。至于不允許外資進入的領域我們就沒有辦法，你不可能把世界所有的錢都掙完，只能賺你能賺的。鼎輝投資的人民幣基金正在籌備。

　　主持人：人民幣基金募集的對象都是針對國內的企業？

　　王功權：是的，完全是國內投資者投資的人民幣基金，在國內進行投資，現在籌備工作正在緊鑼密鼓的進行。

　　主持人：是開放式的？

　　王功權：還沒有，我們鼎輝還都是私募基金。

　　主持人：前一陣國家外匯投資公司投資黑石，黑石上市，屬于私募基金的一件大事，鼎輝在國內算是最好的品牌，有沒有想過去吸引國家外匯投資公司的錢？像吳曉靈之前也談要大力發展私募股權基金的事。

　　王功權：這里國家政策導向的問題，國內大量

外匯儲備拿出來向國際上進行投資，將來是不是會把專門做中國市場的基金作為自己的投資對象，我們當然也希望在私募過程中得到他們的支持，因為他們對國內的情況更了解、我們會更默契，而且會帶來政府方面的關系和資源，但我想他們更主要的是針對國際市場，分散外匯在中國市場上的影響力和風險。