商戰名家-第5屆中國企業培訓大會暨2007商戰名家排行榜系列評選-廣州站現場直播

　　會議時間：2007年6月29日 9：00—17：30

　　會議地點：廣州(頤和大酒店—頤和廳)

　　演講主題：依托企業大學，打造卓越雇主品牌

　　主講嘉賓：原中央電視臺《對話》制片人 羅振宇

　　主持人：各位來賓、各位朋友，大家早上好！“第5屆中國企業培訓大會暨2007商戰名家排行榜系列評選”馬上就要開始，為了保證大會能夠順利圓滿地舉行，并使各位來賓獲得最大的學習收獲，在大會開始之前，為了保證今天的會議質量，拿出我們的手機調到震動狀態，感謝大家的支持！

　　接下來讓我們掌聲歡迎本次大會主持人，南中國知名論壇主持人，益策(中國)學習管理機構運營總經理姚林利小姐，掌聲有請！

　　主持人(姚林利)：各位親愛的來賓，來自各行各業的企業的朋友們，來自大專院校的校長，來自企業大學的校長和院長等尊貴的客人，也有來自商戰名家中國培訓聯盟全國各地的培訓機構的伙伴朋友們，大家早上好！

　　歡迎大家來到商戰名家“第5屆中國企業培訓大會—廣州站”的會場，培訓大會還將在深圳、北京巡回舉辦。本次大會是由益策(中國)學習管理機構，、中國經營報、商學院雜志主辦；商戰名家—中國企業大學聯盟、商戰名家—中國培訓聯盟、CTG易才集團、棲息谷、中國MBA教育網、品牌中國、商戰名家雜志協辦；新浪財經獨家網絡現場直播，商戰名家網設立大會官方網站。華南理工大學工商管理學院提供智慧支持。

　　作為國內最富盛名的實戰派人力資源與管理培訓的盛會，培訓大會已經舉辦了5屆，影響了數萬個企業精英與我們一起從戰爭中學習戰爭。我們強調關注培訓就是關注企業發展，我們關注學習力提升與企業進步，我們研究培訓部門如何成為企業的業務伙伴，我們推崇向跨國公司學管理。每一屆培訓大會的先鋒觀點和主題都引領著當年的話題，成為管理培訓的風向標。而我們今年研討的主題是“戰略性的企業大學構建”，學習者生存，21世紀的企業已經將學習放入戰略的詞匯表中，成為發展戰略的一部分。學習如何改變，學習如何去學習，才是在今天動蕩的商業環境中提升我們企業核心

競爭力的關鍵，在當今世界500強的企業中已經有超過80%成立了自己的企業大學，而在中國企業從2004年開始，企業大學也如雨后春筍成立起來，目前對外公布的大學已經超過50家以上。

　　“企業大學”成立的動機各不相同，有的為了培養內部員工，吸納并留住人才；有的為了加速組織革新；提升企業的競爭力，也有成為整合文化、品牌、公共關系、客戶、技術等戰略資源的工具。

　　我們如何從企業的培訓部發展為企業大學，企業大學何以肩負起企業的戰略使命，中小企業如何建立企業大學戰略，我們企業大學建設的步驟、構建、方法、運作是怎么樣進行的？我們今天精心地為大家邀請到來自世界知名跨國公司的品牌企業大學和來自國內優秀企業的企業大學的經驗分享和操作實踐。

　　接下來讓我們一一為大家精彩呈現。好了，第一位參與我們主講的嘉賓我們做了一個精心的安排，因為在今天來到我們大會現場的來賓，無論是主講者，還是來參會的來賓，都是在企業當中從事企業大學運作，從事教育培訓的來賓，可以說大家都是同道中人。中國有老話叫：不識廬山真面目，只緣身在此山中。我們有時候會因為在廬山當中而迷失了我們自己，今天我們請了一個可能可以說是不在道中的高人，讓他來給我們分享新的高度、新的視角來看企業大學。他是西方傳統公關理論的顛覆者，他是整合公關理論的首倡者和實踐者，他以立足一流媒體，解剖一流企業的思考高度，對本土市場環境獨特性的深刻認識，在中國營銷界迅速崛起，他是中國最知名的經管類節目，央視二套《對話》節目的制片人和策劃人，他的精彩演講主題是“如何依托企業大學，打造卓越的雇主品牌”，會為我們理解和創建企業大學打開一片新的價值視野。讓我們掌聲有請羅振宇先生。

　　羅振宇：各位好！非常榮幸能有這樣的一個機會和大家在這樣的一個場合共同分享這樣的一個話題。今天場上的關鍵詞給我的任務有兩個，一個是企業大學；一個是企業品牌。我想我先從我的看家本行，就是企業品牌這個角度先開始我的分享，然后在一定的機會我們關連到另外一個關鍵詞。

　　企業品牌建設現在正是一個可以說越來越難的一件事情，在北京的圈子里流傳過一個笑話，不知道是不是真事，大家都知道搜狐的總裁張朝陽，張朝陽是以善用媒體、善于炒作而在媒體界著稱，據說他有一個習慣拿著登機牌不肯登機，一直等到廣播叫了才上飛機。為什么跟大家說這個笑話呢？是我們體會到企業的一種艱難，一種在這個時代傳播企業的無所不用的處境。確實目前中國的媒體數量，媒體市場的飽和程度在全球可以說都是數一數二的。我們知道，中國的任何一個經濟資源一旦人均任何一個元素都是在世界會倒數，但是只有一個指標，人均世界第一。這就是人均電視臺數。這么龐雜的紛亂媒體市場，導致企業在建設品牌的過程中，按照傳統的思維只能通過大眾傳播媒介的時候就變得異常的混亂。當然，我們有很多專家，有很多咨詢公司，有形形色色的品牌理論，但是他們幫助我們什么呢？在如此紛亂的品牌市場，如此紛亂的傳播媒介聚集的情況下，我們現在集中精力都在做品牌建設的第一個階段的事情，就是品牌認知。而品牌建設最重要的第二個階段就是品牌價值塑造，基本還沒有進入我們的視野。我們現在只關心我的知名度夠不夠，我能不能用一定的策略和一定方法的實施導致一部分人能夠對我有認知，這是中國現在品牌建設的一個基本狀況。

　　幸運的是，陷入這種困境的并不僅僅是中國企業，更加幸運的是現代新經濟的潮流讓我們的品牌建設出現了一線曙光，這一線曙光里面投射出一種可能，也就是說，我們可以繞開大眾傳播媒介來展開我們的品牌建設。讓我們品牌的傳播渠道極大地豐富了。此話怎講？我們必須認識到，現在世界經濟，或者我們觀察經濟界的任何一件事情，我們都有三個思維的角度：1、我們必須認識到全球化對我們的影響；2、我們必須認識到網絡經濟以及創意文化產業的新崛起對我們的影響；3、我們必須看到中國崛起對我們的影響。

　　今天在這里我只是想強調的是，我們正在進入一個創意經濟的時代，創意經濟顛覆了幾百年至少是從工業革命開始我們所習慣的那樣一種經濟方式。在這里我不得不引用一個經濟學界的一個笑話，在經濟學界的就很苦惱的詞就是“GDP”(國民生產總值)，但是它的統計方法在經濟學界屢遭質疑。有這么一個笑話，說有一個經濟學導師還有2個弟子，一天這兩個弟子在花園里散步，師兄A是一個特別愛搞笑，突然看見地上有一堆狗屎，他對師弟說：你把它吃了，我給你1個億。你把這堆屎吃了，師弟抓起來就吃了。這樣的結果，就是師兄欠師弟1個億，還不起啊，過了一會看到一堆狗屎，師弟說：這么著吧，你也不用給我1個億了，你也給不起，你把這堆屎吃了，咱倆就不欠了，師兄沒辦法只好吃了。回頭這師兄弟倆就把這個故事告訴了導師，經濟學家一拍桌子說：你們倆個太偉大了，倆人各吃一堆屎就為中國增加了1個億的GDP。GDP的算法就是這么算法，只要有生意這個就計入GDP，這個笑話本來就是嘲笑GDP的算法，這個故事是誕生在十幾年前。但是在今天的視角看在創意產業崛起的今天無比真實。過去什么叫經濟？說你給我生產一袋面，我給你生產一個電熨斗，都是50塊錢，咱倆一交換這就叫經濟。現在的經濟是張藝謀給我們拍電影50，我們給他捏一次腳50，這叫經濟。雖然在實物經濟上沒有發生任何事情，但是經濟發生了變化，互相服務發生了，交換發生了，需求發生了，于是一切都發生了。

　　在這里我不得不說，馬克思關于基于工業經濟時代的一個論斷，在這個時代我們不得不去改寫。馬克思認為什么是價值？價值就是付諸于一個產品身上的勞動時間。說這一臺縫紉機我是多少的工人，什么品質的工人，花多長時間生產出來的，這就是一臺縫紉機的價值，這是馬克思的論證。對于工業經濟時代，對于產品經濟時代來說這個論斷是對的。但是對于創意經濟時代這個論斷不對。如果別人吃一堆屎，你逼別人吃一堆屎給你帶來了快感，你覺得值1個億，那1個億就是真實，目前所有的奢侈品市場最遵循的都是這樣一個規律，如果不認同奢侈品市場你可以到任何一個手機柜臺看八千塊的手機和五百塊的手機從付諸他身體上面的勞動力時間沒有太大差別，它最重要的差別是設計、款式、功能帶來給你的體驗，你愿意為八千塊錢的手機買單，這八千塊錢就無比真實。為什么要說這個？是因為我想強調一點，就是過去產品經濟時代的很多我們的思維方式，當我們放在這個以需求而產生價值的這樣一種新經濟方式之前的時候，我們都會對之產生置疑。很多事情用我們在中學歷史課本上學到的那句話：大地像掏了一樣的翻轉過來。舉個最簡單的例子，也是和我們今天話題非常有關的例子，我們發現企業在做品牌傳播甚至在做最具體的營銷的時候，我們利用的工具開始變了。此話怎么講？原來我們的營銷我們總在強調物美價廉，我們試圖用客戶的利益實現來達成我們的銷售。最經典的科4個P的理論，但是你只要深想一層，當我們把4個P做的最優的時候，它的必然結果就是我們的利潤規律。你的促銷是最好的，價格是最好的，試問你從哪兒掙錢？而背后的動機是什么？我們企業能做的唯一的一件事情是生產質量最優，價值最低的產品或者是服務。但是新經濟時代到來了，它導致我們一切的可能都開始出現，我們可以不通過我們的利益損失而把價值傳輸給我們的客戶。

　　在這里我要講一個非常經典的故事，說有一大家族，一個老爺子，這個老爺子決定要把自己的家產傳給自己的兩個兒子當中的一位，他就出了一道考題答出者獲勝，這道考題的題目是這樣：你們說怎么讓貓吃辣椒？老大說我知道，這個行為很復雜，第一撬開貓嘴？？老爺子說不妥，哪里有壓迫哪里就有反抗。老二比較精明，他說：我有一個辦法，把辣椒包在肉里讓貓吃下去。老爺子說更不妥，為什么？因為肉和欺騙只能一次，你比第一個方法更不妥在這個貓不僅不吃辣椒連肉都不吃。那大家都說怎么讓貓吃辣椒？老爺子說辦法很簡單，你把辣椒抹在它屁股上就可以了，貓屁股疼它得舔，等他舔干凈你再給它抹，抹上又會舔，這貓不是就吃辣椒了嗎。但是這個故事深意還不在此，我們發現前兩種方案是我們目前很多品牌建設和市場推廣中常用的方法。第一我強化我的廣告，我喊，我叫賣，我在你們家電視機上一句話說三遍，白天在街上天到的叫賣晚上送你家去，用強勢；第二種騙，下午深夜打開收音機都是醫療機構做他們的講座，有人就會打進電話說你那個藥很好，我們家老頭子吃了很好。這兩個辦法的實質是什么？無論你是逼著貓吃辣椒，還是在貓嘴里塞著一塊包著辣椒的肉，過程如果我們從貓的視野來看這兩個方法都是嘴里增加痛苦的過程。因而不可能達到你的目的。也就是老爺子提的辦法，它的優點在于我給貓吃辣椒的過程，換句話說貓舔干凈自己屁股的過程不是嘴里痛苦增加的過程，還伴隨著屁股上痛苦減輕的過程。那么貓每舔一次屁股舔干凈之后它就感覺到身心無比輕松，你再給它抹它再舔干凈，長此的抹，我們敢斷言這只貓一定會怎么樣？愛上吃辣椒。我說這個故事目的是想說明，我要在給對方利益過程中，在對方實現其價值的過程中并不意味著伴隨我們的價值流失和利益流失。

　　在現代經濟時代當我們卓越于體驗化的時代，我們實際上可以通過一系列的品牌建設方法來導致無成本的價值輸出、價值培育。這種故事非常之多，我們能夠實現對方的價值也非常之多。比如說我聽王石跟我講過一個他的觀點，因為萬科這個企業在房地產界有一件事情是非常著名的，就是他從來不行賄，這件事情說出去剛開始真的沒人信，因為在中國這樣一個制度轉型期，一個房地產企業面對如此錯綜復雜的政府部門和利益相關者你要說你絕對不行賄沒有什么人信，但是據我所知王石真的做到了，為什么他做到？而且為什么他要堅持這一點？如果你真的把他的動機剝開來看，他考驗的出發點仍然是利益，而不是暴力。王石跟我講，說很多政府官員，當然他有受賄的需求，但是你別忘了有一部分政府官員他有證明自己清白的需求。比如說我們不知道在座的有沒有在政府干過，或者在企業任職的，當你要升職的時候，有時候你是需要證明自己是非常清白。那么王石他的萬科這樣絕不行賄的企業，也就是任何一個利益相關者當你和萬科打交道的時候你可以明目張膽的，別人都會說你這一單沒有收受任何賄賂。王石就說你怎么知道政府官員伸手拿錢的需求就一定大過要證明自己清白的需求呢？事實就是如此，任何地方隨時隨地可以有任何需求，而我們的一個企業其實你只針對一個需求然后去滿足你就可以拿到你要的資源。王石最后加了一句話很氣人，他說：我在兩個需求中挑一個，我這個需求比他那個需求省錢。

　　這種營銷方法，現在已經變得遍天下。我曾經給一個企業做咨詢的時候，他們是做大客戶營銷的，他們通常所用的方法都是我來辦一個產品知識的演示會，我來給我的客戶講課。然后請客戶的有購買決定權的領導同志來聽課，聽課有聽課費，有禮品，有高級度假酒店住的，然后現在就覺得越來越推不動，因為現在的企業有購買權的人巴黎島都去五趟，我當時給他們一個辦法就是倒過來做這個事情，你不要去給你的客戶講課，你請你的客戶給你們講課，某某老師我們企業的發展中遇到一些困惑，我們希望您來給我們講課，等這些領導同志來了之后幫你解決問題，證明自己的偉大拿到策劃費的時候，你說他能對你沒有好感嗎？實際上我們是要促發生意的促機，一切都在發生。這個故事告訴我們什么？當你找一個人要一個小幫助的時候，他有一個強烈的動機要給你一個大幫助，那么其本質又是什么呢？其本質就是表面上你在找他要幫助，而實際上你輸送給他了一個價值，這個價值叫什么？叫證明他自己很偉大的價值。

　　這一些需求都在我們身邊，我們過去緊緊把人，把我們的消費者，把我們的客戶當做是從零動物，他們只知道利益，他們只知道物美價廉的服務，但對不起，創意經濟時代，尤其是這個產品極大復出的時代那個思維正在過時。我們現在需要的是針對我們的客戶去實現自己的需求。為什么我們的工業企業很多在產品研發的時候都欠缺想象力，因為產品經濟時代的本質是什么？是人體的延伸。你會發現我們現在用的一切產品無非是在替代我們人的肢體和器官的一部分功能。無論是飛機也好，無論是自行車也好，它無論是替代我們的腿。請大家注意，我們全身上下就這些器官，我們的延伸是有限度的，所以當上個世紀80年代之后，當整個的家用電器的整個體系已經成熟，我們已經擁有了空調可以替代我們的腿，我們可以不必夏天到哈爾濱，冬天到三亞的時候，這個就說明空調的研發，新品的推出就已經遭遇到你不可逾越的天花板，所以現在看到的空調新品都是這個面板能動性畫一幅畫等等，已經到機關算盡逐次遞減的狀況。于是很多企業研究小家電，那個榨汁機看著都挺好，回家用一次擱起來以后不會再用了。為什么？因為我們人體延伸需求被替代的可能就那么多，但是創意經濟不同，創意經濟針對我們的體驗性需求，我們人有多豐富需求就有多豐富。我們人需求有多豐富，你輸送給我的價值可能就有多豐富。所以，我們看到新經濟給我們帶來一個重要的財富是價值和利益開始分流，利益僅僅是推動價值扭轉的一個工具，而不再是價值本身。什么是價值？就是有啥用。我們現在買產品，買服務已經不是替代人體功能，而是在實現自我。大家去想一想，我們的支出，一個著名的恩格爾系數，除了穿衣吃飯最基本的需求之外，我們是不是在滿足我們的心理需求。

　　為什么要說這樣的一段背景？是因為我們今天探討的企業大學的課題，可以被并入品牌的視野來看問題。正是因為需求的豐富化、立體化，正是因為價值已經不再是單一的非常惡俗的，面目可憎的利益視野，我們的價值從而變成了一個多面體，被立體化了。所以，現在看企業已經不是價值鏈的視角。說誰是我的供應商、銷售商、渠道商、客戶，現在看一個企業我們更加愿意把企業看成是價值題。你只要價值題找到你選擇任何一個陸地途徑任何一個實現方式都可能成為你企業利潤的來源。

　　比如說我本人，我是一個做電視，但是我做電視也是集中在財經領域，所以我的職業生涯不一定在電視界發展，這兩年我開始進入培訓界，講公開課，對我來說是同一個價值，但是我陸地渠道不同而已。所以大家帶著這種思維你再去翻開看那本很難讀的書，我相信中國有讀完的人還不多—《藍海戰略》，這樣的一個大轉型是怎么發生的，本質在于此。它完全可以進入一片沒有任何競爭對手的新行業，而且利用自己原先優勢做到成本最低。這就是這個時代給我們展現的可能。所以，有的企業家你看他，方太櫥具的老板，原來可能做企業家，后來做培訓，現在開始做咨詢，這個價值對他來說就是內心的一個東西，但是路徑渠道不一樣。所以現在你的產品是什么往往變的不重要，而你的核心價值是什么變的異常重要。回顧近十年來的世界企業發展史，你會發現原來那些靠科技，就是有自主的，核心技術的企業正在往后走，而真正乘風破浪往前的企業哪些企業是全部價值型企業，星巴克，他的咖啡真是世界一流嗎？它無非就是給我們似有似無的溫馨而已。蒙牛，誰知道他的牛奶就是中國最棒，只不過在近幾年演繹了一份驚心動魄的傳奇而已；三星手機他的技術是最好的嗎？NO，它不過是讓我們在和朋友交往的時候多一分絢爛而已。這都是這些企業的傳奇。

　　所以我說，我們回到今天的企業大學的話題，企業大學是什么？如果我們給企業大學做兩個定位，那么我們可以引用《出師表》里面的一句話，叫妄自菲薄，如果我們認可，我們僅僅是把服務于企業內部的培訓，這是你的功能之一，但更重要你不要忘了，企業大學的職能仍然是從企業價值里面流出的涓涓溪流，它有可能在市場上兌換成你們老板日思夜想的地位，惠普在這樣做，摩托羅拉在這樣做。而所有的價值流一旦互動起來，當你有產品價值流，所有的價值流一旦互動一個品牌就呼之欲出。企業將不再有成本中心和利潤中心的分別，都可以變成利潤中心。

　　在這里我說的是流的問題，那么價值源在哪里呢？這又牽扯到我們企業大學的另外一個可能的誤區，那就是我們企業大學僅僅滿足于從外部輸入。在這里我必須要說一點我個人的話，人類科學知識證明了一點，任何一個物理公式，當其中的一個變量足夠大的時候，經典物理學的就是速度，當它變成光速的時候、經典物理學，流動物理學就完蛋了，呼之欲出就是一定論，不管愛因斯坦在什么時候出現，世界經濟體系這樣一個物理公式代入中國龐大的變量的時候一切都會產生變化，我們敢斷言這個變化一定會出現。可惜的是我們中國企業現在體現的還沒有那些外史在研究中國本土特色上花的工夫多。在這里我們不坐而論道，我給大家講一個小故事，也是在廣東，有兩家企業，一家是以上規模、講規則而著稱的大型企業，后來合資了，他們購進一套設備，就是香皂的封裝設備，當發現這個設備出了一個故障，每封裝一萬個香皂的時候有一個是目前空的，這個機器有缺陷，怎么都解決不了。后來就投入了研發經費，剛開始有人出主意說誰拿到這個空的就抽獎，但是這不是根本性的解決辦法，然后組織科研團隊怎么解決這個問題，最后各種辦法解決不了，最后說用X光，花了30萬買了一臺小的X光機在植入了流水線，所香皂一到這，這里面沒有東西生產線自動停，然后把香皂盒子拿出來，解決了這個問題，前前后后花了50萬。就在這個廠的隔壁，很小的企業，也生產香皂，也買了一模一樣的機器，老板沒文化不知道什么叫麥肯錫，所以很蠻橫對班組長說你今天給我解決，不解決你走人。班組長就想了半天說怎么辦呢？后來就回家把自己家一個破電扇給搬來，放在生產線上對著生產線吹，只要是空的香皂盒就自動吹走了。歷史無數次教訓我們，解決一個問題往往簡單的辦法是好的。

　　我們的企業并不見得在一切辦法上都去照搬，我們一定要保持謙虛的品質一定要堅信智慧往往來自于我們。我在中央電視臺《經濟與法》做制片人的時候我曾經為一件事情頭疼，就是我們的記者不會說服被采訪對象，結果我請大師來給大家講課，從著名商學院請了大師給大家講課，大師來了講的差不多，我說給你2萬你走吧，因為我看他講課，記者你想比誰都精，你說的談判方法記者用不上，后來怎么辦？我就無師自通想一個辦法，我說這樣，我們現在坐下來談，大家說，說服一個人總共分幾步，現在我們從第一步開始談，大家你一嘴我一嘴說完了，說完沒有了，當我們把這套東西整理打印出來發到每一個記者手里的時候所有人震驚了，這是中國新聞采訪界我不敢說是唯一的一份，但至少是這樣產生的一份說服采訪對象的實戰寶典。每一個人在自己的智慧參與的這個結果中都大為震驚，原來所有智慧都早已在我們心中。

　　在培訓業界我跟今天在場的一位先生就學過一個詞，叫“健腦技術”，這個技術背后的只有一句話“智慧來與人們”，聽著很老，但意義很新。所以我們企業大學作為企業價值的一個發源地，昨天說了策源地有人反對，我今天換個字，作為企業價值的發源地，你一定要相信你企業的高管、老板，他們的智慧可能產生的極為燦爛的程度。所以，剛才我其實講了兩點，就是一個企業大學你一定是植根于企業的價值，價值從哪里來？當然要從外部的輸入，但是你企業內部的產生和發源也極為重要。從內部講企業的生產活動也是企業利潤的一部分，也是企業品牌建設的一部分。當然怎么做企業大學，最后我想用來自新聞界傳媒業的幾個小事來給大家做一個剛才主持人給我定為的外山外，所以我用山外的觀點看能不能給大家提供思考。

　　我舉幾個數量，中央電視臺的年廣告創收額100億元人民幣左右，而近些年崛起的另外一個媒體公司，大家都知道江南春的分眾，2006年的營業額40億人民幣，位列中國媒體集團的第二名，把上海文廣遠遠甩在后面。大家都知道，這是兩個何等不匹配的數字。中央電視臺他養了上萬個精英節目天天在那里給全國觀眾提供內容，而分眾傳媒沒有任何內容，不需要內容，只需要招一班人騎自行車換廣片子就可以了。這說明了什么？大家先記住這個故事。我再說第二個故事。

　　有一家著名的雜志叫《財經》，是中國財經雜志里面辦的相當好的一個，廣告收入很高，每年僅廣告這部分的收入大概4000萬—5000萬人民幣。但是還有一家雜志，你要知道財經雜志生產一本雜志是幾十個編輯非常高級的專家，非常優質的資源運營的企業。還有一家雜志，四個編輯天天上三個小時班，其他基本在打牌，你找他廣告部主任，廣告部主任說打完這幅牌再說，這家雜志的年廣告營業額7000萬人民幣，它的名字叫《東方航空》，你只要深想一層，發現背后有氣人的問題，各位誰能回憶起來，那個廣告是在財經上看到的，但是你上飛機，抽起《東方航空》為的看的就是廣告。這個對比又在告訴我們什么？這是第二個對比。

　　第三個對比，這是昨天我在論壇上已經講過的。《經濟日報》年廣告收入額3000萬，那么龐大的資源，而我們廣東中山下面一個古鎮養活了兩家報，一家古鎮都市報，年廣告收入7000萬；一家中國都市日報年廣告5000萬，堂堂《經濟日報》2000萬—3000萬。這個故事又是怎么發生的？所以，我今天對這三個來自傳媒業的案例我做如下總結：

　　地區，江南春的分眾告訴我們，內容必須是媒體，媒體必須就是內容。靠內容生產注意力，靠把注意力賣給廣告主，從而營生利潤，已經是上個世紀的事情，運行不下去了。當然江南春是利用我們及其無聊的一段時間把廣告變成了內容，現在考驗我們的是我們有沒有可能把內容變成廣告呢？如果你需要一個案例，需要一個先行者的話，去看看惠普商學院，去看看摩托羅拉商學院。這是給我們第一個提醒。

　　第二，終端就是價值。《東方航空憑》什么在那樣的工作態度下掙7000萬人民幣，無非是他在我們生活中切斷薄薄的一層，在任何時候堅定地、毫無遺漏地，你無從套逃的被他切入。想想的商學院課一開，門一關，你跑不了。

　　第三，為什么我們的經濟日報干不過小小的編輯水準甚至不是很高的古鎮都市報，因為人家的內容生產已經完全開放化，說白了我們這張報紙不是教訓哪個企業，我們只是想讓行業內部的企業，企業家交流一些信息，這個專欄包給那個企業，那個專欄包給那個企業大家寫大家分享。這個就是互聯網上的Web2.0，大家在一個平臺上，Google就是一個典型的平臺，所以他掙大錢。這也在告訴我們，我們作為一個企業大學，我們不能只當價值的過路財神，我們一定要集中各種來自于人們，來自于企業內部精英的智慧，讓這些智慧在我們這個平臺上發生奇妙的結果。讓這些結果通過Web2.0的方向釋放價值。

　　在今天分享的最后，我想引用兩句法國人的話作為我的結束語，第一句話是法國一位前總理說的，有一位記者問他，說總理你認為21世紀是中國的世紀嗎？這位總理答到：我覺得不是。為啥？因為中國沒有價值觀可以輸出；第二句話，同樣來自一個法國人，這個人叫薩特，著名的哲學家，這位哲學家在晚年已經功成名就，但是他整天喜歡上電視，霸著一個一個的節目做訪談。就有他的一個朋友問他，說薩特您都這么大歲數，既不缺名又不缺錢，你還天天那么上電視干嗎？薩特晃了晃自己的腦袋說，我上電視總比那些搖滾歌星上電視，對這個時代有貢獻。所以，企業大學的同仁們，打造你的價值，輸出你的價值，為這個時代，為這個民族，我們共同分享。謝謝大家。

　　演講主題：企業大學的規劃與建設—漢堡大學經驗分享

　　主講嘉賓: 麥當勞中國創始人之一 鐘彩民

　　主持人(姚林利)：謝謝羅振宇先生作為山外之人給我們在座同道中人的分享，他的視野非常獨特。接下來給我們分享的來賓他是來自于偉大的企業，這家企業被描繪為日部落帝國，因為不論太陽在地球的哪一個角度升起都會至少照耀在他的一家門店那個金字招牌上面。那就是麥當勞，麥當勞在香港籌建他的亞太區大學，今天與我們分享的來賓就是在1998年漢堡大學亞太區的籌建后被從中國大陸抽去的唯一一位代表，他是麥當勞漢堡大學的教授，接下來我們就來聽一聽麥當勞的漢堡大學是怎么樣構建的？是怎么樣運作的？他們有哪些理念和經驗的分享？掌聲請出鐘彩民先生。

　　鐘彩民：現在有兩個消息告訴大家，一個好消息和一個壞消息，先告訴大家好消息，好消息就是，我們廣東易建聯在今天早上的選秀當中被選中，這是我們中國的驕傲，也是我們廣東的驕傲；還有一個壞消息，壞消息就是我在一個優秀的演講者背后演講，這個對我來講是壞消息。

　　剛才主持人非常明確的講過，我曾經效力一個世界上最優秀的企業就是麥當勞，我在那里工作13年，包括廣州的麥當勞最初建立的時候那里有我的一份力量。在整個的工作當中我在97年、98年被派去香港籌建亞太區的麥當勞漢堡大學，那個也是全世界企業大學，麥當勞企業大學當中第7個大學，我就把整個過程當中跟大家一個分享。

　　在我這個PPT當中給大家一個概念，我就在想如果戰略性的企業大學建設對我們的企業，對這個國家到底有哪些幫助呢？所以我講如果你現在想做一個企業大學的話，那將是一所不平凡的大學，它幫助你，也幫助你的職員在人生規劃當中那就是新的起點的開始。

　　我這里面講，對于所有的職員，以及你人生規劃的發展，是不是曾經我們太多的培訓，太多的要求都是對我們的職員在企業內部如何做的更好，如何做的更優秀一個要求，但是企業大學是對他一個人生的幫助。這一點就好象我們在從種樹到育人的一個過程。

　　在傳統意義上，我們想一想，我們自己的企業我們有培訓部、培訓中心，那它跟企業大學到底有哪方面的連接呢？我們這里面可以看到，相對來講，可能我們培訓中心更注重的是個人能力的提升，尤其是行為的改變。我們有很多的時間我們企業要求你做得如何如何好，如何如何標準，這就是我們今天的需求。沒錯，企業的第一階段就是生存，不管你辦公室有多美好的愿景，這必須用貨幣換來貨幣來維持，所以培訓機構是最重要幫你改變行為的機構，也是這樣的一個做法。但是企業大學未來它就以勝任力的要求會慢慢增加。因為你在今天，在這個企業去工作，你可能有做5年、10年，但是也有可能有一天你離開，但是對你人生的規劃有沒有幫助呢？企業大學會給你一個很好的幫助。

　　培訓中心是不是多一點對我們傳授什么，我們要告訴你什么是我們要求。而到了企業大學這個階段，我們可能要分享，要分解你企業的戰略和愿景，讓最前沿，最直線的員工知道你公司的愿景戰略到底是什么？如果在課程的單一性整個來講的話，培訓部、培訓中心起到一個作用。但是未來的企業大學一定在終身學習和持續性發展的過程當中，構建學習型的組織起到一個很大的幫助。

　　培訓中心會在戰術層面，后面企業大學里有戰略的高度。我們昨天在討論會當中有一個策源地，其實我當初特別想站起來說我同意這個做法，但是當初我沒有膽量。我今天在這里向這么多人提議我同意這個說法。在企業的變革這個階段，絕對不能是拍拍腦子出來。就是摩托羅拉我們的閆校長講的，它催化這個過程，如果沒有企業大學這個平臺這個地方很難催化，這也是我工作這么多年給大家一個建議，企業大學一定加速你的變革。

　　那最后來講，就是我們很多的培訓中心是不是在對我們要求的，我們發現的問題，我們需要改變，我們企業需要你改回去，要達到最好，這個是培訓中心要做的。多一點是你的行為，態度，還有一些通則，但是企業大學由全民健身變成競技體育，在這里告訴你我們喜歡什么，要干什么，叫勝任力，所以它在整個的心理創新過程中企業大學起到非常好的作用。

　　從不同的學者對企業大學如何定義的呢？在這里面其實在理論資料當中都會有，但是我自己加了后面(幻燈片)，它是整個職員全職業生涯的規劃幫助。我們在做規劃的過程當中是不是太多一次告訴說，你達到我們企業什么目標，然后可以得到或享到什么。如果這個員工三年以后離職了怎么辦？這一段經歷對他有沒有幫助？可能這一點是我們未來人力資源要考慮的。

　　第二，如果你在對我同行業有幫助，是不是在其他方面給我有幫助呢。我今天離開麥當勞，我去做自己的公司，去做咨詢也好，去講課也好，但是我在想到底我賣漢堡包的時候這個公司給我什么幫助呢？這是你的職員要考慮的問題。我告訴你曾經麥當勞是怎么做的？他在入職的時候會告訴經理或者職員，你在我這里干到半年你可以學到什么，你學到的知識可以拿到什么證明，這個證明你到別的企業可以換到什么，那這個情形當中就是把職員的規劃，企業的規劃聯系到一起。第二步會告訴管理人員，我希望你在這里和我共事，但是有一天你離開了，你因為我這里的學習你可以到清華讀一個專科的證書，這個證書讀完以后你有一個學分是免讀的，這個工作是你在麥當勞工作期間我們幫助你做好的。如果到了最后一個階段，說我在那個公司工作過，你可能拿到國外一所大學的免學分的證明，他就是提醒你就算是你三年、五年以后離開，依然可以從那個企業得到。設想，這一個是不是對職員人生規劃的一個幫助？

　　在5年前，我很順利地把麥當勞餐廳經理，如果你現在在麥當勞做過餐廳經理，你離開以后可以到北京大學的工商管理學院讀一個MBA的課程，那也和香港的理工大學三學分的任免過程，這一點在企業當中為職員的人生規劃起一個很好的幫助，這也就是說在戰略上，在整個的過程中企業為員工做了什么……，所以你很難想象，在柜臺前面那么快速幫你賣面包的服務員為什么那么努力？因為他知道他做的好一點，再好一點會得到什么，這個得到不僅僅是企業內部，最重要是他人生的一個幫助。

　　這一點我覺得是我們人力資源，不管是從戰略的角度，企業大學將給你提供一個平臺。設想，我們自己的企業為什么要建企業大學？有多少企業是為了跟風，說我也要建一個企業大學，因為世界500強都有，所以我也想要有一個，你的企業到底需不需建企業大學？這里面有一個經驗跟大家分享，企業大學對你的企業有什么幫助？促進了實施，未來發展規劃，培養人才，建立形象，整合傳播，與時俱進，推動變革。在整個的過程當中，企業大學起到了這些作用，但是它只是僅僅是企業當中的一分子，因為有他的到來當中會催化這些，但是不要忘記，企業大學一定是為企業服務。我們的企業大學和國家的大學有非常大的一個區別，我們有第一生存的需求，國家第一的生存可能是平穩和諧。所以在企業大學整個的過程當中，你要考慮的一點，給大家的建議，你的企業現在是生存階段還是發展階段？如果從發展階段你現在已經到了規劃的過程，我建議你可以有培訓機構，或者是培訓部門的出現。如果單純現在還是在生存的過程當中，我很坦率告訴你，你不需要。但是未來我們的競爭都是從規劃到創新，在這個過程當中還要經過數字量化的階段。

　　我想解釋一下什么叫數字量化？我們現在的企業最初期屬于人質，就是我是領導者，是什么情形，什么性格，我可以管理，相當于羊群的頭羊。但是到第二個階段就必須要經過法制，也就是現在你們各位來這里聽的目的，我到底為我的企業立什么樣的法。但是現在大多的國際公司已經到數字量化的階段，這個階段提示我們講。我舉個例子，你可以猜想你們每一位去麥當勞買漢堡包的時候，你詳細觀察，你說我要一包蕃茄醬，他都從柜臺下面的柜子拿出來，你有沒有發現他不是低頭去找，有沒有想過為什么？因為在這個做的過程當中，他只有如果他低下頭去找這個東西要延遲一秒，拿三樣產品，這樣要3秒的時間，但是公司就知道這個3秒的時間如果規定要1分鐘服務完一個客人，在全天來講的話，這個過程當中每一個客人可以節省3秒，所以公司就統一地規定在中國所有的柜臺下面的右側第一個格是糖、第二是咖伴，第三是蕃茄醬，所以他一摸就可以拿這個產品給你，所以這樣服務一個客人就省3秒種，乘以一千家店，這樣算出來的結果對企業幫助有多大。所以他們已經到數字量化的階段。那這個過程當中是一個簡單的過程，但是達到這個地步。所以如果我們的企業還沒有到這個過程，沒有到這個階段，你依然要建立的是企業大學的基礎，就是培訓體系。

　　接下來澳門講一下企業大學建設到底需要哪些步驟？最重要一點我們講，高層對你的承諾。我們曾經講過我們需要傳播什么知識，最大的硬件的基礎就是高層對你的承諾。企業大學我們也不可以高估它到底多大的能量，但是如何推動，怎么推動下去，如果不是首席執行官給給你的承諾這個失敗是必然的。在麥當勞的企業大學的建設，亞太區的總裁兼任企業大學的校長，這兩個職務是兼任的，并且要做到北亞區的老板每三個月必須在這里有一天的工作日，這就是企業大學的重視，在這個過程當中如果你企業當中的最高領導者，不是他或者是僅僅其他部門策劃這件事情，你未來會有一定的風險。就是說將來企業一旦有發展的危機，培訓機構，企業大學將是可能首選被撤掉的可能。

　　接下來要確定企業大學的職責到底做什么？我們不是每天開門、開課講課就結束了，有沒有這個過程，你接下來要締造的是我企業大學的愿景和企業的愿景有沒有連接的地方？并不帶代表整個企業大學的愿景就是企業的愿景。我自己幫助到這個企業的發展發揮了多少的作用？它傳播了知識，引領了你的思維，但是你一定要單獨設立企業的愿景。

　　后面是建立一支可信賴的團隊，這個包括內部和外部的。我接下來會講這樣一個情形，在企業大學建設過程當中你一定要依靠外部力量。外部力量給你帶來什么，通常現在的企業大學的機構，因為我不知道國內的企業大學里邊的人數的安排，在麥當勞體系當中有30%是外請的專家和教授來講課，但是做這個一年的一個規劃的時候，這個教授可能是高校里出來的，但是給他一個三個月要到你公司餐廳里實習的機會，然后他會跟您簽一個一年的合同，可以作為兼職的教授，傳播你所知道的知識，最重要和企業連接。你所講是不是現在我需要的，盡管你是博士也好，博士后都可以，但是我現在企業的發展階段不一定需要。所以，在整個的過程當中，如果你現在在做這個企業大學的規劃，或者你在做培訓體系的規劃，我建議你有一、兩個外面的老師幫助你策劃。

　　生存模式，后面我們也會提到，現在有很多的企業大學，培訓機構也好，是要靠整個公司的利潤來提供的。雖然在內部有相互的結算，但是它還是屬于一個不算我們的利潤中心，還算成本。在這個過程當中，你一定要考慮我是如何生存下去，你是不是可以永遠跟你老板講我現在需要錢，需要錢，你的生存模式是什么？可能剛才我們的羅策劃已經講過，在不同的企業當中它是不是有對外和對內的情形，接下來我們的例子當中會有。所以你要定好你企業大學的生存模式到底是什么？不要將來被企業第一個砍掉的就是企業大學。

　　選擇戰略，評估體系。你如何讓你的企業大學宣傳出去，如何讓所有人了解企業大學的功效，以及在整個企業發展過程當中起到的作用，就是你要營銷你自己的企業大學是怎樣的一個過程。

　　團隊建設過程當中，我們主要講你設計什么樣的課程，也就是說你希望傳播什么，在我的企業內部，我希望讓企業大學幫我傳播什么，這個非常重要。因為你做這個的目的不是做慈善機構，你一定要注意企業的發展去做。另外一個我希望誰來幫我傳播。

　　在總則和宗旨過程當中，企業大學和培訓機構，我講的培訓機構就是我們的培訓中心，通常會傳播什么樣呢？傳播溝通、領導力、團隊合作、人際關系，危機處理，客戶服務技巧，這些是共性的，企業大學一定要對你的員工傳播這些知識。所以在這個過程當中，你的總的宗旨，我企業大學要傳授的知識的宗旨在這里面，這里面還有一些是其他的，就是說我們企業的精髓技能方面的傳播。

　　整個企業大學的課程的核心，我們要告訴我們的職員，第一個你要用知識和理論的概念通知他，我們企業希望你成為企業的公民。說白一點，企業公民的概念，就是教育你，洗你的大腦如何愛的企業，如何愛的企業你可以每天告訴他，你要愛的企業，但是更重要的要通過一些管理，一些課程，一些外邊的知識告訴給他，就相當于我們自己小的時候的課程，先學會愛黨和愛國，這是你成為公民的第一個條件。所以你用什么樣的課程告訴你的職員你要成為企業公民，這個就是仁者見仁智者見智。

　　接下來企業要告訴他你所在的機構，在整個體系，以及在整個市場競爭當中所處的位置，你想通過企業大學達到什么，你想通過這些傳播讓他達到什么樣的改變，以及在什么樣的情況下生存？這個是你組織整個市場的位置。這一點是想告訴他，他在哪里。我現在愛國，我也愛這個企業，我在這個企業是什么樣的位置。最后我如果在這個企業做下去，我需要什么樣的能力。那我需要什么樣的能力過程當中，在這里面你要有企業可以生存的，他可以生存的勝任力。

　　這三點是在不同的國營企業書籍當中都會提到。我們講的最多的中國銀行的大學，他們最多的課程，包括設計、規劃當中有不同的歸類，我們知道的有三種或四種，現有的很多國內企業也推廣的，我們叫它組織圖形，就相當于一個架構。這里面當中解釋了包括軌跡，軌跡1和專業層次1，也就的地方叫做發展1，這樣的一個不同的解釋，但是我們見到當中，如果作為一個軌跡，或者是發展，或者是階段1都是一個好的做法。怎樣的一個情形？這一個優勢它就是給你的職員提供了一個像豆腐塊一樣的學習機會，我喜歡哪里，我選擇哪里，你對個人的幫助到底是什么？它的優勢是讓每一個人都會選擇性的了解這個。

　　寺廟型，這個情形當中，我們今天講過，下午還有摩托羅拉的閆校長也會講，包括商業學院，核心課程都有這樣的結構，它把不同的結構分開，相當于我們講的專科醫院，大家需要什么知識這里面會有一個體現。在這個過程當中摩托羅拉也好、惠普也好，是他們所盛行的一種方法。它把核心的課程放在基礎的地方，商學院是針對市場，針對不同得與時俱進的需求改變的。在這里面是跟市場所連接的過程。

　　金字塔類型，金字塔類似是現在現有在12年麥當勞盛行的體系，它主要講的是說，只要你是初級管理人員，你所要學的課程都會在里面。包括你如何做一個工作站，如何做人力資源的管理，怎么樣跟服務員溝通，這個過程當中是麥當勞盛行的金字塔。這個情形告訴我們，如果在這個體系當中，你如果沒有升到下一個職務，你就永遠沒有機會學到下一個職務應該有的知識。

　　而我們剛才講的寺廟型和這個金字塔的比較在哪里？就是剛才有一點，你只要需要領導力你可以到領導力的學院，那個學院從0到100都可以學到。但是在金字塔他告訴你，你如果沒有升到這個職務你可以不要有上一個職位所要的知識。所以它分為初級課程、中級、主管的到最后更高級的課程，每一個課程當中有25門的課程左右。所以我們會告訴大家每一個職務都有學習的領導力，但是每一個領導力有非常大的差別。

　　焰火型，就是輪轉，這個情形當中，我們也了解到，當初我們想一個什么辦法去形象比喻這個，我們想過這個過程當中給你一個概念，你將來的企業大學，有一個做法，會是我們的成本中心，但是什么時候會是利潤中心，就是你做，你有一個很大的機會售賣你的課程，當然今天惠普是不是在用這種方法，因為這個規劃是曾經我們2000年的時候，對于企業大學，包括中國的麥當勞的體系的企業大學的一個規劃，他們覺得說，我們將來一定要走出去，我們所有的課程當中，有一些管理的課程當中可不可以和市場接軌，那個時候我們才做了一個和高校相互認證的過程。這里面就告訴你說，我們自己擁有的核心的一些課程可能也會對外，像現在惠普商學院他就是對外收學費，讓你的企業人員有機會進到他的企業大學學習，在這個瞬間他扮演國立大學的角色，但是如果這樣的機會增多以后，你會有很大的機會把你的企業大學變成利潤中心，他可以在這個過程當中產生利潤。

　　萬科前面花了600萬送到了摩托羅拉，還有可能是在惠普，給他的高級管理人員做培訓，這600萬對于惠普或者摩托羅拉來講就是收益。因為它核心的可能不去教授，但是他共性的課程是可以對外教授。我能跟您講，在未來的兩年之內麥當勞也會把他的管理課程對外教授，但是這個我們希望有耐心。這個情形當中我們正在整合我們所講授的和現在時代所要求的還有多大的差距。

　　所以現在有的機會，未來的企業大學如果在你整個的體系和公司的戰略方面考慮，它有可能成為你的利潤中心。我們剛才講內部和外部的培訓師。我現在知道的是麥當勞的體系，還有摩托羅拉，他們都會請到外部的講師在這里工作，跟他們分享經驗。我們昨天講過，為什么大專院校和我們企業大學將來和我們企業大學的關系，而整個過程當中我們企業面臨的問題生存，我們希望很快把科技轉化為生產力，但是學校、院校在做這個過程中有一點慢，我們認為要把院校所擁有的整個知識的技能很快把它變成經驗。在這個過程當中才會讓你的企業可以發展，但是企業是希望把經驗再轉化成為體系，把經驗再總結成體系。因為再把學院的知識上升為理論，這是我們需要的。所以說，企業大學將來要面臨的責任，你有一個總結、提煉和升華的作用，你才有機會做這樣的事情。這個過程當中，你的內部培訓師可能不能很快幫助你，建議不同的企業都會有外部的培訓師幫你達成這個目標。

　　這個過程當中告訴我們你內外的培訓師會有哪些差別？可能外部需要人文的技能高一些，他可能在技術方面很弱，但是整個的戰略和人文的技能當中應該有所提高。所以企業大學在整個的最后，你需要內外的培訓師的比例和選擇方面，我們需要你考慮，給大家一個建議和借鑒，麥當勞在做這方面工作的時候，在北京請了清華的教授，在國外都是香港國立大學，還有紐約的幾個大學老師做兼職。但是他要求你做三個月的職工，去賣漢堡，只有這樣的話，才能跟知識的連接才可以。就是你擁有的和我所需要的做一個好和的對接。

　　這個是摩托羅拉領導力學院的一個課程，每個階段都有領導力課程，但是職務的變化和階段的變化都有所改變(幻燈片)，看看金字塔的情形，麥當勞體系課程當中初級的管理課程和初級項目課程，中級的管理和中級的項目，這個體系和我們講的是不是很想象。那我們國內大學到底到什么階段？我很慶幸現在幫南航、首都機場…做企業規劃的一個建議，在這個過程當中我們還處在學習的階段，這樣的情形你起到什么樣的作用。那時候我見到他們，他們問我第一個問題，說鐘老師我們這個企業大學需要幾層樓？第二個告訴我說，我們的老師要從哪里請？在這個概念當中我們是不是還完完全全依靠外部，當時我沒法回答這個問題。所以我們想想我們國內的企業大學還有多少的路要走？

　　摩托羅拉的大學MU，和麥當勞HV，還有我們國內的大學，我管它叫CU，這個過程給大家一個啟示，我們的路還有多遠？其實我們的路還很遠。如果你企業發展階段還沒有到達這個過程當中企業大學對你是不是需要，但是如果你將來面臨的競爭，或你的競爭對手已經到了從生存到法制到人質這個階段的轉換已經完成，那么你的企業大學建設是勢在必行的一個過程。最后，謝謝大家。

　　主持人(姚林利)：謝謝鐘先社。麥當勞有這樣一句話，他說我們用三流的人才，二流的管理干部帶出了一流的企業，因為我們有超一流的培訓體系。那剛才我們鐘先生用1個小時的時間跟大家做了主題的分享，接下來進入我們的中場休息。

　　演講主題：培訓如何支撐戰略實施？

　　主講嘉賓：TCL集團領導力開發學院副院長 許芳

　　主持人(姚林利)：各位來賓朋友，請大家回座位就坐。各位親愛的來賓歡迎您回到“第5屆中國企業培訓大會—廣州站”的現場。

　　大家都知道本場是企業培訓大會的第一站廣州站，我們8月份在深圳、9月份在北京展開我們的巡回活動。同時，商戰名家排行榜5大系列的講師評選和培訓機構評選入圍名單已經在我們的合作伙伴新浪財經上公布，正在接受公眾的投票選舉，如果您希望了解中國最優秀的師資資源，如果您希望為您心目中優秀的師資投上神圣的一票，請您登陸新浪財經和商戰名家網做更深入的了解。謝謝大家。

　　接下來讓我們繼續進入今天的主題，培訓作為提高員工能力，提升業績，對戰略目標產生貢獻，其有效性一直被企業所探尋甚至置疑。TCL他們的培訓經過多年的摸索和實踐，逐漸從滿足提高管理技能的需求轉向以崗位勝任力為考量的系統化的人才培養。他們是怎么做的？讓我們一起來分享一下TCL的做法。與我們分享這一主題的來賓來自于TCL集團領導力開發學院的院長，她在2004年加入TCL之后，在領導力開發學院一直在主持著工作，她是組織行為學及人力資源領域擁有著非常豐富的經驗和專業實踐的積累，特別對領導力開發、高層人才培養培訓體系構建卓有貢獻，我們掌聲有請許芳女士。

　　許芳：謝謝主持人的介紹。各位老師、各位同仁，大家上午好！在我正式分享之前，首先向大會，向各位致歉。因為原定的演講嘉賓是我們集團的副總裁薄先生。就在會議前兩天，突感身體不適，被醫生勒令住院治療，所以不能來跟大家見面非常的遺憾。作為他的聯系人，我也感覺特別的為難，作為他的替代者我也感到特別的忐忑，無論我怎么樣的努力，怎么樣的用心，我相信都不能彌補他不到場的這種缺憾，因為我知道大家期盼的，而又能得到的總是最美好的！謝謝！所以今天如果講的不好我個人負責，不代表TCL的水平，希望今天的分享能給大家一點點的啟發，我們來看看TCL是怎么做的？

　　如何構建企業大學

　　到“進入培訓質變”的這樣一個主題之前，我還是想圍繞圍繞我們大會的主題，“如何構建企業大學”？來看看TCL是怎么思考的？昨天下午在“校長沙龍”對這幾個問題已經有了探討，在這里我再想向各位報告一下對這幾個問題我們是怎么想的，我在這里講不是解釋這個企業大學是什么，也就是說“企業大學”這四個字作為企業來說是怎么看的？首先它是根植于企業，它是沒有辦法脫離企業的土壤來發展，其次就是企業大學它是依賴于企業的發展水平來發展，就是說很難超越你目前的管理水平。它不像普通的大學，在經濟欠發達地區我都可以創建一流的學院，但是在企業大學你很難超越你的母體，也就是企業本身來創建一流，如果企業不是一流那絕對不會生產出一流的企業大學。

　　企業大學無論是什么目的，為戰略服務，培養人才，整合資源，包括提升品牌價值它都是要服務于企業，也就是說它一定要有它的價值所在，它的焦點無論是對外、對內它必須服務于企業，服務于企業的根本利益。這是我們對企業大學的一點理解。

　　從這個理解上來看，我們就可以推導出企業大學到底能貢獻什么？這里我想撇開企業大學這個企業來講，就是大學能產生什么？我僅從兩個字來切入，大學是產生知識的地方，創造知識、傳播知識、積累知識，傳播知識和轉化知識，這個話題我們昨天也有了一些討論，可能對知識我這里再把它擴展，我們這是管理理念的知識，不是泛概念的知識，是狹義的知識。那么企業創造知識的能力到底有多強？我們可以回顧一下，從工業時代到科學管理到目標管理到戰略管理到文化管理，以及到后來的流程再造和學習型組織的推出，所有的這些管理理論，管理工具，其實沒有一個是從企業本身產生的，都是在研究企業的一些學者、專家經過多年在他人的積累下創造的。但是，企業是這些管理理論的載體和實踐者，所以作為企業大學，我們要想明白我們能做的是什么？我們是創造知識者嗎？如果真是那樣，那么商學院它應該又如何的定位？所以社會分工是越來越細。

　　在這里我們考慮，起碼是TCL來說，我們還沒有創造這種知識的能力。這么說呢，就是說要看看中國的國情，改革開放也就是20年的時間，在計劃經濟體制下我們都知道只有單位，沒有企業的，單位是由國家做總體的資源的調配，不存在企業之間的相互競爭，作為一種不成熟的市場經濟下，企業如何在短短的20年探索出你的管理之道，對企業者都是很大的挑戰。所以我們的管理工具方法都是來自于西方，都是來自于美國，因為我們空缺了工業時代，我們空缺了科學管理，我們直接由計劃經濟跳入了市場經濟，然后現在迎面而來的是網絡經濟，也就是知識經濟。就是這種的短缺讓我們不能產生出有世界影響力的管理這個理論和管理者。

　　我記得《專業主義》那本書里面說到，在亞洲只有大前沿之。不是說我們學者不努力，而是我們真正時間太短，知識的創造是需要積累的，是需要時間的。這個大學創辦絕對不可以一蹴而就。

　　企業大學可以做什么？我們可以做傳播，這里的傳播和學校的傳播不一樣，學校在校生是天經地義的傳播知識，企業對知識的培養是一定要有效性。所以，作為企業來說知識不是一個奢侈品，它必須要能轉化，轉化為有價值的財富。這個是它的要點，所以企業大學，我們在積累知識，在傳播知識，甚至在轉換知識上我們應該有一些什么樣的作為，這是我重點考慮的。也就是說，學習力的建設，學習型組織的打造是我們應該可以貢獻和承擔的。

　　講到企業大學如何定位？剛剛羅老師也講了，企業大學不能以成本中心或者以利潤中心定位它，定位它視野就太窄了，我也同意。那么我們不做顛覆性的改變，企業大學的定位就是有成本的利潤中心，是作為企業對內的一個大學方式，像摩托羅拉、惠普商學院，大家耳熟能詳的一種方法。那么TCL到底是選擇什么樣的模式？這也是這么多年來我們一直在思考的問題。基于前面的考慮我們就把TCL的企業大學，我們還沒敢號稱叫企業大學，我們叫TCL集團領導力開發學院，那么領導力開發學院是如何定位自己的？

　　從四個角度講，首先當仁不讓是對戰略的支持，對人才的培養，人才的規劃，包括人才的實施都是企業大學要做的，另外一個變革的管理。這個可能是有別于很多大學不同的地方，這也是我們覺得價值所在的地方，你對戰略支持的落腳點，實際上就是一個變革的管理，同時開發學院做一個整合的資源者，開發學院編制包括資源的直接支持都特別的匱乏，面對中興、華為、平安，我們不說國外的一些企業大學，就是中國的一些華人集團，我們的資源投放是非常有限的，在同等規模下，在500億的銷售額企業里面，沒有哪家比我們的資源投放力更少的。那么我們能做什么？我們就做資源的整合，我們下面有20多家企業，有6萬多名員工，有500多名在HR的從業者，他們的智慧來源就是我們的資源，而且人是唯一可以重復利用和投入產出比最大的一項資源。

　　這里講到我們的目標、使命，使命從三點，就是你活著的意義是什么，你為什么要存在？我們就說關注員工的潛力發展。因為教育的根本在于開發人的潛能，關注人的全面發展，另外要提升組織能力。這個組織能力實際上我們是來源于中歐的教授楊國安(音)的組織能力三角形，如果上過他的課對這個思維理解的更透一點，另外落到協同的戰略目標的達成。

　　作為開發學院近期的一個目標，那是我們的一個使命。作為目標就是我們要通過什么樣的結點達到我們的愿景，也就是說我們落在開發領導領導力，領導領導力開發，這像個繞口令，也就是我們用三到五年的時間，在集團中高層領導力開發方面我們要作出我們的體系和貢獻。那么在領導力開發的領域里面，我們希望在中國乃至在這個行業里做到領先的地位，這是我們的目標。

　　回歸到企業的愿景，這個愿景是從2005年高管會上研討出來的，就成為受人尊敬喝醉具創新能力的全球領先企業。圍繞這樣的一個愿景，我們分解學院的愿景，就成為戰略支持的協同者和學習組織的推動者。一個是協同，一個是推動，我們考量了很久，為什么選擇這樣的定位，在后面會跟大家做詳細的報告。

　　從培訓質變為培養

　　“培如何培訓質變”，人們都說名不正言不順，我們從更名來說，就是寓意了我們的一些改變，培訓學院分支于集團的培訓部在2005年更名為領導力開發學院，這個更名的提議是由我們副總裁向股東直接匯報提出的，我當時也跟他討論，就是為什么從培訓學院更為領導力開發學院，那么從這幾個方面來考慮，原來我們從培訓學院單一的課程式到培訓類的項目，這一點跟剛剛分享嘉賓鐘彩民先生有類似的地方，這里是我們開發學院自己做的，也就是從04、05年之間的角色轉換，我再花點時間跟大家重復一下，希望給大家帶來一點啟發。

　　單一課程的引進TCL是處于一流的地位，因為在我到任之前我們做過很多非常優秀的課程，大家做培訓的可能都知道“七個習慣，六點思考，KFC(音)的培訓”黑佑龍(音)作為臺灣最具影響力的講師之一，他就是KFC(音)的課程成就了他，在他書里寫到TCL是中國企業第一家引進KFC(音)的管理理念，包括很多很知名的課程，但是這樣一些出彩的課程并沒有產生閉環，沒有促使企業價值最大化，所以我們把單一培訓課程轉到培訓項目，下面我會講領導力開發學院的轉變，從關注個人技能的培訓轉到勝任。剛剛也提到，做培訓關注兩個緯度，一個就是個人和組織的需求，有時候你個人需求不能代表組織的需求，我不愿意上這課，有時候組織是強制性的，你在這個崗位你必須要接受這樣的培訓，這是必修的。另外一個關注現在和未來的需求，你現在的崗位和將來要擔任的崗位怎么樣做一個平衡。過往企業文化方面，我們多次在一些傳播方面，比如說大學生的入職培訓，社會人的感受文化等等，我們都是在做傳播，而沒有做變革推動，也會發生一些變化，從課程的培訓到系統的培養，我們重點來看看領導力開發學院是怎么做的？

　　從培訓項目來講，我們是圍繞著每一年的主題。比如說2004年大家都知道2004年并購了幾家公司，坦白來說在并購之前是沒有人才的充足準備的，如果做國際化的話第一要有沒有國際化的人才，TCL也在探討我們是先有人才再做國際化的項目運作，我們是選擇了先搭平臺吸引人才，但是這樣的做法其實給我們帶來了人才準備上的不足，因為你爭奪的只要能稱得上是人才一定是被爭奪的對象。所以我們做了一個補課，在2005年對高管，也就是CEO級，也就是總經理級的大概80人做了兩個班，為期半年，每個月三、四天的培訓，我們叫密集型、轟炸型的培訓，這對這一層面的高管起著非常大的作用。之后在2005年我們過渡到專業化，在人力資源、財務金融和供應鏈這三個方面的領域做了一些從上到下的一系列的培訓。這三個課程都是由戰略性，比如說以人力資源來講，我們有戰略性人力資源，經濟者人力資源和專業人力資源。在國際化的認知當中，跨文化的管理對我們來說最大的一個挑戰，我們有30多名高管在法國待了半個月的時間做了挑戰智力的歐洲站，從教育、醫療、衛生、政府、市場到企業方方面面作為專題小組來去感受，那樣的觸動對那些高管們是非常有用的。

　　接下來在2006年做了創新文化上的培訓，也就啟動了企業文化的項目和精英工程。我會在后面花時間講經營工程。值得一提的是我們美國站的創新之旅，剛剛羅老師有提到，現在品牌價值不是品牌認知的問題，而是品牌價值的傳導問題。那么很慶幸，我們能在去年感恩節期間在美國做了專門針對有意義的價值創新培訓，其實歸結一點就是客戶洞悉力，如何了解客戶需求，所有的三天培訓都圍繞這樣一個主題進行，有20多名導師，包括一些設計者，有很多的活動方法，因為時間關系我不能跟大家分享的太詳細，只是說作為一個從業者來講，這個培訓是顛覆了我對培訓的一些想法。三天的培訓我們花了150萬人民幣，這是直接的費用，只有15位高層參加，但是帶來的價值確實對很多高管對企業戰略的重新梳理，對客戶定義的重新理清，這個我覺得是最有價值的培訓。我們現在TCL提出的品牌口號，品牌宣言叫做：創意感動生活。那么這個培訓，恰恰器重了這個創意怎么做，客戶洞悉系統應該怎么做？

　　2007年我們關注在企業教練的培訓，我們這里在座的還有企業教練的第一人，我相信很多的時候，變革的改變無益于就是領導風格的改變，在教練界流傳這樣一句話，如果你還是用鞭笞的手段你的管理水平還是處于奴隸時代；如果是呵斥的手段你的管理水平是在于農業時代；如果你用訓導的方式你的管理水平在工業時代；只有用輔導的方式，你才進入了智力時代、經濟時代。現在員工對領導的了解，對領導的期望要遠遠超過領導本人對領導能力的提升。也就員工他比你知道更應該怎么樣做好領導，也就是說領導的水平你永遠是超越不了員工的期望值，那么你怎么樣喚起員工的覺醒性和自發性，很好的方法就是教練技術。教練的核心點就是我怎么樣通過取，不像過往的給，來讓主動自發達到他的業績目標。這個是我們在2007年做的一個培訓。

　　從崗位勝任來講，因為勝任力模型我相信很多企業也在做這個勝任力模型，沒有做就通過這一張圖也比較難以看的清楚，但是我們就稍微過一下，我們的勝任力模型是基于核心價值觀的行為層面的玻璃，就是說其實企業很難做到像共產黨的高度，共產黨要統一思想，企業很難統一意識，我們不是宗教組織，我們也不是一個信仰，但是我們可以做到我怎么樣統一行為，什么樣的行為是我鼓勵的，什么樣的行為是我反對的，在企業里永遠不要指望你可以把一個人從壞人變成好人，你只有告訴他我做了好人有什么好處，如果一個人經常是做雷鋒，得不到激勵的時候，他就會從雷鋒滑落下去。

　　作為領導力開發學院主要的工作是在人才培養，但是它在人才的選拔上是有話語權的。我們有面試小組，有對標準制訂的參與性，對人才的保留和調配我們也有建議權，這個就是保持我們專業的權威性。

　　講到文化變革，我們就要提到這樣的一個話題，我們有幸或者不幸地生活在瞬息萬變的時代。那么，幸或者不幸全在于你怎么看。從達爾朦(音)的計劃里講：能生存下來的物種不是最聰明也不是最強大，而是最能適應環境變成的物種。恐龍的強大超過蒼蠅，恐龍滅絕有很多的說法，火山爆發，冰山時代，但有一種說法是它不能適應環境的變化，這是最近比較公認的說法。因為他的信息從腳底到大腦需要三分鐘，而我們看到的蒼蠅，大家都討厭的東西，它在什么環境都能生存，而且怎么骯臟它都能存活，就是說對變化我們是沒有辦法阻止的，就是對未來的預期，唯一一點不變的就是會永無休止的變化，行業的競爭越來越激烈，變化的速度越來越快。有內因和外因，大家都非常熟悉這張圖(幻燈片)，知識經濟、電子商務、合并與收購都是我們天天要面對的問題，有一本書叫《世界是平的》，最近又受到爭議，世界是平的嗎？不管怎么樣還是值得一讀，有一句話是現在的競技場已經被移為坪地，你不知道什么時候在哪一個角落，有一個公司甚至會一個奇人去顛覆你的企業地位，商業模式改變，就能讓公司消亡。就是說在未來的競爭你可能看不到敵手，就像

巴頓說的，他非常懷念戰爭時代，因為在戰爭時代他知道誰是我的朋友，誰是我的敵人，到革命時代，作為從政的人員來講就是找不到北，找不到誰是敵人，誰是朋友；我們以后可能競爭的態勢，就是你不知道誰是你對手，也就是說敗不敗在己，勝不勝在敵，就是勝任不是由你說了算，而是由你的競爭對手說了算。

　　企業文化不是給你帶來成本就是給你帶來利潤，因為我們的規章制度不能覆蓋到方方面面，在沙龍里面也講，最有效的組織一個是激勵型的組織。他用了非常典型的案例，像拉登的組織，他是恐怖主義，但是一個主義能做到這樣，我相信是足以讓全球的人恐怖，而不僅僅是讓美國人恐怖。

　　我們從企業文化做了幾個階段：

　　第一個階段就是反思，就是你的緊迫感在哪里？大家都比較熟悉，這是多年前流傳的PPT——鷹的重生，當時引發了很多的討論，也就是說鷹用150天的不吃不喝來延續它后面30年的再生，那么企業需要在轉型期特別是低估期需要改革和自我反省的勇氣。

　　剛剛講到人們的智慧是不可忽略的，是最偉大的，其實高管的智慧也是更加不可忽略的，作為愿景和價值觀來說一定要達到共識，如果沒有高層的統一共識這個愿景執行不下去。所以我們的副總裁沒有到場，但是大家可以看看光著腦袋很智慧的那樣一個人，就是應該到場而沒有來的那一位，所以在企業文化的整個推導過程中是他來做以群體教練技術這樣一個管理工具來做的層層的在同一思維，同一層面，同一樣的問題下做一步一步的推延，前后做了四期，所以企業文化我們是扎扎實實的。

　　一講到企業文化那是一個老板文化，老板固然重要，但是那是初級階段，在企業規模做大的時候，這種老板文化一定要轉為團隊的文化，一定要轉為創新的文化和市場導向型的文化，我們慶幸才走的第二步，企業文化的路還會很長。

　　文化實際上是一個共同的經歷，對一種行為的認同，以及這種共同的感受。我們就為此組織了一個延安行的活動，延安行的活動也是我們開發學院和人力資源合同舉辦的，我們在延安做了為期兩天的戶外拓展項目，主題就是恪守核心理念，成就全球領先。在這樣一個主題活動中，高層對這種歷史的厚重感，對自然的敬畏感，對拉練的堅信都有很多的認識，所以一段時間以后，高管沒有任何人號令，他們把這種拉練帶晚會的形式在所有的企業里面做了一遍，沒有人去號令，沒有總裁號令，也沒有變更小組的成員要求，他們自發自愿的做成了一系列以延安行為模板的活動，這就是共同的經歷。

　　無論你是怎么想，無論你怎么說，無論你怎么寫，最重要的就是行動。如果是行動我們提出了變革行動的綱領，叫三改造、兩植入，一轉化，改造是從改造學習、改造組織，改造流程。改造學習就是我們一定要成為一個心態開放的學習者，唯有學習才能保持你的競爭力，這個大家從事這方面工作的人不需要多的展開。改造流程，也就是說在不確定性成為常態的時候最簡單才是最有效。也就是一個電風扇的的作用成為你幾十萬的改造。美國宇航局和前蘇聯的宇航局為了在太空一支筆的問題，美國人花幾百萬來研發怎么讓鋼筆不漏水，大家知道在那種情況下會失重，所以鋼筆水會留下來沒有辦法記錄，他們花了幾百萬美金沒有解決這個問題，他們偷偷問前蘇聯的宇航局怎么做？他們說用鉛筆啊。一直鉛筆替代了幾百萬美金的這樣一個研發費用。所以有時候一點點創意，四兩撥千斤的價值無限大。就是在組織這面復雜的時候我們要從流程簡單化。流外從用人導向與企業培訓體系要關注到我們的愿景。每一個愿景必須分解為每一個部門，每一個人工作業績的具體目標，否則愿景那就是不能落地。

　　大家可以看到，這不是編出來的，這是鷹之重生之后做的培養體系，我們叫ABCD，從雄鷹計劃開始，我們從中層切入拉動兩頭帶動全面，這樣的一個培訓體系。從講師體系，剛剛也有同行在交流，你們的培訓體系怎么做的？TCL的講師體系從2005年開始相對來說比較規范，我們通過一系列的申報、面試、試講、評審到考核，建立了我們從助理、中級、高級，到專家級講師的一些聘用流程，很多的管理者是我們的專家級講師，或者是我們的導師，很多的中高層管理者是我們的高級講師，這里面很多具體的標準和方法就不向大家展開。

　　為什么要建立這個講師的這樣一個體系？相信也有外部的原因，第一外部的師資太難求。從課程體系，這個體系還不完全成型，但是我們有了一定的構想。我們用七種顏色代表我們的通用課程，從ABCD四個層級必須要上的課，從橫切面到縱切面涵蓋，這個還在完善之中。

　　最后，就是給大家分享一點，我們如何從培訓質變為培養？有很多個方法，因為時間關系我就挑一點跟大家做分享。在行動學習，我看很多的企業也在行動學習，我們的辦法以導師組為單位，他們共同探討感興趣的問題來做深入的研究，研究的方法是借助與企業研究方法，如果讀過博士的同仁們都知道，這種研究方法是有嚴謹的路徑，為此我們在香港科大請了學院派的老師告訴我們怎么樣作企業研究，同時由副總裁推導這些主題，因為畢竟我們是做學科體系的人對理論研究不能在短短時間消化，這個方法就交到柏總的頭上由他來推導這個主題是不是適合。因為很多的時候我們都是很空泛，比如說講培訓知識戰略這都是非常大的主題，就是怎么樣切入這個做研究比較范忌諱的，專家在你知道的領域知道的越來越多，那就是專家，叫專心。主題研究就是在一個點上研究探討企業的問題。

　　另外一個提到導師輔導，我們有20名的高管擔任100名學院的導師，對他們來說的確是非常為難，因為按照導師通常成功的經驗一個導師帶1、2名學生已經比較辛苦，因為迫于我們的人數壓力，所以導師們要花更多的時間跟學院進行分享。這個環節對老師的觸動，對老師的收獲要大于學院的收獲。很多老師在培訓課上說，其實中層比我們更加知道如何做正確的事情，如何正確地做事實。這是導師們有感而發的地方。

　　我們的反饋激勵，我們不把學生對課程的滿意度作為我們的權重，而是用人單位的360度，就是他的客戶、他的領導、他的同級對他的學習是否滿意。學習的根本在于行動的改變，你行為不改變學習就沒有發生。這個就是我要跟大家分享的從培訓到培養的一個轉換的具體方式。

　　歸到我們今天的主題，也就是說開發學院是如何支持企業戰略的發展，昨天利用了一個策源地，我們為什么會想到做策源地，其實很多戰略的產生過程是在培訓的平臺，在執委會，在經管會，在總裁辦公會那是產生不了戰略思想，戰略思想是經過交流、碰撞最后定細，在經管會、總裁辦公會那只是對戰略的檢討和執行。作為策源地這個說法，我們不僅是作為一個交流的平臺，而且作為戰略推進的一個平臺。也是我們自己TCL內部產生的一個管理工具，叫戰略推導。柏總一年幾乎要為所有的企業做一次戰略的推演推導過程，從戰略的目標，到的你關鍵因素，到你的方案，從一系列的推導來聚焦，來實現這個企業的戰略目標。從這一點上，開發學院作為搭建平臺者，我們可以稱的上是戰略思想的推動者。

　　剛剛也向大家分享了很多企業文化的活動，包括我們對企業核心理念的闡述以及行為上的提煉，都是我們親力親為來參與形成的。人才培養規劃就比較好理解，就是說你沒有戰略性的人才是不可能支持戰略性的發展。培訓資源的整合我們要提到，我們在最小的資源上我們要把這個資源最大化，也就是“1+1>5”，我們尋求這樣的木比，就是讓我們感到沮喪同時也讓我們感到驕傲的是，我們和同業相比，投入產出比可以說是最高的，這一點我毫不謙虛的可以肯定。我們沒有8個億、5個億、10個億，我們沒有上百畝、上千畝的校所，我們只有幾個人，我們沒有固定產出，但是我們投入產出應該是最高的。這就是在內容的一塊，我們應該是在努力地把向企業大學來推進。

　　我們是企業大學的實踐者，開發學院是我們現在的名稱，我希望有一天我們開發學院能變為TCL大學。我們知道，剛剛也講過，這條路還很遠，但是行者無疆，因為我們一直在路上。其實方向對了你就不要擔心路遠，因為有希望在，有夢想在，就有動力所在。所以希望是醒著人的夢。

　　作為TCL品牌戰略，創意感動生活這樣一張圖展示給大家，我們希望創意不僅能感動生活，也真誠地希望TCL的努力能感動我們的上帝，能感動在座的各位。謝謝。

　　主持人(姚林利)：謝謝許芳院長。今天早上三位主講來賓在主講的過程當中都不約而同談到我們昨天下午主辦的“首屆企業大學聯盟校長沙龍”主題，在昨天的主題上我們在談企業大學構建的困惑和出入，許芳院長就談到了在TCL大學當中他們對自己的定位是戰略的策源地，當時的爭論非常激烈，如果是參與了昨天爭論的來賓，在這1個小時的時間聽到我們許芳院長更深入細致的分享可能會有新的領悟。

　　三位主講嘉賓精彩演講結束之后，我們上午的環節就告一個段落。謝謝大家！