新浪財經訊 2007年6月15日，北京中外企業人力資源協會(HRA)主辦的兩岸三地人力資源交流大會在北京亮馬河飯店隆重舉辦。本次年會的主題為“全球化人力資源管理的挑戰與發展”。新浪網全程直播了本次大會的盛況。以下為論壇一如何在國企推行現代人力資源管理的演講實錄。

　　主持人：大家下午好！非常歡迎大家參加這個論壇。我們在未來的一個半小時的時間里邊，給大家安排了連續有兩個精采的講座。希望大家能振作精神，這個良好的環境下。第一部分我們邀請了中國對外貿易運輸集團總公司人力資源部副總經理王新宇先生。第二部分是邀請了美世人力資源咨詢業務項目總監杲昱先生。我們先有請王新宇先生。

　　王新宇：大家下午好！我做人力資源工作今年已經是第八個年頭了。在做的過程中，也是經歷了人力資源的發展過程。我們很多的同行都是國有企業，所以我想做個交流�，F在我一邊總結，一邊在想，我們總結的除了對民營企業有很大的見解。現在外企的本地化，應該是越來越高。一個企業是人組成的。企業的文化來自于哪？我們講人力資源管理，落腳點落在不管是什么樣的人，最后你所有的管理，就是一定落到員工的個人身上。所以今天我做的演講內容主要圍繞國有企業來說，希望對大家有所幫助。

　　因為內容太多，所以對我來講，PPD是次要的。關鍵是把頭腦中的感悟說給大家，一共是四個方面。一個方面是如何尋找國有企業人事改革的突破口。第二個是在國企建立現代人力資源管理體系的一般路徑，第三個是現代人力資源管理體系成功實施的關鍵，第四個是國有企業人力資源管理的困惑和瓶頸。

　　我把頭腦中想到的要點給大家列一下。我們考慮一下，如何選擇國有企業人事改革的突破口的時候，很多企業都面臨這個問題。從我的經驗來看，很多國有企業為什么要做人事改革？其實不在于國家政府的要求，你這個企業如何做。但是如果企業缺乏自己內部的一種動力的話，國家的政策在這方面是無法真正的落實的。所以很多的企業進行改革，一是有不同，我歸結為一個是無法留住核心員工。最后的結果是我們的業務流失，客戶流失。公司可能要花很多時間和精力招聘新的人員，公司想做的業務沒法做。比如公司有一些新的項目要上來的時候，你發現找人非常的困難，當吃年夜飯的時候，就發現很多人，有的時候就想，吃飯的時候人都到了，干活的時候找不到合適的人。其實外企同樣存在這樣的情況，只不過程度差一點。

　　國有企業這么多年積累下來以后，核心員工流失的很厲害。當時我是比較年輕的中層干部，當時是比較少見的。后來我考慮，是什么原因讓我有這樣的機會？其實很重要的是，比我年齡高的核心的員工逐漸的離開了公司，所以就留下了我們這些賴在公司的。

　　我們換一個角度講，公司這些年少了多少人。所以很多國有企業也是說，核心員工的流失，讓這些公司的決策者才想起，做HR的人為什么沒有留住員工？大家想一想，我們能起的作用非常的強。但是你制度的建立，你要靠制度的建立完成這方面的工作，我們是義不容辭的。員工流失除了企業的文化和氛圍的原因以外，很重要的是薪酬的原因。通常來說，外企的收入會比民營和國企高一些。但是國有企業一些收入也不低了，特別是一些壟斷的行業。但是國有企業一個很大的問題是內部的不公平。其實我們講薪酬的時候有一個特別重要的一點，就是人的心理的體驗。最直接的影響是來自于他身邊，如果我們身邊的薪酬沒有得到有效的平衡，你光靠絕對數的增加留住員工是非常的困難的。

　　第二個，你還是沒有辦法把員工的積極性充分發揮出來。所以薪酬和激勵方面，也是很多國有企業引起改革思考的原因。對我們公司來講，我們公司當時一說開始做人事改革，原因很簡單，就是薪酬。如果說我們缺少一套基本的，或者是現代化的科學制度評價的話，我們難以判斷出哪些員工是未來我們需要的人，人浮于事，效率低下，這在一部分國有企業仍然存在。兩個人的活兒，四個人干。所以我們看到，這種人浮于事、效率低下造成多少巨大的浪費。我們講評價一個員工的時候，其實一定要根據崗位結合在一起。但是很多國有企業目前存在的問題是，這個崗位該做什么，界定的非常不清楚。我們曾經有一個公司，他的職位是辦公室主任，但是他管了三塊大的內容，除了正常的辦公室以外，還有

審計的，第三塊是法律的在里頭。然后公司的領導班子的分工是按照職能分工的。所以這個辦公室主任下設三個副主任，這個辦公室主任你們覺得好做嗎？我覺得從正規的角度來講，找這樣的人是很困難的。

　　實際上這個存在著巨大的問題。這個辦公室主任是個聰明的人，我到了之前的半年里，他一天班都沒上，他說我生病了，我一天都來不了。這個時候我們看到當然還有一個組織結構設置的問題。很多時候大家會發現公司的組織結構管理的問題。所以我們想起國有企業要做人事制度的改革。這個時候對我們來講一個新的選擇就是，我們面臨一個新的任務的時候，從薪酬開始做起，還是從績效，還是從人員的培訓開始做起？這個是非常大的問題。我們最開始的時候，并沒有想清楚，我們只不過是請了公司的顧問，然后做的過程中找到了思路。我現在看，當時屬于我們無意識狀態下，找到了一條確實應該這樣做的道路。就是先去梳理你的職位的職責，做好合理的分工和結構的設置，在這個基礎上做好你的薪酬的調整，你的績效的調整，整個人員用人體系的調整。這是我們尋找的突破口。

　　我們公司在這個行業中是比較有影響力的。我們抽象的歸納一下，其實存在著普遍性的問題。比如這個公司歷史比較長，是典型的老國有企業。什么是典型的老國有企業？我們當時基層有一個口號，叫做“生是外運人，死是外運鬼”，哪天不管我，我就跟你拼命。一個公司走到今天，我個人認為，不能把過去的人做的貢獻擱置了，這樣是不對的。但是如果從一個管理角度來講，獎金是什么？獎金是獎勵業績的東西，所以典型的企業下，員工思考問題的方法和態度，就會決定我們做人事改革的過程中是多么的艱辛。

　　我們當時做改革的時候，外運當時提出多種經營權的發展，我們有自己的養雞廠，

加油站，甚至當時還想修鐵路。這種多種行業，在主業內還有多種細分。這種不同的行業薪酬的管理有差異，績效管理的方法有差異，用人標準有差異，甚至企業文化對員工的管理上也有一些差異，所以能不能把這些因素充分的考慮進去。因為我們是總公司，我們是做的框架性的東西。

　　第三個從業人員較多，我們當時97年的時候，整個集團是六萬七千人，現在是三萬多人了。人一多，以前說人多好辦事，但是通常人多了以后，想法也多。這時候改革推行過程中，要做利益的平衡非常的困難。

　　第四個，地理分布廣，地區差異大。當時整理的時候，數據差別大到什么程度？同樣的是總經理，收入的差距有五十倍。都是一個公司的總經理，我們開會的時候，大家算是一個行政級別上的干部，有沒有一定的合理性？有一定的合理性。好的公司上交幾千萬，不好的公司虧損。但是這種差異都變成我們要考慮的非常重要的因素。

　　我們前年推人力資源系統的時候，有的公司光是補貼的名目有將近30種。聞所未聞的補貼，有的公司是補貼占到員工收入的60%到80%。就是這樣的以前他們所遺留下來的制度，這種差異會導致在推行的過程中會遇到阻力和障礙。所以后來綜合我們自己的實際情況，我們和專家請教，我們設計了自己人力資源的管理體系。這個體系沒有什么新鮮的東西，基本的內容都涵蓋了這些內容。

　　我講我們做這個體系的基本思路是什么？一個公司用人的時候，基礎來自兩方面，一個是企業的發展戰略，這個企業需要什么樣的人，為未來的業務發展提供支持。我們當時的選擇是正確的。因為這幾年做了幾次的調整，所以導致我們人力資源管理，涉及到具體的骨干和核心隊伍，在業務方面的人員界定的時候，就有些地方不是特別的清楚，只能憑我們的感覺去做，也算是一種教訓。

　　從企業文化來講，需要什么？比如我們的行業一個員工個人，從頭到尾把功能搞定，這會導致公司管理出現巨大的失誤，所以我們強調團隊的管理。這就是我舉的例子，從企業文化來講我們對人力的要求。結合這兩方面的要求，我們確定公司的發展戰略。

　　人力資源管理的工作流程是職位管理體系，招聘與人員配置，績效管理，培訓發展，薪酬福利，后備干部選拔培養，團隊建設。當時我如果沒記錯的話，市場上沒有提到計劃的說法，所以我們說是后備干部的培養。我們很多時候發現這個總經理換掉以后，沒有更合適的人選。有的公司效益非常的爛，我們當時考慮動不動他，但是你現在能不能找到一個比他更好的人去給他呢？如果找不到比他更好的，你還不如繼續用他呢？所以對我們來講，我們面臨的更大的問題，一個人離開以后，給這個公司帶來巨大的危險。

　　人力資源是不是能夠解決這個問題？最后我講一下。最后是團隊的建設，為什么放到人力資源的管理體系來說呢？其實是和我們過去有一定的關系。所以我們講團隊的建設，對員工的去留和員工的發展有非常大的影響。因為我做了四年的業務總監，我管兩年的團隊，我自己的經驗和看別人的管理，都感覺到，有的時候薪酬是第二位的，讓員工知道跟著你工作會有更大的發展，有的時候會比薪酬更重要一些。

　　我們當時提出這樣的框架的時候，很多工作沒有做，但是一旦這些工作全部展開以后，你會發現面臨的人手緊缺，所以你有沒有技術的手段和方法幫你提高手段和方法。所以我們人力資源信息系統上的比較早，現在做得還可以，中間有一段時間不是很理想。

　　我們講剛才國有企業改革突破口的時候，如果從職位體系入手，從招聘人員入手，我現在兼HRA協會的招聘委員會的主任，我們選人的時候，其實很重要的是你背后一定要有一個職位。我前一段做了《商務時間》，當時對面嘉賓是高小松，當時問我他到我的單位你要不要？我說我不知道要把他放到哪個職位上。我做招聘應該是2001年，前期的時候開始的時候憑感覺。很多人其實非常的優秀，但是放在這個地方適合不適合。沒有職位做標準，你無法得出這樣的結論。

　　我們講績效管理，無論是員工的目標管理也好，你給員工定的目標一定是崗位的要求。這個就是說我們在做績效管理的前提。

　　看培訓發展，我們培訓員工要有目的的，為的是未來。但是員工未來適合做哪個崗位，如果沒有對崗位的界定的話，你怎么辦呢？我們買薪酬報告比較的是職位啊，因為能力沒有辦法簡單的表現出來。同樣一個薪酬經理，或者同樣一個財務經理，是不同的規模，底下管的人不一樣，在不同的行業，他的職位通常是什么范圍內，這個是最開始我們想做的。

　　如果沒有一個清晰的職位界定的話，你想把薪酬改革做下去，其實是非常的困難的。

　　這是我們講做人事改革的基本的突破口。從一般的角度我也總結了一下。首先一定建立整體改革的基本思路和方向。其實我們剛開始做的時候有一定的目標。如果我們將來要走的話，我們未來得改革要做什么樣的程度，是什么樣的思路去做？是提前要考慮的問題。

　　人事制度改革，建立現代企業的人力資源管理制度，一定是體系化的工作。所以整個制度的框架在最開始的時候，在頭腦中一定要非常清楚的界定出來。這個系統我們是2000年底拿出來的，到今天為止一直沿用的東西，我覺得至少現在不落伍。所以我們前期能不能有整體的管理體系框架的思路，對我們未來得道路走得順不順非常的重要。因此做HR要做到戰略層級上，我們自己做人力資源改革和制度建設的時候，我們要做戰略性的思考。就是未來的整個基本思路是什么樣的。

　　第三個是有基本框架的基礎上，建立職位體系。結構體系，你的部門的設置，你的部門的分工，還有職位之間的關聯性，這種關聯性也是為后續的培訓，和員工的企業生涯設計是打基礎的。所以職位體系的建立，就是我們在做整個制度人力資源管理體系中非常重要的一點。我和一個臺灣的專家探討過，他當時給我們上課有一個觀點，職位說明書沒有用，不要去做，花那么多的時間和精力沒有必要。這個當時引起了我的思考，因為我們做職位說明書花的精力沒有大。

　　所以當時我也思考這個問題，到底有沒有必要做。我想了以后覺得還有必要做，寫職位說明書的時候，第一是對職位梳理的過程，第二點讓員工思考，你對這個職位應該有什么樣的承諾的過程。我個人認為，一定要寫職位的說明書，但是在繁簡考慮上。

　　我們國內的職位說明書真的是面面俱到，我覺得有點浪費時間了。所以職位說明書的格式設計上，完全可以根據自己職位的特點，但是要把核心的內容包括進去，最重要是寫職位說明書的過程一定要讓員工了解，你對組織和職位承擔什么樣的責任。

　　一個改革一定要讓大多數人得到好處。最后的改革是為了實現什么樣的目的，還有其他的調整和完善，后面還會講到。比如淘汰的機制，這些都需要有一個調整和完善，在這個基礎上，我們才會考慮建立幾個基本的人力資源制度。

　　接下來介紹一下我們當時是怎么做的？先是做職位體系。我們讓他們做的典型的崗位，我們剩下的把學生帶成徒弟以后，我們自己去調整和完善，做完職位的描述，做職位的評估，把基本的層級結構重新打造和調整。從我的角度來講，當時能做到這樣的已經非常不容易了。

　　我們做的一個是全員競聘上崗。我們從部門總經理開始，所有人全體起立搶板凳。當時在崗員工一共208人，最后剩下49個人待崗員工。做這個工作一個好處是什么？外運公司比中華人民共和國成立還早，當時在滿洲里蘇聯做的運輸，像當年外經貿部的部長都在這里干過。這是一家老的公司，所以在這個公司來了這么一下，所有人全體起立搶飯碗，這個觸動跟原子彈一樣，很多人根本沒有預料到的。

　　我心里有點底兒，我知道最后肯定有位置，不能挖個坑把自己埋了。但是很多員工用一句話形容，叫惶惶不可終日。我們當時評完級別絕不公開，而且不做限制，愿意競聘幾個競聘幾個。差不多兩百人不到，最多一個人報了七個崗位。我要負責給他安排七個崗位，一場也不能拉。

　　在這個過程中有一個好處是什么？從調配的角度來講，不是所有的崗位是科學的合理的，但是在國有企業所引起的重新的調整和振蕩，這個是拿錢買不來的。但是這種事情十年二十年搞一次，因為那些天根本什么事也做不了。后來我們在業務部門反對搞這個，管理部門可以搞競聘。好處是這種沖擊形成了員工對職位的重新的認識。

　　我們有一個試崗期，公司有評審委員會，你去講你能不能適應這個崗位。但是試崗期期間比標準薪酬低20%，或者10%，第二個獎金比較少，第三試崗期沒有通過的時候，試崗期延長一次，還沒有通過，就下崗。這樣做法就是避免了勞動的糾紛。因為對管理的層面調整都不大，實際對一般的員工，在轉崗的時候，我們在設計上都有一個比較好的規避法律的方法。

　　所以這是我們自己設計的一個東西，這種規則到目前為止一直在堅持。試崗、轉正花了很多的精力，但是有好處。我們有兩個老同志從國外回來，非常牛，你得給我安排工作啊。給他試崗期，通不過就延長了，這下老實了，工作狀態發生了巨大的變化。我們在這個過程中，沒有最高分和最低分，所有的人的平均分，如果說沒有讓整個小組評比你的話，沒有得到機會是沒有辦法的。

　　當時我參與了我們薪酬改革的措施。大概三十多天的時間里，我們的薪酬改了22稿，后來改的是面目全非。我們原來設想比較理想化的拋物線的曲線，真的是在咨詢公司里做的PPD里出現。像運作一段時間的企業，那種曲線是無法出現的。所以最后基本上每一個人基本上特殊的薪酬法。

　　當時我也挺郁悶，這樣的話，我們還有意義做這個事情嗎？過了幾年回頭想想意義很大。在前面我們已經讓一部分人丟了飯碗，第二部分又使很大一部分人薪酬上受了影響，得到改革利益的人只有一小堆人，這個公司就徹底沒有辦法了。所以從人力資源角度，考慮問題不能單從技術層面，但是從管理層面，我還是確實比較佩服這個老總，一點一點去改，開始比較扭曲，但是逐漸的調整過來。這也是很重要的策略性的觀點。

　　因此目標的合理性和原則性的調整，后來有一段時間做得還可以，接下來是績效管理體系的艱難推進。我們做了培訓，跟員工講做這個東西員工得到什么好處。還有一個嚴把進人關。我們做的過程中，在進人上控制非常嚴。

　　我總結了一下，總公司從01年以后，新進人員全部過我的手，成功率全部在90%以上。原因很簡單，因為所有的職位都是我太了解的，我在公司待了十幾年，所以對這些東西的理解和把握，再加上招聘上有自己的科學的手段，使得我們招聘率都很高。

　　從00年到現在，總公司有一半以上是從外面來的。把培訓作為理念灌輸的重要的手段，并確實使員工從中受益。咨詢公司講的效果并不好，他講的是一般性的東西，并不了解你們員工中的長處。

　　對底下的公司來講，我們不請咨詢公司，是我在講�？傮w來講，不管用什么樣的方式，用培訓去做推行前的灌輸是及其重要的。是讓我們員工接受思路，會使你的整個推行的阻力小很多。

　　因為時間的關系，我例子不講太多了，我總結一下我們覺得做人力資源管理。我覺得我們有的地方做得可以。

　　第一個是公司決策層，特別是一把手對現代人力資源管理的理解與認識，這個是及其重要的。當時咨詢公司給我們的定位是，員工很清楚，我們中層稀里糊涂的。其實我們是最清楚的，我們面臨的是往上要推，往下是拉著員工跟我們一起走。這個時候前面推的人推不動，你這個制度想成功基本沒有可能。

　　第二個在改革所造成的沖突與矛盾前，決策層的態度與決心。國有企業我們面臨的問題是，開一個員工非常的困難。他們的立場立不穩，就會導致我們的工作面前非常的被動。有的時候用成本換時間。

　　第三個改革前充分的造勢與培訓。

　　第四個明確改革的階段性目標和長遠目標，學會取舍。

　　第五個為員工建立出口制度。這個制度是非常的難，我們當時之所以往下走的原因是，我們是比較大的公司，所以我們有一些協會，這個協會安排一部分人。第二個是成本換時間的概念。第三個是解除合同的正常的手段。第四個還有一些業務部門，把一部分做業務的人充實到崗位上去。就是你的出路能不能事先為員工設計好，這是我們做制度建設考慮的。

　　第六個建立良好的新陳代謝機制。這個不用多說了。

　　第七個人力資源工作者對公司現狀的深刻理解以及專業素養和專業影響力。做人力資源的，因為在國有企業很多時候，我們被叫做組織干部和人事干部，有的公司還有組織部。我們不能靠我們的組織權威去影響別人，更多是靠你的專業權威。你跟不同的人溝通，不是因為你是某總，你講話人家必須聽，你講的東西讓人信服，他無法駁倒，這是我們的專業影響力。所以我們做人力資源的，我們自己要有不斷的提升，知道哪個是現在該做，現在不該做的，哪個是在未來要做的事情。

　　第八個實施過程中，始終不要忘記，制度和體系的建立只是手段，目的是建立其能激發員工自我約束、主動成長的機制。我們不要依賴員工的成長是外來的環境的推動。

　　第九個大多數時候，解決問題，要靠整個體系的力量，不能只依賴于個別制度。我們這些年做完了以后，我們的薪酬相對比較僵化一點，調整機制不靈活，我們這兩年沒有做相應的調整和變化。

　　最后一點是必要時借助外力，但必須堅持以我為主。咨詢公司干嘛來了？是掙錢來了。我給你做的是方案實施是你自己做的，你做不成功跟我有什么關系？對我們來講，我們這些人的飯碗跟這個掛在一起的，我們能不能自始至終的堅持下來。如果我要用咨詢公司的方案，一定是必須可行的方案。

　　國有企業人力資源管理的困惑與瓶頸�；�本所有的國有企業都會遇到這樣的問題。我也確實沒有太多的想法和大家去交流，比如說如何得到公司決策層的理解與支持。第一個是你對公司的現狀的理解和把握，你知道這些領導現在關心什么問題，而目前在哪些地方影響到他的想法的實現。

　　要靠你的個人的影響，做HR的人，如果在公司的決策層缺少個人得影響力，要想做成事情，難度非常大。所以在決策層和高管那個人影響力如何，是要考慮的問題。你怎么樣讓公司決策層相信，你作為HR的經理在考慮利益的時候，你是站在他的立場上，而不是站在個別人的其他的立場上。這是我們對公司的把握，實際這是一種戰略性的思考。

　　第二個是怎樣在改革中得到大部分員工的理解與配合，關于博弈的觀點。我們做薪酬體系也好，一定要去分析，這個過程有多少人受益，受益了多少？有多少人失去了，他們失去了多少？建立起改革的步驟，絕大多數人漲，一部分人不動，個別人動，這樣肯定可以。

　　改革中受到遠遠多于外企和民企的外部制約。我覺得從制度的角度來講，或者是外部環境來講，國有企業受到了非常多的制約。

　　國企人力資源管理體系的建立能否得到最終的成功，關鍵在于出口的打通。最近有一個“腸梗阻”的問題，差的人出不去，好的人進不來。所以我們怎么樣把順暢的出口建立起來，建議大家提前做好考慮。

　　最后一個問題，了解人力資源能解決什么問題，不能解決什么問題，從而給人力資源管理一個合理的定位。也是大家思考的一點。我們公司在做的時候，當時強調一個業務流程改造。原來客戶私有化非常的嚴重，所以通過改造，客戶資源回到公司來，我們最后說，讓我們在人力資源部做的一個根本途徑，但是業務流程不規范，做出的組織結構肯定不合理，你的組織設置一定不科學。

　　當我們的公司高層交涉的時候，我們一定要知道，哪些事情是我們必須做的，哪些事情是我們配合別人做的，哪些事情是別人做好以后我們才能介入的。如果沒有這個概念，就是說人的問題就是人力資源部的問題，最后變成了王新宇成了中國企業發展的瓶頸了，如果這樣做的話，會對自己失去一個客觀的定位，時間的關系，我想有很多的關系和大家交流，一會兒由杲昱交流，今天我的發言就到這里了。謝謝大家！

　　杲昱：各位下午好。我來自美世人力資源咨詢。簡單自我介紹一下，我們是一家全球性的人力資源公司，在中國有三百多名顧問，分布在七個城市里。我個人從98年到現在有九年的時間了。曾經有幸和國內很多企業一塊合作，我也非常高興的看到，在七八年之中，我們國家的人力資源走了什么樣的過程。

　　在這之前我想跟大家說一個概念。我們今天的題目是國有企業的人力資源改革。但是國有企業也是非常大的差異性，這個差異性體現兩點。

　　第一個是它的歷史和所有制形式，就是出身不同造成的。央企通常經過具有幾十年的歷史，上萬人的規模，它的人力資源問題，其實和公司很多管控模式相關的。相對而言，他們所處的行業發展比較傳統，這種企業的人力資源改革問題，相對更多面對挑戰是積淀的管理體系，和這些做斗爭的過程。

　　另外一個角度，我類是生存上已經開始面對市場化競爭的企業。就是屬于壟斷地位，或者原來計劃經濟打破以后，企業生存面臨壓力。還有一種是處于控制狀態的企業。

　　本身國有企業的改革，并不是完全一致，完全可復制性的在座的各位來自不同的企業，你們有自己不同的想法，或者有自己的困難。但是解決這么繁雜的問題，我們應該用什么樣的思維方式來考慮這個問題。因為企業是不同的，解決各異是更不用說了。

　　我們一個感受就是，對于每個企業來說，你能夠借鑒其他企業的管理經驗的，是一種思路，一種態度，一種工作的方式。人力資源改革，即便在很多企業都被形容為，一個必要的但是非常痛苦的選擇。還有這是一種遺憾的藝術，到最后總是遺憾的，不是完美的。

　　在這里分為三類。一類是很多企業在改革是處于一個大環境的變化中，或者處于戰略轉型，引進投資者要上市等等。因此大家的反映是說，人力資源改革，我們看一看別的公司做什么，我們就做什么。這個項目從現在行政性的管理，變成科學的管理。

　　第二類，大家對結果非常的失望。好像聽說大多數的改革都是落不了地的。大多數都是回去了，又回到改革之前了。后面是某家企業改革一兩次，做的內容差不多等等。

　　第三類，這個過程非常痛苦。很多人力資源的同行表示，整個改革的過程，公司覺得痛苦，領導痛苦，人力資源更痛苦，所有壓力都在自己身上。這三類問題，形成了我們說的必要的，但是又痛苦的抉擇。

　　下面我很簡潔的分享一下，作為第三方，我站在相對更加超脫的角度來看，觀察我的客戶，我們的這些合作伙伴，大家在做這些事情的時候，用一種什么樣的方式，能夠盡可能的降低痛苦，盡可能的提高成效，盡可能避免一些別人走過的誤區。

　　如果你們的企業進行改革，或者是說你們即將考慮改革，我希望這個有所注意。其實有四個環節如果你控制住了，我覺得這個結果是令人欣喜的。

　　第一個是正確的切入，包含了我們改革做什么。剛才我們談到，國有企業千差萬別，規模有大有小，面臨的環境也不同，同樣是外運，遼寧的分公司的問題，和浙江寧波分公司的問題是完全不同的。在做的時候，不要人云亦云，也不要一開始就把目標設置的過分不切實際。

　　第二點，我們很多體系建設，一定是要符合管理關系，步步為營的。我給大家介紹一個，我們談到的不愿意遵循的邏輯關系會給大家帶來什么痛苦。

　　第三點實施流程的科學。

　　第四點是員工理念的引導和訓練是變革成功的助力。

　　一，正確的切入點必須和組織特點戰略所匹配。我們發現一個重要的概念是什么？想有一個一統到底的薪酬體系，我們在談論這個話題的時候，有一個突出的問題就是說，你的企業的管控模式支持這個一統到底的薪酬體系嗎？你要有標準化的適應性。因此我們說，人力資源管理體系，是不能夠脫離基礎，不能脫離經營戰略，不能脫離組織的特點。

　　如果有的企業不確定，可以給自己一個診斷。我們看我們的業務需要什么樣的員工，多少員工，他們怎么分布？有什么特點？他們需要用什么樣的管理？我們可以做一個規劃，這個可以幫助我們知道干什么事情。這就引出了下面一個說法，我們有一個非常確切的目標，不僅包括要做什么，還包括做完了以后我們要解決什么樣的問題。就是不可能期望通過一次薪酬改革，就變成我們薪酬完全市場化了，因此上下都很滿意，這是不大現實的。

　　每一次改革有一個非常重要的目標，我們有規劃我們知道我們怎么發展，在這個發展藍圖的指導下，我們知道我們要干什么。另外一個問題是導向。我們在這個項目中，底線最低期望值解決什么問題，最高期望值我們希望有什么樣的效果。這個還要跟公司的高層溝通。這個目標是整個項目中最早要溝通的方面。這個就是把高層的期望設在一個合理的水平上。這個改革才有可能最后成功。

　　所以我們是說，整個第一個角度對國企改革，對我的建議是說，選準切入點，設定好你的改革目標。做一個討論，做一個規劃，都會幫助你設置目標。對會讓高層看到，今天做這個事情，馬上會出結果，還是說今天做的事情費力，只是為了將來更大的藍圖打基礎。很多企業非常不理解，我們為什么要花這么多時間做這個，我們能不能一步做到后面去。

　　二，管理體系的建設要符合國際關系。需要步步為營的概念，不能一蹴而就，也不會平地起高樓。有的時候根據客戶的需要，曾經考慮過有沒有取巧的辦法。但是可以告訴大家，沒有取巧的方式。

　　首先選擇企業合適那種，你這個企業更重視什么，除了前面的切入點之后，還要考慮，你要想想自己的企業是什么導向的企業。這個導向性決定了你在后面步步為營的過程中，決定了你的路徑。比如我是相對比較講求平衡的企業，發展不是太迅速，就可能以崗位為中心的企業。這個時候就要根據這個關系往下想。

　　而有的企業，包括處在高度競爭邊緣的企業，就是每一個月的利潤都算了又算，能夠保持運轉，那就是績效為中心。所以說人力資源同行有了這樣的重心之后，就給了你自己一個合適的改革的思路，建立一個邏輯起點。有了這樣的起點以后，任何復雜的問題都需要考慮解決的。 什么樣的呼聲最高，大家都覺得我們自己是人崗匹配的問題，我們必須要遵循一定的邏輯關系，才能系統的解決問題。就是系統不系統區別在哪？第一個你能不能解決？第二個你會不會表面解決了一個問題，引發出三個問題。內部公平性的問題怎么解決？所以通常內部的公平性是要結合崗位和薪酬的設計。必須是這兩步共同來解決的問題。

　　同樣的人崗匹配的問題怎么解決？一定是從內容上結合了崗位，定出了工作職責，工作職責確定能力標準。用能力標準再來選擇人，幫助人發展個人能力。這個結果靠什么檢驗？匹配的程度到底怎么樣？像這樣一個人崗匹配的問題，必須系統的通過我們叫做明職責，定標準，最后做比較這三個部分組成。

　　諸如此類的，這種一定要在你們做改革的時候，系統的考慮一環一環之間的關系，不要真的變成，最后我們說就是做薪酬，而且我們說很多人力資源的建設，不僅它自己之間有關系，它跟組織和戰略都會有關系。常見的一些案例和誤區，我們聽到了。

　　我們一些客戶往往處在一種知識密集型企業，基本是精英�；�本說國際上這個行業都是按照能力付薪的。我們直接建立一個先進的，以能力管理為核心的體系吧。我們說這個也是要跳過前幾步，這個能力的最根本是以能力來定一個人的獎金，用這個能力選拔人。對于不同的職能部門，不同的崗位，不同的人，考核他的什么能力最有意義，這個標準從哪來呢？這層邏輯關系，被他們省略掉了。

　　因此我們說，第二步，如果做人力資源的改革，優化提升的項目也好，一定要知道，你要達到的目標，必須通過什么樣的邏輯達到？誰是一家企業我們還有哪些基礎，我們缺乏哪些基礎。

　　三，實施流程。我們的企業無論挑選自己的咨詢方，就是做項目的時候，第一關注的是我們有沒有法寶或者是工具，這些問題就解決了。第二個有沒有更先進的理論。我們說這些完了之后，你還要考慮，同樣的武器用在不同的方式下，不同的人的手里，效果是完全不一樣的。這個我非常具有一個經驗，很典型的在崗位評估的問題上，非常大的不同的效果。這個平衡記分卡，在不同的實施下，效果可以從負一百到正一百，可以有這樣大的差別。實施流程分三部分。

　　第一部分是實施的方式。同樣的工具，不同的企業中要選擇你所適合的方式和流程，這是不一樣的。沒有說某一種方式一定是經典的，放之四海而皆準的。

　　最后一點，國企改革的成功因素就是變革管理。我們國有企業有一些共通的難點和要求，表現責權利的調整，理念的沖擊，只進不出的制度等等方面。對于這樣的難點的挑戰，除了有一些硬性的對策以外，還要作為員工行為，管理者行為的變革管理模式。

　　我們會非常真切的意識到，如果我們想讓員工管理者支持任何一個改革，最好的方式是不斷的溝通，多溝通。因此整個的過程應該是疏導的過程。基本是這樣的情況。很簡單的跟大家做分享，我也預祝各位所在的企業，能夠在人力資源管理的建設中，我們說明確目標，構建基礎，步步為營。好，謝謝各位！