新浪財(cái)經(jīng)訊 2007年6月15日，北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會(huì)(HRA)主辦的兩岸三地人力資源交流大會(huì)在北京亮馬河飯店隆重舉辦。本次年會(huì)的主題為“全球化人力資源管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展”。新浪網(wǎng)全程直播了本次大會(huì)的盛況。以下為美世人力資源咨詢業(yè)務(wù)項(xiàng)目總監(jiān)杲昱的演講實(shí)錄。

　　杲昱：各位下午好。我來自美世人力資源咨詢。簡(jiǎn)單自我介紹一下，我們是一家全球性的人力資源公司，在中國有三百多名顧問，分布在七個(gè)城市里。我個(gè)人從98年到現(xiàn)在有九年的時(shí)間了。曾經(jīng)有幸和國內(nèi)很多企業(yè)一塊合作，我也非常高興的看到，在七八年之中，我們國家的人力資源走了什么樣的過程。

　　在這之前我想跟大家說一個(gè)概念。我們今天的題目是國有企業(yè)的人力資源改革。但是國有企業(yè)也是非常大的差異性，這個(gè)差異性體現(xiàn)兩點(diǎn)。

　　第一個(gè)是它的歷史和所有制形式，就是出身不同造成的。央企通常經(jīng)過具有幾十年的歷史，上萬人的規(guī)模，它的人力資源問題，其實(shí)和公司很多管控模式相關(guān)的。相對(duì)而言，他們所處的行業(yè)發(fā)展比較傳統(tǒng)，這種企業(yè)的人力資源改革問題，相對(duì)更多面對(duì)挑戰(zhàn)是積淀的管理體系，和這些做斗爭(zhēng)的過程。

　　另外一個(gè)角度，一種是生存上已經(jīng)開始面對(duì)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。就是屬于壟斷地位，或者原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)打破以后，企業(yè)生存面臨壓力。還有一種是處于控制狀態(tài)的企業(yè)。

　　本身國有企業(yè)的改革，并不是完全一致，完全可復(fù)制性的在座的各位來自不同的企業(yè)，你們有自己不同的想法，或者有自己的困難。但是解決這么繁雜的問題，我們應(yīng)該用什么樣的思維方式來考慮這個(gè)問題。因?yàn)槠髽I(yè)是不同的，解決各異是更不用說了。

　　我們一個(gè)感受就是，對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說，你能夠借鑒其他企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的，是一種思路，一種態(tài)度，一種工作的方式。人力資源改革，即便在很多企業(yè)都被形容為，一個(gè)必要的但是非常痛苦的選擇。還有這是一種遺憾的藝術(shù)，到最后總是遺憾的，不是完美的。

　　在這里分為三類。一類是很多企業(yè)在改革是處于一個(gè)大環(huán)境的變化中，或者處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，引進(jìn)投資者要上市等等。因此大家的反映是說，人力資源改革，我們看一看別的公司做什么，我們就做什么。這個(gè)項(xiàng)目從現(xiàn)在行政性的管理，變成科學(xué)的管理。

　　第二類，大家對(duì)結(jié)果非常的失望。好像聽說大多數(shù)的改革都是落不了地的。大多數(shù)都是回去了，又回到改革之前了。后面是某家企業(yè)改革一兩次，做的內(nèi)容差不多等等。

　　第三類，這個(gè)過程非常痛苦。很多人力資源的同行表示，整個(gè)改革的過程，公司覺得痛苦，領(lǐng)導(dǎo)痛苦，人力資源更痛苦，所有壓力都在自己身上。這三類問題，形成了我們說的必要的，但是又痛苦的抉擇。

　　下面我很簡(jiǎn)潔的分享一下，作為第三方，我站在相對(duì)更加超脫的角度來看，觀察我的客戶，我們的這些合作伙伴，大家在做這些事情的時(shí)候，用一種什么樣的方式，能夠盡可能的降低痛苦，盡可能的提高成效，盡可能避免一些別人走過的誤區(qū)。

　　如果你們的企業(yè)進(jìn)行改革，或者是說你們即將考慮改革，我希望這個(gè)有所注意。其實(shí)有四個(gè)環(huán)節(jié)如果你控制住了，我覺得這個(gè)結(jié)果是令人欣喜的。

　　第一個(gè)是正確的切入，包含了我們改革做什么。剛才我們談到，國有企業(yè)千差萬別，規(guī)模有大有小，面臨的環(huán)境也不同，同樣是外運(yùn)，遼寧的分公司的問題，和浙江寧波分公司的問題是完全不同的。在做的時(shí)候，不要人云亦云，也不要一開始就把目標(biāo)設(shè)置的過分不切實(shí)際。

　　第二點(diǎn)，我們很多體系建設(shè)，一定是要符合管理關(guān)系，步步為營(yíng)的。我給大家介紹一個(gè)，我們談到的不愿意遵循的邏輯關(guān)系會(huì)給大家?guī)�來什么痛苦�?/p>

　　第三點(diǎn)實(shí)施流程的科學(xué)。

　　第四點(diǎn)是員工理念的引導(dǎo)和訓(xùn)練是變革成功的助力。

　　一，正確的切入點(diǎn)必須和組織特點(diǎn)戰(zhàn)略所匹配。我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要的概念是什么？想有一個(gè)一統(tǒng)到底的薪酬體系，我們?cè)谡務(wù)撨@個(gè)話題的時(shí)候，有一個(gè)突出的問題就是說，你的企業(yè)的管控模式支持這個(gè)一統(tǒng)到底的薪酬體系嗎？你要有標(biāo)準(zhǔn)化的適應(yīng)性。因此我們說，人力資源管理體系，是不能夠脫離基礎(chǔ)，不能脫離經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不能脫離組織的特點(diǎn)。

　　如果有的企業(yè)不確定，可以給自己一個(gè)診斷。我們看我們的業(yè)務(wù)需要什么樣的員工，多少員工，他們?cè)趺捶植迹坑惺裁刺攸c(diǎn)？他們需要用什么樣的管理？我們可以做一個(gè)規(guī)劃，這個(gè)可以幫助我們知道干什么事情。這就引出了下面一個(gè)說法，我們有一個(gè)非常確切的目標(biāo)，不僅包括要做什么，還包括做完了以后我們要解決什么樣的問題。就是不可能期望通過一次薪酬改革，就變成我們薪酬完全市場(chǎng)化了，因此上下都很滿意，這是不大現(xiàn)實(shí)的。

　　每一次改革有一個(gè)非常重要的目標(biāo)，我們有規(guī)劃我們知道我們?cè)趺窗l(fā)展，在這個(gè)發(fā)展藍(lán)圖的指導(dǎo)下，我們知道我們要干什么。另外一個(gè)問題是導(dǎo)向。我們?cè)谶@個(gè)項(xiàng)目中，底線最低期望值解決什么問題，最高期望值我們希望有什么樣的效果。這個(gè)還要跟公司的高層溝通。這個(gè)目標(biāo)是整個(gè)項(xiàng)目中最早要溝通的方面。這個(gè)就是把高層的期望設(shè)在一個(gè)合理的水平上。這個(gè)改革才有可能最后成功。

　　所以我們是說，整個(gè)第一個(gè)角度對(duì)國企改革，對(duì)我的建議是說，選準(zhǔn)切入點(diǎn)，設(shè)定好你的改革目標(biāo)。做一個(gè)討論，做一個(gè)規(guī)劃，都會(huì)幫助你設(shè)置目標(biāo)。對(duì)會(huì)讓高層看到，今天做這個(gè)事情，馬上會(huì)出結(jié)果，還是說今天做的事情費(fèi)力，只是為了將來更大的藍(lán)圖打基礎(chǔ)。很多企業(yè)非常不理解，我們?yōu)槭裁匆�花這么多時(shí)間做這個(gè)，我們能不能一步做到后面去。

　　二，管理體系的建設(shè)要符合國際關(guān)系。需要步步為營(yíng)的概念，不能一蹴而就，也不會(huì)平地起高樓。有的時(shí)候根據(jù)客戶的需要，曾經(jīng)考慮過有沒有取巧的辦法。但是可以告訴大家，沒有取巧的方式。

　　首先選擇企業(yè)合適那種，你這個(gè)企業(yè)更重視什么，除了前面的切入點(diǎn)之后，還要考慮，你要想想自己的企業(yè)是什么導(dǎo)向的企業(yè)。這個(gè)導(dǎo)向性決定了你在后面步步為營(yíng)的過程中，決定了你的路徑。比如我是相對(duì)比較講求平衡的企業(yè)，發(fā)展不是太迅速，就可能以崗位為中心的企業(yè)。這個(gè)時(shí)候就要根據(jù)這個(gè)關(guān)系往下想。

　　而有的企業(yè)，包括處在高度競(jìng)爭(zhēng)邊緣的企業(yè)，就是每一個(gè)月的利潤(rùn)都算了又算，能夠保持運(yùn)轉(zhuǎn)，那就是績(jī)效為中心。所以說人力資源同行有了這樣的重心之后，就給了你自己一個(gè)合適的改革的思路，建立一個(gè)邏輯起點(diǎn)。有了這樣的起點(diǎn)以后，任何復(fù)雜的問題都需要考慮解決的。

　　什么樣的呼聲最高，大家都覺得我們自己是人崗匹配的問題，我們必須要遵循一定的邏輯關(guān)系，才能系統(tǒng)的解決問題。就是系統(tǒng)不系統(tǒng)區(qū)別在哪？第一個(gè)你能不能解決？第二個(gè)你會(huì)不會(huì)表面解決了一個(gè)問題，引發(fā)出三個(gè)問題。內(nèi)部公平性的問題怎么解決？所以通常內(nèi)部的公平性是要結(jié)合崗位和薪酬的設(shè)計(jì)。必須是這兩步共同來解決的問題。

　　同樣的人崗匹配的問題怎么解決？一定是從內(nèi)容上結(jié)合了崗位，定出了工作職責(zé)，工作職責(zé)確定能力標(biāo)準(zhǔn)。用能力標(biāo)準(zhǔn)再來選擇人，幫助人發(fā)展個(gè)人能力。這個(gè)結(jié)果靠什么檢驗(yàn)？匹配的程度到底怎么樣？像這樣一個(gè)人崗匹配的問題，必須系統(tǒng)的通過我們叫做明職責(zé)，定標(biāo)準(zhǔn)，最后做比較這三個(gè)部分組成。

　　諸如此類的，這種一定要在你們做改革的時(shí)候，系統(tǒng)的考慮一環(huán)一環(huán)之間的關(guān)系，不要真的變成，最后我們說就是做薪酬，而且我們說很多人力資源的建設(shè)，不僅它自己之間有關(guān)系，它跟組織和戰(zhàn)略都會(huì)有關(guān)系。常見的一些案例和誤區(qū)，我們聽到了。

　　我們一些客戶往往處在一種知識(shí)密集型企業(yè)，基本是精英。基本說國際上這個(gè)行業(yè)都是按照能力付薪的。我們直接建立一個(gè)先進(jìn)的，以能力管理為核心的體系吧。我們說這個(gè)也是要跳過前幾步，這個(gè)能力的最根本是以能力來定一個(gè)人的獎(jiǎng)金，用這個(gè)能力選拔人。對(duì)于不同的職能部門，不同的崗位，不同的人，考核他的什么能力最有意義，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)從哪來呢？這層邏輯關(guān)系，被他們省略掉了。

　　因此我們說，第二步，如果做人力資源的改革，優(yōu)化提升的項(xiàng)目也好，一定要知道，你要達(dá)到的目標(biāo)，必須通過什么樣的邏輯達(dá)到？誰是一家企業(yè)我們還有哪些基礎(chǔ)，我們?nèi)狈δ男┗�礎(chǔ)。

　　三，實(shí)施流程。我們的企業(yè)無論挑選自己的咨詢方，就是做項(xiàng)目的時(shí)候，第一關(guān)注的是我們有沒有法寶或者是工具，這些問題就解決了。第二個(gè)有沒有更先進(jìn)的理論。我們說這些完了之后，你還要考慮，同樣的武器用在不同的方式下，不同的人的手里，效果是完全不一樣的。這個(gè)我非常具有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，很典型的在崗位評(píng)估的問題上，非常大的不同的效果。這個(gè)平衡記分卡，在不同的實(shí)施下，效果可以從負(fù)一百到正一百，可以有這樣大的差別。實(shí)施流程分三部分。

　　第一部分是實(shí)施的方式。同樣的工具，不同的企業(yè)中要選擇你所適合的方式和流程，這是不一樣的。沒有說某一種方式一定是經(jīng)典的，放之四海而皆準(zhǔn)的。

　　最后一點(diǎn)，國企改革的成功因素就是變革管理。我們國有企業(yè)有一些共通的難點(diǎn)和要求，表現(xiàn)責(zé)權(quán)利的調(diào)整，理念的沖擊，只進(jìn)不出的制度等等方面。對(duì)于這樣的難點(diǎn)的挑戰(zhàn)，除了有一些硬性的對(duì)策以外，還要作為員工行為，管理者行為的變革管理模式。

　　我們會(huì)非常真切的意識(shí)到，如果我們想讓員工管理者支持任何一個(gè)改革，最好的方式是不斷的溝通，多溝通。因此整個(gè)的過程應(yīng)該是疏導(dǎo)的過程。基本是這樣的情況。很簡(jiǎn)單的跟大家做分享，我也預(yù)祝各位所在的企業(yè)，能夠在人力資源管理的建設(shè)中，我們說明確目標(biāo)，構(gòu)建基礎(chǔ)，步步為營(yíng)。好，謝謝各位！