新浪財經訊 2007年6月15日，北京中外企業人力資源協會(HRA)主辦的兩岸三地人力資源交流大會在北京亮馬河飯店隆重舉辦。本次年會的主題為“全球化人力資源管理的挑戰與發展”。新浪網全程直播了本次大會的盛況。以下為翰威特公司薪酬評估咨詢大中華區負責人楊全紅的演講實錄。

　　楊全紅:謝謝段總，謝謝人力資源協會，并且謝謝大家在下午最困的時候聽我講這么痛苦的話題，但是我可以有把握的說，五月底前，員工離職問題是最大的問題，五月底股市振蕩的時候不好說了，因人而異。

　　今天很有幸地和大家分享這幾個話題，一個是員工快速流失的現象，因為大家也做一些翰威特也做一些調查，跟許小姐分析的有些像，更重要的是從翰威特或者從咨詢公司的角度我們怎么樣看員工的流失，我們怎么樣看員工的留用，以及我們怎么樣建議大家做員工留用方面的方案設計，所以這是我今天想跟大家分享的一些話題。

　　我想員工流失這個問題我就不用多說了吧，雖然翰威特的數據庫可能跟HRA稍有不同，但是數據比例差不多，06年從全國的員工流失率，我們的數據13.8%，跟HRA的14%非常像，0.2個點的差別，這是全國，全行業，各個別，當然如果我們細分的話，肯定會有一些不同的分法，從翰威特傳統的反法是按行業、地區、級別分，我這里帶著行業的數據。

　　大家可以看出這些主要的支持咱們國民經濟發展的主要的行業，基本上都是兩位數的增長，其中還有達到20%以上的增長，事實上也不奇怪，一般每年我們看來藥業和高科技行業都是在競爭冠軍一樣，看哪個行業人員流失最多，當然這些行業并不想這樣做，但結果是這樣的，從06年的結果來看，藥業是24.1%高科技行業是23.8%，略有落后，這個是很嚇人的數字，24.1%是什么概念，就是五個員工里有一個，所以我們看到很多藥業公司要么就是有強大的人力資源招聘部門，要么就要用獵頭，要么就是有招聘外包的公司，狂招銷售代表。

　　另外其他的行業，保險業、建筑，08年奧運會的問題，建筑行業非常熱門，所以

房地產、醫療設備、基金這些行業流失率都超過17%，6個人里面起碼走1個員工，這里面沒有帶職位的信息，剛才許小姐講了一些，專業人員流失率非常高，比如說我們的財經方面的人員，精算師、稅務咨詢師、法律顧問、IT行業的有很多像剛才段總說的架構師等等，這些人員的流失率，找這些人員就非常困難，流失就更加嚴重了。

　　這樣子大的流失，而且是在全國范圍，北京范圍尤其比較嚴重，發生的話，對企業帶來是什么樣的后果呢？我們在座的基本上都是人力資源的目前人，有多少是業務部門的負責人？有多少是人力資源的負責人舉手看一下好嗎？還是人力資源的比較多，因為我以前在企業里做HR，曾經在人員流失比較多的時候我就非常煩悶，每天業務部門經理上班之前，先到我辦公室敲門，我的銷售經理找到沒有，回去又敲門說你給我找銷售經理。我那時候真的煩他不得了。

　　后來自己做到業務部門的時候，深有體會，一個關鍵員工的流失，一組關鍵員工的流失，給你業務帶來的損失是非常恐怖的，我們有一個留華率，員工的流失給企業帶來的成本到底是什么，大家一般能想到的是一些什么成本，獵頭費、新招聘員工、培訓等等，這些直接的成本，事實上真的一個員工的流失給一個企業帶來的所謂的離職成本有很多的因素，我們這里面放了幾個比較常見的因素，比如說招聘費用，你要找中介公司，獵頭公司，還有人力資源部還得花時間面試，這些人花的時間那也當然成本，而且大家很少有希望一年就過關了，這太難得的。 比中彩票還難，一輪一輪的談判這個時間都是很可怕的，好容易千呼萬喚新員工到位了，需要熟悉公司的文化，就算他原來有經驗，也要包裝到新公司的樣子，何況有時候招到不是很熟的員工，另外各個部門還要花時間介紹自己部門的情況。

　　過去的員工，走的那個員工交了辭職信，這一個月你就指望他處理一些應急事件吧，加班加點的情況不是太多了，新的項目也不會開展了，這些都好量化，最難量化是對生產力帶來的降低，我們這里做了一些假設，用一些量

化工具對生產力的計算，新來一個員工在新到位的半年期間，這個生產力成本的損失，保守估計有20%，從他剛到位到全速前進是逐漸的過程，而且這個過程根據他不同的行業還有不同的情況，大家手里的案例是我們在香港做的一個案例，是一個制造業的案例，生產力損失的貨幣價值量化出來多少，量化以后覺得是非常非常恐怖的。

　　事實上我這里有另外一個案例沒有得到客戶的允許往上放，但是可以口頭溝通一下，這些制造企業還好，有一些極其特殊的企業他們的損失更大一些，我給大家舉個例子，我們有一個客戶，他是石油天然氣上游勘探的，大家了解這個行業吧，挖井的，天然氣勘探，這是一個外資公司，他們專有的技術，專有設備的操作是極其極其特別的，橫著打井豎著打井都不一樣，所以對咱們天天辦公室里一輩子坐著的人很難想象，他們一個鉆井工程師的損失，別的一切損失不用說，先說他必須得從海外調一個外籍的工程師頂替他，光外籍工程師的每天的補貼每天1500美金，先不要說外籍工程師的工資什么都不說，每天出海的補貼就1500美金。

　　你想在他們企業里面要培養一個本土的工程師，要學會一套鉆井的技術，危急事件的處理，需要好幾年的時間，所以這樣子一個人損失對這個企業是非常大的，而這樣子的企業他不可能說我走了一個人，我這口井停的先不鉆了行不行，不可能吧，鉆一口井經濟效益是幾個億的美元，就算調一個工程師這么貴他也要這樣去做，因為他業務上的損失是太大了。

　　在這樣的情況下，所以我們今年好一點，去年我們經常會碰到有些客戶給我打電話說，說黛安娜，你看一下你們市場報告數據，一般留用獎金，一般是幾個月的工資？是多少錢？或者你給我一個大概多少錢？基本上可以保證不走人？我一接這個電話我心里極其緊張，實在沒家客戶的情況不一樣，我剛才說的制造業的案例，石油業的案例，流失成本就可以差好多倍，如果沒有做這些分析的話，我憑什么說你給三個月的工資基本上不走，他到時候真走給你看，所以每次碰到這樣的電話，我都不厭其煩，我都嘮嘮叨叨地跟他說，每家公司很不一樣，我建議您根據自己的情況去做一個分析，具體怎么樣做分析，我們底下會跟大家介紹，但是我覺得如果您自己公司對員工是有一些流失的擔憂，但是總部覺得您做留用計劃有點多此一舉的話，您不妨給他做一個類似的量化分析，我說的這個不是銷售我們的方案，我建議大家把可能發生的損失量化下來，您覺得這些損失能受得了，就繼續玩兒心跳，如果損失太大了，可以量化分析一下。

　　員工留用或者流失的關鍵因素是什么，剛才許小姐跟大家講的非常非常好，我們做的這個調演跟HRA這邊做的調研非常像，走的第一件事是不是工資給低了？咱們給了多少，咱們給的高了還是低了，是不是虧待了員工，現在比較好的，越來越多的企業認識到，錢不是萬能的，但是沒錢是萬萬不能的，所以薪酬是第一步，員工流失就像一個魔方一樣，沒有太多可以解得開，90%的辭職信，都是其他原因，HR經理就得花很多時間談，底下是什么，握在企業的時候也經常干這事。

　　從深入的調研來看，這是亞太區的，中國區的情況差不多，十大原因來講，跟剛才HRA說的差不多，一般TOP2都是一個薪酬一個職業發展，尤其在亞洲、在中國、在印度這種非常快速發展的市場環境里，薪酬和職業發展是比較主導性的因素，就算員工他自己沒有太大的，架不住天天給頭打電話。但是確實其他一些因素比如說工作生活平衡，在排名上，一年一年，越來越往上高，一個顯著的證明，很多員工遞辭職信的時候是沒下家的，下一步原因是在家歇一下，下一步的計劃是去西藏，香格里拉，證明他現有的生活想要停下來想想，我下一步干什么，我要選擇什么樣的生活等等類似這樣的。但是我們看到，這里面有很多問題，績效評估、績效計劃沒有科學地去做，或者不能跟公司戰略相符合，這方面做得不好，或者我的業務不穩定，或者角色停滯，越來越多的凸現出來了。

　　所以員工離開公司的原因是變成這樣，這個調研我們每年做。企業在留用的時候，一般采取的是什么方式呢？咱們都經歷過這種情況，員工在休假期間，突然要求跟您面談一下，手里捏一信封進來，這時候第一件事做的什么，很多企業老板說，你太累了，你先歇一個禮拜假，歇一個月的假，公司再決定怎么樣給你在企業里發展，一方面員工可能需要幾個星期稍微休息一下，一方面您作為人力資源經理也好，你也需要這幾個星期爭取資源留用他，還有一個常見的，員工一提辭職，趕緊把工作分開，你知道他工作太累了，不可能再加活了，允許他遠程辦公，在家里上網也可以，或者你出動老板的老板，以情感人，把他感動住，或者干脆有些企業，為了留用員工，給他安排一個跨國的，去澳大利亞工作半年，我們覺得這些都是很好的，但是如果把這兩排比一比的話，會覺得不是所有的藥都對癥的，當然我們不提倡員工要什么給什么，但是也不能兩邊太不均衡，比如員工感冒了，您非得給他吃高血壓的藥，您說這是最好的高血壓藥，他得的不是高血壓，這樣的情況我們建議大家回去自己分析一下，不管你是HR也好，業務部門也好，跟總經理也好，拋開員工辭職信上表面的理由，大家仔細想想以前過往員工的離職真實原因是什么，我們是不是隔靴搔癢，我相信這樣的問題很多企業都存在，如果有這樣的情況要提起注意，不過中國也不是唯一的，我們在亞太區發現很多這樣的問題。

　　我們知道員工現在留用的情況，我們企業怎么樣去面對員工流失，換句話說，如果您想設計留用機制，想提留用方案的話，我們建議您怎么做？

　　這四點，首先我們要識別關鍵性人才，在整個市場平均六個人里面，有一個換工作的情況下，您要指望您的企業一個人都不走這有點奢侈，當然在座的有這樣非常好的企業，咱們不能否認，但是大部分的企業你不能指望整個這么動蕩的企業環境您是一個人都不走的，所以您能做的只能說我識別關鍵人才，所謂的二八原則，您把那個二留住了，他就能產生八的效應，剩下的八您只能盡力而為，按照企業最好的方法去做，但是不要讓業務部門每走掉一個銷售代表都跟里拍桌子，這樣就沒法做了。

　　另外第二部分，我們要評估一下，要估計一下離職造成的后果是什么，我剛才講的量化的工具，事實上量化的都是財務性的后果，一個員工的離職就像段總剛才講的，引發的后果是很多重的，有財務性成果，有企業形象上的后果等等很多，這個有很多是無法量化的，但是作為我們HR要把無法量化的東西您起碼質化地寫出來，跟管理層溝通，我們要知道假設人員走了造成什么樣后果。

　　第三我們想，一會兒著重給大家講，我們要從不同的員工群體理解員工的動機，像剛才比如說這個表也好，或者是所有的這些訪談離職動機排名也好都是一些綜合，我們在很多項目里，在一些企業里看員工離職的原因會看出不同年齡或者不同服務年限，或者不同部門的人，它的離職原因是不一樣的，所以如果我們說如果對癥下藥的話，整個一帖藥想治所有的病那是不太可能，尤其您的企業很大，我們有些企業幾萬人，您說怎么可能有一個留用方案留住所有的人呢？所以我們就建議得到從不同的員工群體多角度地理解員工離職的動機。等一下跟大家分享一下一些工具。

　　第四，這樣子分析的結果有可能您得到一個非常長的方案，您企業不是天天坐在這兒光留用關系，管理層也好，人力部門也好，也有很多日常工作要做，所以能調動的資源是無限的，所以我們有一些工具幫大家優先排練，看看十萬八千件事，我們能做前幾件能最大效果的達到留用效果。

　　跟大家分享一些，首先關于核心人才的定義，每個企業往往有自己的工具，我們看到很多企業都有自己的所謂的，不光是某某某中國有限公司的資產，也是某某某全球公司的資產，有的按業績來，有的按能力來，有的按其他的方式，根據業務的性質不同也不一樣，所以一般我們會尊重各企業它自己的甄選方式，我們從整個市場上來看，一般是兩類人，一類是所謂的領導層，尤其是中高級管理層以上，這在各家一般認為是關鍵人才，還有一類是技術人才，不負管理職責，但是就像您說的，IT架構師等等這一類的技術人才，在很多企業里面是作為領導層的。

　　隨著企業性質不同還會有一些區別，比如說保險公司，精算師可能就是領導層，石油勘探地質學家就是領導層，找對的一口井打下去就出油等等這些就是，一般來說，您一般留用的不超過企業總人數的15%或20%。

　　下面就是要使用一些非常結構化的工具，你去了解這些員工他們心目中的想法，當時是一個高科技的企業，我們去做了20幾個圍度的分析，所用的工具有在線的，人數比較多，這里面有很多分析報告，出來報告100多頁，我摘取了兩個大家不常見的，這個員工加入或者選擇留在XYZ公司，不去其他企業，為什么？他們公司很有名，薪酬也不是很高，他們為什么選擇留在這個公司里面呢？很多不同原因，員工都一一打出來。

　　下一步比如說最受期望的留用措施是什么？大家也知道市場上很多的工具，等一下我們會詳細講，當時在做這個調研之前，他們想的是股權激勵，他們公司的股權激勵做的當好，在其他各國都享有盛名，所以他也希望在中國推演出去，結果做了調查以后一發現，他們所謂的人才需求列表里面，前十項里面都沒有股權激勵，跟股權一點不搭界，在這家公司他比較年輕，股權這種東西看不見摸不著，十萬八千里以外，不是很高，另外這些員工都有很高學歷，都是清華、北大，班里前幾名，對自己職業發展很看重，所以你看前幾名職業名單了，參加培訓的費用報銷，MBA，還有住房補助、教育補助，個人發展課程的費用報銷等等，這些跟股權完全不搭界的東西。

　　開始我們跟他們想的是一樣的，往那個方向去，結果經過這一個員工意見的調查以后，整個項目組就該換了思路，當然不會完全按股權的方向，但是也不能把占有這么高比例的員工的民但忽略不計，最后這個方案徹底改變了。 這是他們公司相對人員比較年輕，技術成分都比較高，教育背景都比較高。

　　不同的其他企業，大型的企業，有老有少等等，情況可能更加不一樣，更要分層次地去了解他們的需求到底是什么，了解了員工的需求以后，您肯定在想，我用什么方式來留用這個員工，這個也在大家的手里的資料，事實上現在具備留用作用的各種各樣的方案非常非常多，應該說是太多了，不是太少，而是太多了，這里面大家可以看到有現金的，有福利的，有非現金的，有跟薪酬完全不搭界的，有軟性的，公司環境、文化等等，純軟性的東西都有，還有教育、職業發展都有。

　　對照員工的選擇標準，你肯定有初步的設想方案，比如說員工希望一二三，公司希望四五，給幾個方案或者幾個方案的組合挑選，但是您手里的資源肯定是有限的，這個時候肯定大家項目組也好，或者是高管層也好，要坐下來談，我怎么樣在方案里篩選，怎么樣進行優先排序，我這里的表也是樣本，他們的企業考慮的幾個標準，他要看哪個方案效果好，哪個方案員工認知度大，其實公司投入的成本一點都不少，從全球CNB的負責人來中國飛了好幾次，他要安排在那些教育溝通財務上還要預提，成本一點都不少，但是員工對于股權方案的認知，起碼那家公司對股權方案的認知是零甚至還是負數，這樣的方案還是慎重一些，大家還是采用藍海戰術。

　　包括現在有一些是可以享受稅務優惠的，這個大家也很受歡迎，不管是企業稅、個人稅。再有就是管理簡便，為了大家著想，千萬不要安排非常復雜的留用計劃，否則的話每天的日子都在留用，現在有一些方案，還有一些投資、收益等等，另外有些企業會追求全球統一，這個不光是管理簡便的角度，更有一些是全球一致的文化，我給我歐洲的經理人員提供這種方案我希望我在中國的管理人員業提供這種方案。一種平等的文化，全球調動人的時候方便一些。市場競爭性等等。

　　這是這家公司的規則，不一定這些規則適用于每一個行業，每一個公司，各家的情況不一樣，而且不一定每一個規則都打分是一分，我們當時項目組有的時候會有加減做一個判斷，大家可以想象，如果我在里面填上加減的話，是所謂有優勢的填加，弱勢的填減，大家可以看到很雜亂，每一個方案都有長項，有一個短項，我如果有一個方案全部是加，那日子太好過了，那不可能的。所以還是要根據企業的側重，有些事情對于某一家企業特別重要，第二家就無所謂。

　　每一個行業它能適用的方案也不太一樣，比如說像銀行業，安排一個免息貸款就非常容易，擱其他行業就太辛苦了，類似這些因人而異，所以我一再客戶說每一家都不一愛，雖然不愛聽，但是我還是要說。

　　這邊舉一個例子，這些通用的規律，年齡和通用年限，對這些方案有很大的影響，不知道您看得到嗎，我們這邊有幾個階段，25歲到30歲，剛從大學畢業，有的還是外地的，要留在北京，要租房子，要找女朋友，要給女朋友晚飯買單，現金性的留用計劃最管用，還有住房補貼，北京、上海這樣的大城市，光靠自己貸款，基本上六環以外。

　　第二是職業發展和教育培訓，尤其剛才說的研發人員，如果他所在的企業是他從進大學課本里學的大名鼎鼎的技術上最先進的階級，心里該多自豪啊，再往上發展的話有很高的平臺跳，如果這些企業多給他一些培訓，他都很愛培訓，再派他去國外稍微進修一下，都非常感動，這個時候你要跟他談養老，我記得有一次員工訪談的時候，有一個員工跟我們說，你不要個我們畫那么大的餅，我們吃不著，你步入踏踏實實地說看得見摸得著的東西，個有用一些。

　　30到40歲又不一樣了，這時候職業發展在社會上地位很重要，住房有的已經解決了，有的還是房奴，類似養老、長期激勵，開始認識到這是他的價值，但是不是所有的，還有工作的內容等等。我說的是一般來講。40歲以上的想得不太一樣了，這個時候純跟他說工作內容，具挑戰性，您要是付他一百萬，讓他把煤球洗白，說不定他也洗的，但是這個時候他考慮的醫療計劃、退休養老、長期激勵，公司有沒有我的份，在這群人上開始認知到這個價值，從頭到尾，公司品牌、基本工資等等都是有效的方案。不一定適用于每一個行業，但是從全行業來看有一些共性的。

　　所以時間關系我跟大家分享兩個案例吧，每家公司做的留用方案是不一樣的，而且留用的賣點并不是您想象的那一點，比如說案例A，這是外資公司，建立企業年金這件事情，大家現在企業年金大家已經滾瓜爛熟，都知道了，但是我在這里想要提的一點，它在用企業年金來作為一個雇主品牌的打造，這點他做得非常獨特，那個時候是05點，中國沒有一家企業做企業年金，而且老外都覺得，不是交那么多養老保險嗎，19%，有的城市22%，養老保險為什么我要要做企業年金，這家公司不一樣，他的賣點是我要承擔我的社會責任，在中國的社會保險這么弱的情況下，我要主動承擔社會責任，為員工提高未來，我要做中國第一個做企業年金的公司。我要讓我的員工退休以后老有所養，讓他們前程無憂，這樣才能安心地在我企業做。

　　所以當時這個項目，之前他們各地有很多不同的方案，后來歸到企業年金這一面，這個項目完成的時候，做了20多場員工的溝通，當時我們的項目組，一個一個城市的飛，做了20多個，企業年金這個本身比較新，然后他們公司比較注重年金這個事，溝通的效果非常好，員工最感謝的不是說我們又多了一個帳戶 ，錢包了多了一個卡，而是我為這樣的企業很自豪，我們企業非常想著我們，非常老有所養，這個問題上企業這么做，其他問題上更不用擔心了，所以切入點是非常多，是雇主品牌的打造。

　　再講最后一個案例，這個案例是一個藥業公司，很大的藥業公司，倒是最開始想說用企業年金做留用方案的，但是我們一開始做訪談的時候就發現，他們有老有少，很多銷售代表很年輕，要跑醫院，很年輕，剛才我說的那樣句話好象就是這家公司說的，你不要給我畫餅，所以雖然我們當時建議書里簽的做企業年金的設計，最后設計的一個靈活式的儲蓄計劃，他有兩個選擇，他可以選擇養老金，也可以選擇住房和其他儲蓄，養老金這邊歸屬期比較長，但是公司會幫助他進行投資，會升值，要退休后支取，所以年輕的員工和老員工選擇就不一樣，你也可以做太多的選擇，但是為簡便起見這家公司做了兩個選擇，一般員工對于這樣的方案認知度會比較好一些，因為他選的是自己的決定。

　　最后一句話我想跟大家溝通的，留用方案不是萬能的，我們不能指望一個留用方案達到無數的作用，我們就碰到這樣的公司，我現在薪酬也不夠有

競爭力，你要通過留用薪酬方案讓我有競爭力，我補充福利也沒什么，不可能面面俱到，只能說一個關鍵的問題，其他各個方面薪酬、福利、個人發展、工作環境，各司其職，哪兒有問題解決哪兒的問題，今天請翰威特做的留用方案，再找翰威特，沒有那么簡單，我得把人力資源部拿出來說說，整個一系列的全面薪酬要配套。

　　今天因為時間關系我不再講留用里各個方案的優勢、劣勢、特點，如果大家希望得到這個的話，請下面把您的名片給我，我下星期選擇一些案例發給大家，謝謝。(掌聲)