思騰思特咨詢公司的Erik-Stern回答觀眾提問
Erik-Stern專注的演講
Erik-Stern做主題演講

　　

觀眾在認真聽講 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　時間：2007年5月23日下午14：00

　　地點；嵩山廳

　　主持人：非常歡迎大家參加這個活動，商學院經理人社區雖然創刊三年來，大家看到將近50場活動了，以往我們組織大型講座將近二三百人，我們今年嘗試給大家組織一些可以交流的互動的小規模活動。希望大家給我們提意見。那么今天這個活動邀請到了思騰思特咨詢公司的Erik Stern先生。

　　思騰思特公司是全球著名的管理咨詢和資本顧問公司是EVA—經濟增加價管理體系的創造者和商標持有人，也是最重要的EVA推動者，專業致力于協助客戶實施以價值為基礎的企業管理和公司金融體系，應用現代財務理念和管理方法，改善公司經營，加強客戶業績表現，提升企業價值。思騰思特公司在全球為近千家大中型企業提供過“價值管理體系實施的工作，其中包括可口可樂、西門子、索尼、新加坡政府投資公司、澳大利亞國立銀行麥德龍、福特汽車等等。在資本家宣言，Erik Stern先生編輯了這個評價報告。該報告在多種出版物中登載和轉載，包括《金融時報》，同時他此前提出的評價標準，一份全球性的價值排名，財務增加指數，登載于《經濟學家》和《金融時報》上，同時他經常出現在星空財經新聞，以及彭博資訊，那么斯特先生是芝加哥大學的MBA，還有布朗大學的學士。下面有請Erik Stern先生給我們做今天的演講。

　　Erik Stern：非常感謝在座的來參加今天的研討，希望在座的各位通過下午的研討有所收獲，我盡力讓我今天的演講變得生動有趣。同時過程中可能會有一些觀點，可能我們大家會有異議，這樣便于大家記住我今天的演講。今天我演講的過程中，隨時歡迎大家打斷提出問題，我們最后會留出半個小時的時間大家來互動提問。今天我來之前主辦方希望我在今天的演講當中關注于對于管理者的激勵體系，以及激發體系，因為對于一個公司而言，如果管理層不能把自己當成一個公司的主人翁的心態管理公司的話，那么很難真正管理好這個公司，那么在今天我會非常詳細地介紹一個系統的和非常典型的通過EVA的體系給公司管理層一個報酬的支付系統，中間引用一些商界的名人和專家，他們對于支付和報酬的看法，最后我還將介紹一些關于EVA的評價標準，大家不一定喜歡，但是至少是有所不同的。開始之前想問大家一個問題，在座的各位今天聽這個講座之前，是否聽說過EVA，或者有沒有使用過EVA，或者有沒有學習過EVA的經歷，在座的各位有這樣的體會嗎？如果大家今天大家第一次聽說EVA請舉手。今天大家可以學習新的東西的機會。

　　因為我可能只熟悉英文，那么PPT文件是中文的，那么可能中間的字不一樣完全對應，但是大概的思想在幻燈片上。說不定可能找到一些中文的拼寫錯誤，希望大家提出寶貴意見。

　　那么大家看我們今天演講的程序，第一點主要介紹EVA這個體系非常典型的管理預算和薪酬的制度，那么下面兩點之間有著非常緊密的聯系，對EVA的簡單的介紹，還有EVA指標的分析，以及職業經理人向企業所有者一樣的思考和行動。大家看到幻燈片上有很多財務分析的指標，雖然是隨機的放在一起，但是畢竟是有利的分析工具，我們稱其為一個評分計分卡，在平衡計分卡之前，有很多公司使用很多的指標去分析他們業績的表現，這個里面看到各種各樣的指標。那么在幻燈片上，大家看到各種各樣的評價指標，他們對公司的業績有各種各樣的管理和考核的方式，那么每一個指標可能針對的是一個不同的某個業務流程和業務活動，看這個業務或者活動是否成功，關注公司不同的職責和不同的管理層級，都有不同的指標與企業相對應。那么我們看這樣的評價指標，他們其實并沒有什么錯，原則上并沒有什么錯，但是他們非常難以評價成功的各種各樣的活動在公司不同的團體和團隊可能看重不同的指標，所以他們溝通的時候可能出現問題，今天我發言用的英文，大家的母語是漢語，中間有一個隔閡，可能有一個翻譯在場，今天的溝通時翻譯是否到位，作為一個公司有的業績非常理想，有的部門業績不理想，作為一個大團隊的話，業績是否理想，沒有共同的參照標準和語言。在美國

可口可樂公司和百事可樂公司聲稱他們是市場最好的，這可能有不同的評價標準，不同的標準可能得出他們都是最好的。所以這樣的評價標準，目標上有一個缺失，沒有讓管理者對公司負起責任來，所以盡管他們表面是工作很優秀，但是其實他們真正的業績并沒有表面上那么優秀。其實我們看評分計分卡，其實沒有原則性的錯誤，是一種應用的并且非常游泳評價體系，我們即便去問評分計分卡的創始人之一，卡布蘭教授的話，他也覺得非常有用，但他也承認像EVA的指標只是中間的一個部分，它也非常關注公司價值的增長，很多公司開使用這個EVA的體制的時候，相對比較慢的，慢慢的來接受，現在不是有那么多公司真正成功的實施EVA的評價體系。

　　那么大家可能會覺得為什么在第四張幻燈片停留了很多時間，我個人認為它很重要，所以剛才花費的一些時間在它的討論上。有可能大家來看這樣的評價指標，會發現它們是一些經濟價值創造的驅動要素，但是我認為這些要素本身不能夠帶來價值，這是我認為它的問題所在。那么剛才我們談了一些關于評價標準和一些管理標準的問題，那么我們在這張幻燈片上見到了關于典型的報酬體系、報酬方案的幻燈片，不知道今天來的朋友有多少是為公司工作的，有可能在公司工作看到類似的薪酬體系，這中間可能有一部分是可變動的薪酬體系。我們看到中間有一個目標的分紅，它在公司里面往往跟預算的利潤相掛鉤的，當然有一些公司跟銷售額或者其他的目標掛鉤，往往它們之間有捆綁的關系。那么我們看這樣的薪酬的標準，有上限，也有下限，上限和下限通過公司的管理層的討價還價得到一個結果。比如下限就可以保護經理人的利益的。那么第一個問題我們看到目標的紅利的確定跟大家的討價還價的能力有關系的，比如在座的朋友如果你是一個公司的經理人，你在公司的討價還價能力比較強，那么你完成的任務指標就比較低，如果討價還價的能力差一些，可能完成的指標任務高一些。那么我們來看上限的部分，如果某個經理人完全特別特別理想，遠遠超出了今天的指標設定的范圍，最后可能得到什么結果呢，年底可以得到紅利嗎，可能得不到，這樣反而對于他而言不是一種報酬，往往是一種懲罰，因為他明年或者后年得到更多的任務或者指標來完成，所以你完成的任務今年越多，明年的貢獻可能更多，但是不能得到這些分紅，所以職業經理人往往會犯一次這樣的錯誤，就不會表現這樣優異了。所以往往可能會出現的一個情形，那么今年完成這么高的任務，明年需要更多的預算，公司拿更多的錢，往往在一些財務數字上做一些表面文章，這樣的話讓自己的日子過的更容易一些，在中間的紅線部分徘徊，不會再有更多的努力的表現，你的工作不會有很多闖勁，不會為公司這樣的利益考慮，這樣的結果對投資者的利益沒有好處的。那么我們再來看紅線的左邊部分，這邊是表現相對比較差的部分，如果到了年底，離年底還有一兩個月的時候，如果表現還不理想的話，這個部門的經理人花費各種各樣的力氣，各種各樣的預算達到斜線的部分，大家看斜線部分兩端有一個端口，中間是虛的線，中間的可能得到目標的獎賞和紅利，這樣的話努力達到這個部分，往往經理人做博弈的游戲，這個過程當中可以盡量達到端線，給自己帶來利益，這樣的話對投資者不會有什么好處，并不能帶來什么利益。

　　那么如果說表現一直在端線的左邊的話，對于公司而言，今年獲取高額利潤，公司成功的機率比較低，表現比去年更糟糕，盡管有些行業現在國際通行的會計準則非常透明的，中間玩弄數字，還有各種指標的可能性大大降低了，還有很多的財務數據對中國的財務官進行調查，包括拉美公司的首席財務官，問他們是否有能力在數字上做一些文章和手腳，可能他們回答很誠實，也可能回答不誠實，但是還是有一些人回答還是可以做手腳和文章的，對于公司而言，可能只是一個表現上的數字好看，但可能公司今年的業績非常不理想，這是美國很多公司現在的一個情形，那么很多公司慢慢到了紅線的中間的端點，所以這種評價體系，會鼓勵平庸，不是讓管理人向公司所有者一樣的思考和行為。那么我最后做一個評價，因為公司一直處于動態中，不是死水一潭，整個世界在不斷變化中，如果我們想創立一個預算標準和管理標準體系，想讓這樣的標準體系靜止不變的，往往不現實的，要達到這個靜止不變的狀況，往往中間有一些認為的手腳在里面。所以如果說對于公司經理人的激勵和報酬體系，如果這樣的情形存在公司里面的話，看到公司的丑聞的時候，我們有什么理由感到非常驚訝呢。我想下面舉一些非常有名的經濟學家和經濟學者他們對于我剛才所講問題的一些觀點，我還想遵循我原來的順序，我引用沃倫•巴菲特的一段話，“我們懷疑那些聲稱他們了解未來的CEO們，而且我們懷疑他們不斷地達到他們提出的目標，那些承諾可以達到目標的經理人，實際上是在某種程度上試圖拼湊那些財務數字。”這段話概括的巴菲特先生很多觀點的精華，對一些公司而言，上市的時候，對市場分析人士講，每股的收益今年上漲15%，如果表現達不到這個標準的時候，他們不得不拼湊一些財務數字達到15%這個標準，大家作為公司的管理者，大家盡量不要許諾，一定達到什么目標，僅僅努力表現，達到更高業績的標準。在我們看下一個我引用的經濟學家的話之前，我先講講個人的觀點，我經常來到亞洲發表一些演講，經常表示這樣的觀點，當我們來到亞洲的時候，大家看看我今天高高在上，給大家在演講臺上演講講課，或者心里不舒服，沒有關系，但是非常重要的一點我來自西方，在歐洲和美國有比較多的工作和學習的經驗，來到亞洲有很多學習的東西，不是教大家的東西，即便是我們美國的公司的系統，有很多的問題，也并不是一個完美的系統，就像跟我一起來的先生，他在美國和中國有很多的工作經驗，在美國公司里面學到很多的有用的東西，通過今天的演講和交流，大家可以提出對于美國和歐洲公司的制度的一些攻擊的，或者不妥的觀點，我們可能犯過一些錯誤，希望這樣的錯誤不希望發生在各位身上。

　　下面這個是來自哈佛大學邁克爾教授，還有一位來自曼徹斯頓大學的理論，像公司的管理、 公司的所有者一樣，關心公司的運營和資產增值，大家看到關于公司預算的一些評價，應該講邁克爾教授對于公司預算，很多公司的做法他的評價非常極端的，非常不留情面的。“公司預算是一個笑話，每個人都知道，它激勵經理人說謊，降低目標并且夸大業績，并且當經理人說出事實的時候，還會得到懲罰，這種預算把商業決策變成了精心的博弈，它使同事之間對立，制造不信任并使人們彼此心生惡意，它擾亂了激勵制度，卻促使人們以違背他們所在公司的最佳利益的方式行事”。

　　“預算過程本身并不是問題，而是利用預算目標來決定薪酬的做法，既浪費時間又鼓勵弄虛作假。因此，要切斷這種預算與獎金之間的聯系，從而通過真正的業績來獎勵經理人，而不僅僅是他們達到預算指標的能力。”

　　在座的很多的朋友在公司里面工作，可能覺得這個邁克爾的教授的話可能極端了，我個人的經驗，幫助他們實施EVA的經驗，這樣的話不是過激，這個預算還是跟薪酬體系掛鉤的，也是為什么EVA體系比較重要的一個理由。非常感謝有朋友給我照相，可能報紙雜志覺得我的照片不夠多，想給我發更多的照片，開玩笑。

　　這是關于巴菲特先生的我引用的第二段引言，這個引言來自2002年公司的年報里面，當時也是美國財務體系發生很大變動，引用“薩班法”的時期，這個過程當中，這個話里面談到了CEO激勵制度非常重要的問題。“改革的嘗試將從CEO的激勵機制開始，經理層將非常高興的同意董事會的“差異性”，他們會采取與流程相關的無意義的計劃來證明財務報告的內容，很多人都在為之奮斗的，不過是他們自己的薪酬以及補貼。”

　　那么接下來我們可以看看一個激勵機制的框架圖，它中間有三個因素，不管各位在公司采用的什么激勵機制，都可能涉及這三個方面的問題。

　　那么在三角圖最上面我們看到平衡利害，以及杠桿力量，激勵管理者，激勵經理人進行更優表現的力量。相當于我們談到過，對于經理人的報酬可以變動的，這個可變動的報酬激勵力量足夠強大，因為每個經理人每天遇到各種各樣的權衡的一個博弈的過程，可能會處理到很多問題，哪些問題更關心，哪個次重要關心，可能涉及的問題，每個經理人關心自己的利益，自己是否可以得到升職，更多的加薪，更多的自由時間，所以從公司的平衡考慮，這個激勵的因素要足夠大。在三角圖的右下角是股東成本，也是我們考慮的因素，以為經理人的足夠力量要足夠強大，可以讓大家感到興奮和可以投入工作，但是要考慮到股東的成本，我們不能把所有的公司財產給了經理人，所以我們在考慮經理人的利益的時候，不能傷害到股東的利益，比如在上個世紀90年代的時候，很多公司采用股權激勵的方式，激勵經理人，這對經理人有吸引力，誘惑力的，對于公司的投資人和所有者是非常頭疼的事情。最后我們來看三角圖的左半角，這里是最好的員工在我們公司里面，參與公司的所有的業務流程，剛才提到的股權激勵的方式，看似一個非常好的激勵手段，甚至有一些公司的人士拿到股權的回報，比公司的所有人的回報還要豐厚，如果股市崩潰以后，這個公司的

股票不值錢了，這個時候優秀的管理者就離開了公司，所以即便股權激勵機制看起來非常吸引人，但是其實并不足夠有大的吸引力，把最好的員工留在公司里面。

　　那么我們來看對EVA的評價體系還有一個簡單的介紹情況。那么下面是一個比較淺顯易懂的例子，比如說大家通過彩票賺了一萬塊錢，是隨機給的一個數字，大家可能有兩種方式進行投資，第一種大家可能購買股票或者債券，可能得到10%的一個回報，第二種方式開一家小店，如果開小店銷售額達到25000，稅后利潤達到1100，大家投資之前可能兩種方式的投資的關注方式一樣的，可能回報不一樣的，大家對小店的經營業績是否滿意呢？如果大家投資股票和債券的年收入是一千，如果開小店的話大家得到1100，如果可以大家比預期多贏得了100元，就是你對預期的附加值。大家看到這個例子太過于簡單了，因為EVA的評價體系是大家很好理解的。比如在公司里面，負責運營的人可以關注，大家在這個公司里面花費多少錢，讓所有的人可以理解EVA的這個體系，這個體系必須非常清楚，非常簡單，非常的客觀，才能有比較強的生命力。那么無論大家從事公司的運營，還是過私人生活的時候，我們有很多選擇需要大家作出抉擇，評價這個選擇是否成功的時候，大家肯定對個人的滿意程度，個人的付出和利益之間的有一個權衡的比較。那么在這個幻燈片上，大家會看到稅后凈營業利潤，可能在座的很多朋友在這個方面很精通，還有一個資本成本。那么我們看到EVA的評價體系，還有NOPAT的數值，大家可能會關注資產負債表，可能關注凈資本，還有其他的一些經濟評價的數值，關于其他的成本，這個評價的體系是比較全面的，如果讓它更加全面，我們可能會關心更多的資產負債表以外的業務，對公司的運營有一個了解，這個觀點來自彼德德魯克先生。因為EVA這個評價非常簡單，也非常全面，我們看到這個幻燈片上各種各樣的業務流程，還有相關的業務和人員的評價體系，還有其他的評價指標，像在上面的指標，都是一些管理的底線，EVA是大家最后想得到的答案。

　　為了把我剛才的觀點表達更清楚，我想舉兩個運動項目的例子幫助大家理解，一個來自籃球，美國的NBA，對于一個球隊而言，最終的目標是是什么呢？是投籃的次數，還是命中率，還是贏得比賽的目標，如果每一個選手投籃很多次的話，可能很多次投籃很糟糕，那么導致命中率很低，如果只是強調這個命中率的話，大家可能非常謹慎，如果沒有百分之百的把握是不會投籃的，所以很難投籃，每次都投中了，但是總的來說確沒有投多少。如果單獨看投籃的次數和命中率的指標，可能得到一個滿意的數字，但是球隊不會贏得比賽，對于公司而言，這個情形也是如此，如果單獨強調銷售量的提高或者收益，或者公司的自動回報，還有每股的贏利，可能表現非常好，但是公司不一定創造了價值，你最后真正追求的是價值本身的話，你可能得到的就是價值的答案。那么接下來我們看到這個例子來自足球，那么在座的很多朋友是球迷，可能凌晨三點看

世界杯，這也說明了足球的魅力，可能這個球隊不是最成功的球隊，是法國國家隊的一個陣容，我表明的例子的問題說明足球反映了和EVA一樣的問題，為什么十億的觀眾在凌晨起來看球，就是因為足球的比賽規則很簡單，就是贏得勝利。我們看到下方有一個陣容，有的可能有不同的目標，可能有的防守，有的是進攻。那上面的例子可能來自一個石油公司，在石油公司里面有不同的業務部門，對于一個足球比賽而言，不管比分是多少，或者通過加時的罰球贏得的比賽無所謂，大家不在意怎樣贏得的比賽，這個比賽的規則非常簡單的。如果EVA的指標非常簡單的話，能夠帶來好的結果，如果不夠簡單的話，可能帶來錯誤，對于我們來說，EVA必須非常簡單，而且要非常全面。那么下面我們離開了足球比賽，離開了籃球比賽，我們看一些更加抽象的問題，我們看這個表上，可能關心的是企業的價值，關心企業的市值，像上海的股市，上證指數這么高，包括全球人認為這么高可能存在泡沫的話可能有一些質疑，里面有一個指標MVA，理解為市場價值的增加值，也可以理解為管理價值的增加值，對于公司而言，就是一個目標，作為公司而言就是要盡量讓MVA這個指標最大化，來增加股東的價值。下面所講的這個資本，投入的資本，是股東真正所花費的成本，那么上面的MVA是股東從市場上可以得到的市值，兩個相減得到的市值可能高于股東原來贏利的部分。那我們來看這個表上，列出了EVA和MVA的關系，如果在座的各位大家的目標是增加每個EVA，每個階段的EVA值，大家長遠的目標把MVA的市值增加上去。比如說大家投資股票，上海證交所的股票，大家關注不同的產品，不同的領域，不同的行業，大家不僅要關注股票的價格本身，還有關心股票的價格到底真實反映多少公司的價值。

　　下面我們來看關于EVA的更加詳細的一個分類。那么我們如果說把EVA在中間大家看到除以資本時，可以得到右邊的數字，我們看到FGV，就是將來增長的價值。那么我們看到這個中間偏上的部分有EVA的變化的指標，包括中間的這個資本的指標，成本的指標，我們關注的EVA的值和投入資本的關系，我們往往關心EVA的變化值。如果說公司因為它是上市的，所以很多的股東，很多的股民他們關心是這個公司是否可以達到預期的EVA值，或者應該達到的那個值，這個EVA的有的時候增加，有的時候保持不變，有的時候會下降，因為公司畢竟是上市的公司，可能大家關心的不一定是正值還有負值，大家關心這個價值是否真正上升還是下降，這個變化是否和自己的預期相滿足，如果公司的未來增長值和自己的預期相吻合，公司的股值可以得到相應的回報，如果沒有得到回報，就可能上升，如果滿足了股民和投資者的預期，就會走好，反而就會走低。那么大家看到我們把EVA分解成每年的目標，每年的目標跟投資者相應的目標的預期相吻合的，有這樣的一個投資者每年的目標的預期決定公司的整體戰略規劃，以及管理者的薪酬報酬，這樣的一個薪酬報酬不是管理者本身決定的，是由投資者他們來決定的，假設在進一步，是否他們的業績表現滿足了投資者對于他們的期望值來決定的，這樣一來管理者的流動性跟投資者的所有權兩者之間吻合在一起了。

　　那么在幻燈片上，大家看到EVA整體的薪酬體系，大家看到一個固定的收入，一個基本的薪酬，不會變的，看似每個人不會失去這個薪酬，是留住員工使用的，大家可以看到一個現金的獎勵，還有我們看到跟中期獎勵關系的獎金庫，還有我們看到股票的期權，大家可以看到一個整體的評價體系，還有它有足夠的力量可以讓公司所有者用思考的角度想問題，來處理公司的業務。我們看到左邊的是傳統的激勵機制，右邊是EVA的激勵機制，大家比較以后，看到EVA的評價體系在傳統的評價機制作出哪些調整，大家看到原來的曲線部分變成右邊的直線部分，左邊有上限和下限的，但是右邊沒有，那么右邊的部分，就是關注的是每年的EVA的變動情況，因為這個時候變動情況才是投資者關心的問題，是公司的經營活動真正從事的活動。我們看到右邊是往上的直線，所以每一點的EVA的變化，可以帶來經理人的紅利的增加，但是對于經理人而言，突破的左邊的下限，有這樣的一個風險。

　　那么在剛才的圖表中大家看到箭頭一直往下，到了下面的部分，對于投資者的利益是非常不利的，但是我們有一個客戶，有這樣的做法，如果說這個業績到了左邊最下方的部分，可能讓經理人自己掏腰包，拿出錢還公司，這個做法在公司相當不受歡迎，我們可能有別的方法解決矛盾的關系，我們可能下面看到紅利、獎金庫的方式，通過這種方式讓投資者和經理人之間的關系不僅有矛盾，同時也能可以達到一種平衡。我們看紅利庫的情況，我們最開始的時候，紅利給予60，我們僅僅是舉例而已，我們看到那個圖形，如果完成全年的業務，可能有一個60的紅利，如果支付了60的紅利，那么最終留下的120，可能停留在獎金庫里面。那么再來看第二年的情形，第二年我們業績表現非常理想的話，可能這個業績表現是第三年的三倍，給大家的紅利180塊，加上第一年留下的120的獎金庫的余額，到最后可能支付的是300，可能支付給經理人支付的100塊錢，可能拿到很多的獎賞和禮品。如果創造的業績也好，獎金庫的獎金越多，對經理人越有利，如果可以延續這個狀態，這對于個人和投資的利益有效的，如果不能讓獎金庫達到平衡的話，甚至是往下走，可能會出現第三年的情形，如果紅利有負的50，如果表現更加糟糕，達到負250最后沒有獎賞，還要還公司的一部分報酬，所以自己就得另謀他就，養活自己的家人。如果創造的價值越大，經理人就越不愿意離開公司，可能明年想得到更多的紅利，反之的情況正好相反，我們沒有曲線，全是直線，沒有上限和下限的標準，讓公司的管理者自己激發更好的業績的表現，為公司的利益和投資者的利益創造更多的資產。

　　剛才這位先生問演講者到底是不是有一些公司客戶采用了上面的幻燈片講的獎金庫的激勵行為，Erik Stern先生回答說確實有一些公司在用，而且這個公司的戰略規劃越好，可能實現的理想越好，這個先生提問在這個貫徹當中是否涉及一些數學或者一些方程式，或者計算方法的問題，那么Erik Stern先生回答說會涉及這樣的問題，這個例子是他為了演講方便，編寫的例子。很多公司里面會涉及各種各樣的問題，公司所屬的行業不同，可能涉及公司的行政或者其他的問題，在公司里面有人員的調動，可能涉及獎金庫，是不是隨著人員一起走，等等很多的其他的問題。

　　那么在最后我們看這個幻燈片，關于平衡記分卡的問題，對于經理人的激勵體系，不僅僅是有EVA的一個指標，可能還有其他的指標。比如說大家關心產品是否安全，關心是否有利于環保，可能大家還會關心到企業的可持續發展的能力等等其他的一些問題。只要這樣的評價指標非常有利，目標非常清晰的話，那就非常適用，但如果一方面指標客觀明確的，可能還有一些主觀的指標，可能中間會發生沖突。我們下面會看到一些關于個人業績的評價指標，不僅僅是EVA一個，還有其他的驅動要素。那如果我們把這個平衡記分卡，和EVA的指標比較的話，會發現這個平衡記分卡不能解決所有的問題，我們需要在EVA找到答案，但我們的評價標準不是消失沒有用了，我們可能各方面的價值沒有消失，我們這個價值可能繼續得到上升或者上揚。我們可能繼續使用預算，這個預算非常管用的，關鍵是預算的時候驅動因素考慮價值的增長，還有價值的改變，大家可能有各種各樣的業務流程，這個業務流程沒有消失，只要這樣的業務流程在制定的過程中，能滿足EVA的目標，可以實現目標的話非常管用的。大家可能有一個三年或者更長的企業規劃，只要更準確的反映出未來企業的價值走向，也是非常有用的。我們發現這樣一個激勵機制，沒有上限，也沒有下限，而且它有這樣一個獎金庫的運作方式，有利于讓員工和經理人留在企業內繼續工作。還有EVA還考慮了一些非財務的指標因素，如果關注EVA這樣的指標，可能將得到更多的價值，這樣一種回報。

　　提問：這位先生提出的問題，對于剛才講的EVA的問題他個人理解是不是完全正確，想和Erik Stern先生互動探討一下，他認為評價的標準可能設定的一些公式和一些評價的模型，對于公司管理者的一些目標和既定因素納入這個模型當中，對于他們是否可以完成一些指標和流程，給他們一些相應的回報。

　　Erik Stern：Erik Stern先生回答看法基本是正確的，大家可能在公司里面采取其他的指標，比如說企業的凈現值，還有企業的現金流，這樣的指標關注往往是一個點，是一個瞬間值，不一定關注某個階段對某一年的變化，一些公司關注銷售額，關注稅前的利潤，Erik Stern先生指出美國的很多公司的變化，即便美國的公司，可能在上個世紀八十年代，可能十到二十年前，很多公司一定關注管理者的表現，在美國很多的首席執行官不知道怎么計算成本的問題，不是會計，也不是專家，他們關心企業的績效表現可能是一個大進步，隨著企業的不斷創新，他們可能關心一些指標。Erik Stern先生可能見過一些朋友，一些公司的首席財務官，有一些人拿到公司的報酬，干的一些事情跟公司的利益沒有關系，拿公司的錢干別的事情，還有一些首席財務官，他們對EVA的體系有一些疑慮，我們在公司花了30個小時進行EVA的培訓，Erik Stern先生說不知道他們用什么材料怎么樣進行的培訓，可能培訓的結果并不理想，因為公司的高管層他們的績效，還有他們的薪酬是跟稅前利潤掛鉤的，然后評價體系跟EVA掛鉤的，然后大家把EVA做得好，但是大家第二年忘記了EVA的體系，從此以后不重視它了。Erik Stern的先生的例子，對于EVA的實施必須科學，非常有條理。Erik Stern先生講對于中國的企業，可能想把高管層做大，做得好看，本來一些公司拿的高管的薪酬可能很大的，對于他們而言可能是一種激勵，一種信號，一種激勵他們向公司所有者一樣思考。假設我們一種極端的情況，可能對公司沒有激勵機制，有哪些激勵因素，可能有早下班，有更多的自由陪孩子。對于公司的投資者而言，以及包括對上市公司而言，不管要干什么，必須考慮市場股民還有投資者想什么東西，比如說對以前的美國公司，紅利庫，占很少的份額，可能只是4%，可能對從前也是一個進步，可能從前沒有獎金庫，有一個信號，讓公司的經理人有新的方式思考和行動。現在美國公司把這個紅利庫做得很大，可能是45%，給公司經理人傳遞一個非常強的信息。

　　對于這位先生提出的問題我加一些評論，比如零售業的企業，比如說零售食品的行業，或者加油服務站的行業，他們可以采取一種公司完全上市的方式，由很多股東持有，可能加盟制的方式，往往看業績的表現，加盟的表現可能更加理想，對于加盟店而言，自己是加盟店的所有者，自己承擔經營的風險，可能創造自己的利潤，所以把自己當成主人翁看待的。

　　提問：剛才這位先生提的問題，在什么時候可能是學習EVA和實施貫徹EVA，在公司是最好的時機？

　　Erik Stern：有的時候不知道現在是不是最好的時機，有的客戶在公司經營的時候遇到瓶頸和障礙的時候，可能會借助EVA體系，讓公司經營業績提高，有新的改觀，可能這是比較好的時機，有的時候往往在新的首席執行官來到公司的時候，大刀闊斧干的時候可能是一個好的時機，對于EVA貫徹實行的話，首席執行官是一個信仰者和推動者，所以往往在首席執行官剛剛進入公司的時候，是比較好的的時候，當首席執行官還有三個月離開公司的話，可能后任會把這個體系扔掉不要了。

　　提問：對于一個EVA的貫徹在一個公司開始的時候比較好，還是所有的部門同時開始比較理想？

　　Erik Stern：對于這個問題可能有不同的操作的方式，因為可能從公司高管層開始往往比較理想的，因為如果說高管層不堅持，不信仰的話，那么下面的很多的部門，很多的單位和機構，也并不一定會真正相信這種體系，當然可以選擇一種方式，從一兩個部門進行試點，這種方式可能可以的，如果說高管層自己不感興趣，即便下面的一兩個單位有意向的話，可能不好，第一是從高管層開始，下面的部門開始展開，然后高管開始下面選擇一兩個試點的部門，根據自己的喜好，或者公司的特點選擇哪種方式。剛才您提到的部門，您有沒有自己本身的想法，到底你所界定的這個部門的單元，業務單元和部門是什么概念。

　　回答：有可能是公司的銷售部，或者其他的部門。

　　Erik Stern：可能講的更多的是公司的職能部門，還有可能更多的是時候像你剛才講的業務單元，做不同的業務，零售或者物流單元。

　　對于您剛才提到的問題EVA在我們公司的客戶的貫徹當中，可能很多的客戶貫徹到業務流程，業務單元里面更加有效一些，當然可以在財務或者其他的職能部門里面貫徹，我自己雖然學的金融和財務，我認為EVA體系在公司的業務單元，業務模塊里面效果更大一些，創造的價值更多一些，當然在一些職能部門，或者支持部門里面，通過轉移定價或者其他的方式，我們可以創造出一些EVA更多的可能在財務，IT貫徹這樣的標準，很多的公司把這樣的職能部門當做成本中心看待更加合適一些，在公司里面可能選擇一個業務部門貫徹EVA，不能忽視得到高管層的支持，即便在業務部門里面效果非常理想，但是得不到高管的支持，但是可能也會導致流產。

　　提問：是不是中小企業不適合EVA的做法，你舉的例子都是跨國企業或者大企業？

　　Erik Stern：感謝你剛才提出的問題，我過去的經驗EVA在很多領域，很多國家里面大大小小的公司有很多成功的案例，也可能是國有公司，還有私人的公司，還有上市的公司，這樣的公司有的時候是跨部門，多部門的大公司，還有單一產品的小公司，有可能生產多種產品的小公司。我們最近有一個生產單一的小產品的公司，也在貫徹EVA的體系。這樣的公司是私人所有的小公司，對于自己更加關切，貫徹起來效果更加明顯。我們美國的分布專門有一個部門，為中小公司提供幫助的。但是這樣小公司面臨這樣的問題，看到我們提供咨詢費用的時候，他們可能有一些難度，可能皺眉頭，但是給他們小公司高管層做培訓的時候，他們這樣的高管層更加感興趣，更加積極，合作起來更加愉快，也是我更愿意的。

　　謝謝您剛才提出的問題，對于您剛才提出的問題，Erik Stern先生他有這樣的回答，他確實是像剛才您講的七年前來到了中國，當然當時的對于EVA的評價標準并不像現在有這么多人感興趣。所以當時的市場的前景不像現在這么樂觀，現在來到中國采取更多的措施，幫中國取得這樣的成功。因為Erik Stern先生說中國這些年變化很大，他說自己沒有辦法讀到很多中國媒體的報道，但是發現西方的報道看到中國也想有更多的知識產權的保護，也想得到更多的效應。他第一次來中國的時候，可能考慮到自身的公司的利益，當時中國的知識產權保護做得不一定非常理想，他也有擔心的心里，萬一一兩年公司的知識產權被中國人復制的話，可能是一個大的損失，很多人不一定明白做得事情有什么意義，可能只是跟風做，可能看了幾本書，然后就貫徹這個體系，可能市場的環境可能并不理想，對中國的市場了解不是特別到位，所以為了公司的利益，當時暫時退出了中國的市場。現在看到中國的政府，對于公司走向國際化非常支持這種戰略，投資人走向國際化非常感興趣的。像聯想收購IBM的筆記本的業績是一個非常的例子，而且很多的公司，現在中國的公司想做正確的事情，想做到國際上最好的，愿意付出昂貴的培訓費愿意去實施這個EVA體系。現在有更好的意識了，在多元化的環境下開展好的業務。現在通過國資委認為在大型國企里面在2010年之前，基本上用EVA評價指標貫徹實施，評價這個公司的國企高管層的業績表現，對于公司而言非常興奮的這樣一個消息。但是他也指出可能在案例過程當中可能有一些其他的例證。雖然一些國家在國企里面貫徹EVA，但是真正執行的時候效果不一定明顯。在東南亞哪個國家，開玩笑不敢說哪個國家，在這個國家里面，盡管政府邀請他們實施EVA，他們關心的是可能是付最小的費用，可能沒有精華的人傳遞最精華的東西，可能實施的效果不好。這樣的經歷對他們而言，非常慘痛的，不僅對公司還有對他的思想也是褻瀆的，如果中國愿意有公司去實施，他也非常希望幫助中國來做實施。謝謝！

　　對于剛才您所提出的問題，Erik Stern先生給予這樣的回答。對于不同的公司他們有不同應對的方式，他更多的時間待在歐洲，所以舉了歐洲的例子，對于不同的公司而言，公司之間的區別并沒有文化的區別這么大，那么在歐洲有一些國家，對員工非常有利，有保護的機制，把員工在公司解雇，可能有一些起訴，成立獎金庫，可能在歐洲國家實施的時候，可能有一些法律的限制。對于大部分客戶而言，他們如果貫徹EVA體系，一般是要接受這樣的挑戰才做的，必須能夠自圓其說。他認為最大的挑戰是首席執行官是否做好這樣的準備，如果沒有做好準備的話，會遇到很大的瓶頸。這個EVA是否需要本土化呢，對于一些指標而言，對于會計和數字而言，可能一些國家有不同標準，可能在歐洲和亞洲之間有一些不同的標準，有一些信息可以得到，有一些信息得不到，可能有一些方面的問題，通過他的經驗，在一些發展中國家，一些信息的報道不一定完善。他說在十年前，一些國家的信息披露的制度不完善，可能對于公司而言，財務報告是一個體系，EVA報告是一個體系。如果要好的貫徹這個EVA標準，要接受好的訓練，一個好的培訓，還有激勵機制必須非常合適，因為在不同的文化下面，可能授課的內容有所不同，必須跟文化相結合。像在很多美國，或者北美這樣的公司，往往員工在最后一個月拿到一個超額的一個月的獎金。一年12個月可以拿13月的獎金，可能在中國可能并沒有。所以這個不同的文化不一樣的。所以在不同的體系里面，采取不同文化所能夠接受的一個培訓體系和激勵體系是非常重要的。另外在培訓里面，溝通也非常的重要。而且要適應不同國家的國情，因為在一些國家里面，能夠接受的紅利，或者說獎勵機制在一些國家接受不了。對于一些印尼公司，跟美國的公司不一樣的。無論公司有多大多小的規模，這個國家多大的規模，如果像首席執行官本身不是董事會的成員，說的很多話不能夠拍板，如果他自己貫徹這樣的EVA的推動和執行的話，那么EVA注定也會流產。不管在哪個國家，哪個系統里面，會遇到一些難以搞定的客戶。比如說一些國家和公司里面，可能大家有惰性，下午四五點鐘看手表，想著下班。還有公用設施，大家想過喝咖啡的生活，不想接受挑戰。可能給電力行業一個好的薪酬體系，可能有一些改觀，可能這樣的改觀不是很大。但是如果大家不想做的馬克思認為的——我們不想做一個機械的奴隸，總是可以找到一些激勵機制，可以把人調動起來，讓他們去創造價值。

　　主持人。今天非常感謝Erik Stern作客我們的商學院的經理人活動社區，跟大家有一個好的交流，非常感謝在座的各位參加我們的活動，謝謝大家！

　　Erik Stern：非常感謝大家的參與。我也參加過很多的研討會，大家提出的問題是這些問題當中非常好的，非常不同的。非常感謝大家提出地問題給我的一些思考，謝謝！

　　本次活動現場翻譯：蔣旭峰(中國翻譯家協會成員，資深翻譯，英語講師)