2007年6月9日，“制造”中國-博采全球管理精髓論壇在北京京廣新世界飯店三層宴會廳舉行，本次論壇的主題是“全球卓越制造業管理如何對接中國”。新浪財經作為此次活動的獨家門戶合作伙伴，直播了論壇的盛況。以下為北大國際MBA美方院長楊壯院長做點評。

　　楊壯：各位專家，各位學者，今天有機會來這做點評，談一談自己的想法，我覺得是很有意義的一件事情。當前中國制造業已經發展到全世界都在矚目，我最近剛剛去了瑞士，在瑞士開了一個會議，這個會議涉及到600多個企業家，200多個學生，在這會議上主題實際上是中國印度，在中國印度問題上談中國印度生產和中國印度的管理。所以我們今天這個會在全世界形勢的情況下召開，我覺得是相當及時的，有理論也有實際的意義。

　　如果我們剛才說豐田管理公司佐佐木先生談到了豐田企業管理的核心和精華，也就是說企業在管理，整個在運營過程中重視的不僅是生產產品，而且是生產人這個哲學思想，這個哲學思想整個在豐田管理中怎么樣去運行的？怎么樣運行到各個部分？怎么樣把削減成本，削減時間的概念落實到每一個個人上。實際上我們剛才聽到康明斯的整個情況，談到美國企業在全世界經營過程中一個經典的案例。這個經典的案例就是，當一個國家來自不同文化，不同經濟，不同市場的一個國家企業，進入另外一個完全不同的國情之中去，采用什么樣的戰略，采用什么樣的思想，采用什么樣的哲學理念，能夠使這個企業在這個國家成功？我想康明斯的經驗很值得我們探討。剛才華金聲講的東西很清晰，我自己想康明斯在這個過程中實際上成功他剛才講了兩點，我剛才聽了一下我覺得有五點要素。

　　第一點，作為美國這樣的企業在中國能夠成功，跟他1919年成立之后，他自己企業所一直灌輸一個企業的文化很有關系。而這個企業文化剛才華總總結了三條，第一條創新為要，第二條政治誠信，第三條全球經營。這三條大家仔細想一下，跟他剛才講到中國整個經營情況完全聯系在一起，這種觀念，這種理念和這種文化，以及構成康明斯全球整個經營中，包括在中國經營的一個理論和文化的核心。而這個核心很清晰傳到中國，對于康明斯來講是一個成功的重要因素。

　　第二點，一個企業到中國來要成功，必須要有很好的技術，我想康明斯，特別是剛才他介紹了

清華大學的林博士，他所帶領的一群人，在

柴油機上的先進技術，也是導致康明斯在中國成功的一個必要因素。一個企業你不管有多好的經營思想，如果你沒有一個先進的技術，你打入一個國家是很難的。

　　第三點，要進入中國，必須要對中國比較了解。我們看到康明斯談到林先生的朋友，包括他很多在清華當初的朋友，當初的同學已經在中國各個部門進入了決策基礎，這對一個外國公司來到中國，真正進入中國，能夠比較快的實行本土化，我認為起一個很重要。這是中國平常講的關系，但是這個關系本身實際上在康明斯進行過程中是一個很好的，很值得大家思考的路徑。

　　但是我覺得最重要的一條，可能是剛才華總一直談到的一條，就是所謂本土化。本土化里面的核心反映出美國這樣的企業，反映在美國這樣跨國公司經營中已經有五六十年的歷史。大家知道研究跨國公司在國外的經營歷史你會發現，美國企業一般都走在前面。五六十年的歷史，使他認識到一個企業無論他具有什么樣的技術，一個企業無論他在本土多少成功，到國際化去生產，到國際化去經營，最終他必須能夠訓練出國際化的本土人才，在本土國土中制造出具有國際化的產品。同時對國際化的團隊，要有本土團隊的隊員，提高他們綜合國際化的素質，這一點我想康明斯的經驗很值得中國企業借鑒。我也覺得康明斯的經驗很值得外國企業借鑒，我認為康明斯的經驗為什么具有普遍性呢？因為我們看到很多外國企業他在經營過程中，在本國經營過程中有著自己的先進理念，但是到了中國之后就會發生“水土不服”，這種現象可能跟企業的事業，以及企業對這個國家的文化、經濟和人文的素質了解結合的缺乏有一定關系。

　　第五條，我覺得他的成功要素是他的商業模型。商業模型中今天華總談了一點，他沒有多闡述，但是我們在分析跨國公司在中國成功與失敗的案例過程中發現，這個商業模型是很有意義的一個模型。我們注意到他在50%對50%合作中，沒有一家合資公司是本行業的合資公司，也就是說他絕對不會和中國

發動機行業合作，他合資全部是中國汽車行業，跟汽車有關，跟運輸有關的行業。而這種合資的方式方法，第一，免除無序競爭。第二，在這個過程中雙方加速了信任。第三，互相之間也都能夠提高雙方的這種經營和管理的能力。

　　我想從這個角度來講，我們要特別認真研究一下康明斯三十年在中國的經驗和體會。研究一下像這樣的公司，為什么他的全球營業額是110億，但是他的利潤額跟今天我們一會兒講的卡特彼勒和豐田，這三家公司利潤大概保持在8%到9%，這個利潤額是相當高的，長期保持這樣的利潤額跟他的經營理念和經營模式是有關系的。

　　最后我想講，實際上今天華總講的東西是什么東西呢？他講問題的核心是一個企業，一個跨國公司在中國，在國外一個成長的過程。也就是說一個跨國公司要隨著時間、環境的變化，不斷改變自己的經營策略。像康明斯1975年以進口為主，80年代采用許可證，90年代合資生產制造，2000年以后進行合資之后的共同發展，共同科研，共同調研，他這種方式就是我們中國人愛講的一句話與時共進，與中國環境的變化，與世界環境的變化不斷的結合在一起。與中國出現很多的問題和中國出現很多新的方式不斷聯合在一起，在管理上我們管這個叫“學習型組織”。也就是說一個組織通過合資，通過經營，通過各種磨合，通過不同案例出現的問題和經驗，不斷的取得經驗和教訓，在中國不斷的發展，這種經驗和體會我覺得給中國企業和外國企業其實提出了很多的經驗和教訓。特別是我最后想講一下，我們中國很多企業現在走上國際化，跟外國進行合資。但是我們在合資結束之后，這個企業要不變成中國獨資公司，和外國獨資公司之后，我們中國很多企業沒有真正能夠立即從外國經營中學習到很多經驗和體會。但是從華總今天的講話過程中我就發現，這些年這家企業不斷在摸索，不斷在提高自己的管理技能和經驗，不斷的使自己的產品，自己的方式、方法適合國際，更適合中國國情。我想，從這個角度上來講，也就是說他們在中國為什么成功？為什么能夠到今天很重要的因素。

　　最后我想說，康明斯的經驗也給中國企業提供了一個很好的方式，很好的經驗和體會，因為中國現在很多企業要到國外去發展。到國外發展的過程中，從康明斯的經驗來講，特別是康明斯的本土化經驗，從華總本人的中文水平，到他對中國企業，中國文化，人文環境的認識和認同，我們應該給中國企業什么啟示呢？應該到國外去之前，對國外整個經營環境，文化理念要有認真的思考和研究，不斷的針對國外經營環境出現的問題，出現的挫折進行反思。真正的能夠在國外經營過程中盡量少犯錯誤，盡量使企業盡早進入國際化，真正參與國際化的競爭。謝謝大家！