2007年6月6日，由全國工商聯(lián)并購公會和《英才》雜志社聯(lián)合主辦的“2007(第五屆)中國并購年會”在天津舉行，新浪財經(jīng)獨家圖文直播。以下為美世咨詢大中華區(qū)總咨詢師兼并購總監(jiān)王憲亮先生演講。

　　王憲亮：謝謝湯總非常精彩的引言。剛才幾位嘉賓對于跨國本土并購及本土公司國際化問題的演講都很精彩，在這有限的時間里，我嘗試展開其中幾個關鍵的問題。近年來，隨著中國經(jīng)濟的騰飛，更多的優(yōu)秀的本土企業(yè)走出過門，開拓廣泛的國際市場，幾個著名的并購案確實令世人側目。但在振奮之余，很多隱患也慢慢的浮出了水面。本土企業(yè)大部分跨國并購經(jīng)驗有限，對于國外的法律環(huán)境，文化及操作慣例等方面缺乏了解，大部分企業(yè)都深深的感受到了“風瀟瀟兮沂水之寒”，我們身邊也不乏令人扼腕嘆息的例子。

　　展開講之前我介紹一下美世咨詢公司，因為我們公司的歷史完全是由一系列的并購而形成的。我們母集團是在紐約上市的一家

500強公司，咨詢業(yè)務就有110多億美金，國外中介機構的發(fā)達本身也反映了并購市場和相應服務機構健全、服務更精心、專業(yè)的特點。美世人力資源咨詢是全球最大的，去年人力資源咨詢業(yè)務就有30億美金之多，有人說過，“并購難，難于上青天”，剛才湯總介紹了一個看起來是好事，但是反過來看是誤區(qū)的精彩的例子。目前我們也恰巧到了進行更專業(yè)的人力資源問題討論的時候了。比如施總說他在日本并購的時候，強調了一個并購之后穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，掌握它的技術方面的問題。并購為什么如此難？并購通常失敗的原因在哪里？這方面有很多研究，給大家舉實際研究結果是為了告訴大家，穩(wěn)定組織、解決員工問題在諸多問題中是首當其沖的，如果這兩個問題不解決，以后相當長的時間之內業(yè)務會受到影響。所有并購中出現(xiàn)的問題本質上就是人力資源的問題。如果大家做總經(jīng)理,或人力資源投資的，該想想諸如如何招人，如何留人，企業(yè)文化差異等問題。你的挑戰(zhàn)在哪里？這里列舉了一些，是提醒大家應該關要考慮的方面。

　　今天各位嘉賓談到了一個很關鍵的問題，就是我們如何衡量并購成功與否？在美世咨詢經(jīng)驗當中,我們最關注價值創(chuàng)造，而不是某些人、某個業(yè)績對交易本身期望如何。從專業(yè)角度來看，一樁并購案要把握好三個重要命題。第一，這件事情是否該做，這是根本的問題。大家都知道奔馳和

克萊斯勒的并購案，你們研究一下，案例中許多人認為很多方面，技術的、市場的、銷售的，都該做，業(yè)務邏輯是對的。第二就是價格是否合適。當初奔馳收購克萊斯勒的時候花了天價，380多億美金，這筆資金如果放到其他地方會給他們帶來什么回報？并購是一種成長手段，資源的使用是有成本的。第三是我講課的重點：整合上有沒有一個規(guī)劃，有沒有能力整合好，你有沒有能力以一家弱勢公司的身份到國外收購優(yōu)勢的公司和強勢的文化？我們應該很客觀地看待中國并購歷史，不要指望著我們有一個C類的學生去挑戰(zhàn)A類級的教授。整合問題是大家關注的，也是解決起來最難的。尤其是在現(xiàn)金、技術環(huán)境市場變化劇烈的時代，要很好解決整合的問題。市場是不給你太多時間的。整合不好，即便所謂的商業(yè)邏輯、業(yè)務邏輯對也是沒有辦法實現(xiàn)價值的。做好整合才能實現(xiàn)交易的潛在價值.

　　怎么看這個價值呢？虛線代表隨時間增長兩家公司原來的價值的合：原來各自生活可能過得很好，其價值的合是虛線。并購的目的無外乎是說收購以后的一段時間，使得并購后的價值超過原來的價值。如果1+1不能大于2，你就不該再做這件事情，不如作投資者買這家

股票好了。為什么要收購它？長期來看，一定要有價值產(chǎn)生，就是實線下面產(chǎn)生的面積越大越好。而問題在于收購以后一段時間內員工不穩(wěn)定，客戶不放心，公司價值其實是在往下掉的，而且可能半年、一年的時間都沒有進展。所以如何使得公司在整個過程中盡快度過過渡期、迅速創(chuàng)造價值呢？這是所有從事并購交易和整合的人必須要回答、必須要有計劃來執(zhí)行的問題。很多并購有自己特定的目的，比如收購技術、打開市場。不同類型的并購對管理和人力資源提出的問題是不一樣的，這個圖是想提醒大家，你們是否想清楚了，并購出去以后的管理流程和組織方面的要點在哪里？如何合理規(guī)劃？

　　另外一個在整合中很重要的問題是整合度：如果說作為一個戰(zhàn)略投資者,我要長期擁有這家公司，要使它價值創(chuàng)造增加, 可能要做較大的整合；如果是財務投資，可以不具體涉及具體的事務，整合多可能很低。并購是一門藝術，沒有人能創(chuàng)造套路，但是如果不能有效地回答整合度的問題，就不會有一個指導全方位整合的原則。舉例來說，采購必須馬上整合，采購整合對各方面要求會非常高。在全球范圍內收購的話，我們的信息資源、信息系統(tǒng)，組織、人力資源方方面面的整合就變得非常重要。

　　我們談到了在并購之初，如果想收購一家優(yōu)秀的國外企業(yè)，它可能非常不認同中國的公司，員工可能會有很大的波動，對客戶會產(chǎn)生一定的影響。這個階段一定要把握好。整合難、并購難，在中國做整合，在中國做并購，難在哪里？我們去年做了一個調研，在中國，對于貴公司來說在執(zhí)行M&A過程中最大的障礙是什么？前五六個問題中，沒有一家公司是把具體業(yè)務流程的整合、具體設備廠房的整合當做一個最重點提出來，而是把企業(yè)文化整合放在了第一位。這個例子大家也聽到了很多，不需要我在這里佐證了，但是基于最近進行的調研，在中國市場范圍內，這個問題是越來越引起注意了。下面就講一下具體怎么做？關于文化有很多詞匯描述，大家各有各的想法，其實我們關注的不是描述、詞匯，而是并購價值的產(chǎn)生。并購價值的產(chǎn)生依賴于并購成果的具體成果：市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)來實現(xiàn)， 等。結果實現(xiàn)則需要全員努力，是要按一定的行為方式做出來的。他的行為、做法一定是有它的原因；例如價值觀、公司方方面面的倡導等因素。

　　美世提出了文化變革的八個步驟，這里就不一一詳訴了。我最后想與大家分享一下人們長提及的咨詢公司的三個角色。第一是“布道”，我在此告訴大家人力資源問題最重要，如果不同意，我們回來再討論這個問題。咨詢公司第二個角色是提供專業(yè)的工具；此話不假，為什么呢？美世咨詢公司在全球各地有一萬五千多人，非常了解當?shù)氐闹匾�情況，如果中國公司“走出去”時不利用顧問資源，那中國公司是在做傻事。咨詢公司的第三個角色是所謂的“槍托”。合資也好，到國外并購也好，很多問題處理起來是非常棘手的，有時候“第三方”會起到很好的潤滑劑的作用。我今天希望給大家留下很重要的概念：第一,商業(yè)邏輯重要，第二，交易價格也重要，第三，并購中的整合最重要。謝謝大家！