2007年6月6日，由全國工商聯并購公會和《英才》雜志社聯合主辦的“2007(第五屆)中國并購年會”在天津舉行，新浪財經獨家圖文直播。以下為埃森哲大中華區副總裁王波先生演講。

　　王波：謝謝大家！首先感謝王會長。各位領導，各位倆各位來賓，下午好！剛才王巍實際上已經把我們公司介紹了，埃森哲公司是全球領先的，為客戶提供管理咨詢、信息技術服務以及外包服務的一個公司。我們在去年財政年度全球咨詢收入是167億美金，我們在全球有15萬多人。

　　下面我今天的演講題目是《并購創造價值》。

　　大家都知道，企業并購在過去幾年一直是作為一個全球的浪潮此起彼伏，隨著中國市場的開放，隨著中國本土企業走向國際，隨著國內企業以及行業的整合，我們也看到越來越多的中國企業現在也進入到并購浪潮中。

　　據第三方統計數據，2005年涉及中國企業并購的案例金額基本上超過了280億美金(不包括交易在1億美金以上的)今年據另外的統計數據顯示，2006年涉及重要企業并購的案例已經超過了330億美金，我們埃森哲公司在2006年跟經濟學人、《經濟學人》雜志做了一個研究，我們對全球的500多家企業的高管做了調查，調查結果顯示，在現代企業當中，企業高管對于并購作為整個企業發展的戰略的部分的認識日益加強，另外，并購在企業過去的五年中扮演了極其重要的角色，而且據這些高管的預期，在未來的五年中，(并購)將仍然在他們企業增長過程當中扮演重要的角色，有超過三分之一被訪的高管認為在未來，他們在全球的業務增長中起碼20%將來自于并購。

　　并購需要為企業創造價值，或者給股東帶來回報，但是實際上我們在另外一項研究中，對90年代150家大宗并購案中，我們看到，實際上大多數的并購案都是不盡人意的，剛才我在底下翻袋子里的一本《英才》雜志寫到關于KKR公司，KKR的老板說“傻瓜也可以收購，等到我賣掉的時候你再跟我來祝賀。”也就是說并購本身不一定就能夠帶來價值，你比如說從這個圖上可以看到。(PPT演示)

　　在150個案例當中，符合原來預期的大概只有17%，給企業通過并購帶來微弱回報的只有33%，其他一半可能是不盡人意的，甚至有的還損毀了股東的價值。那到底為什么并購有些會失敗呢？而且照這上面說大多數有失敗的可能呢？當然這里面有很多的原因，其中根據我們過去經驗，我們看到的并購雙方尤其是在收購這一方，在前期對并購的規劃以及對并購的過度規劃沒有做充分，有時有的企業甚至對為什么要并購根本沒有想清楚，以及對并購以后整合帶來的挑戰有所低估。

　　第二，在并購過程當中以及并購以后，并購雙方管理架構不明確，以至于并購后的組織權責關系模糊，存在很多不確定性。

　　第三，缺乏有效的溝通計劃。這個溝通計劃不只是內部的溝通，也是對外對單位、客戶、供應商這樣的溝通，以至于失去了人心，甚至丟失了客戶，丟失了市場。另外還有一個原因，有可能是企業過度的注重并購交易本身而忽略了企業本來自己的日常運作。還有一個原因，我們看到的是，往往在并購以后，并購參與方沒有想清楚并購的價值的優先次序和輕重緩急，這樣導致了在計劃中所預期的價值和成本沒有實現。當然還有很多失敗的原因是因為并購以后沒有適當或者正確的處理一些關于整合的關鍵問題。

　　最后一個，實際上也不是最后一個。有很多原因，我們看到很多并購企業并購以后雖然說產權交接了，財務報表合并了，但是還是兩個獨立的企業在運作。

　　總而言之，這種并購的失敗在于對并購整個過程中價值創造的認識不足，以及實施中間工作做得不夠而造成的。什么是并購的驅動力呢？當然并購有各種各樣的原因，有的是為了產品，有的是看中了市場，有的是看中了客戶，有的是看中了技術，當然在中國經常看到的，并購更多是為了做大，第二個是為了走向國際，做大、走向國際沒有錯，但是為了做大而做大，為了走向國際而走向國際這樣就會有問題。特別是我們看到，中國很多企業一味的追求做大，這樣的話忽略在并購中間追求協同效應，實現企業價值的最終目的，在我們埃森哲最近的一個研究中，我們也發現，實際上具有卓越影響力的企也不一定是行業間大的企業，實際上很多超過50%以上是行業界的小企業。當然剛才談到怎么才能為企業帶來價值？根據我們公司過去五年超過400家并購案例的經驗，我們感覺有這么幾個：

　　第一，并購中間要注重創造價值，而不只是交易和整合；

　　第二，需要制定明確的目標，這是對我們并購中間的長遠目標和階段性目標非常清晰；

　　第三，并購中間我們要選擇最能夠給企業帶來價值的，最快的能夠解決企業問題的“五個關鍵”的事情要作出決策；

　　第四，也就是要抓住并購這樣一個空前變革的機會，因為在變革并購過程當中，實際上內部的員工和外部的股東、供應商他們對企業的變革都有一定的預期，而且這樣的一個階段，無論是內外、對企業的變革的容忍度和變革的速度都有比較強的適應性。所以說在并購中要抓住這樣的變革機遇；

　　第五，剛才談到要建立一個并行的團隊，這實際上就是說在交易或者并購交易之前，就要考慮并行的團隊，交易之后并購整合以后的問題；

　　第六，我們的經驗并購往往不是為了裁員，實際上并購過程當中有很多事情要做，這時候應該有選擇的強化人員配置，特別是可能會有冗員的現象。

　　第七，我們在預計預期并購價值和成本節約的時候，一定要記住，價值隨著市場時間的退役會減少，

　　第八，要充分利用公司的一切資源，包括退休人員；

　　第九，在并購中，千萬不能低估對資源的需求，我們除了并購整合之外，我們還要有原來的業務要運行，

　　第十，一定要用有效的溝通，因為信息的真空往往能夠帶來流言蜚語，這樣對于并購的變革管理以及變革的成功都會帶來不利的影響。

　　第十一，是非常重要的，就是正確對待時間、文化沖突和整合，另外一個是要有效的政治和控制。

　　第十二，任何并購都不可能是百分之百盡如人意的，只要80%的解決企業問題就可以了。

　　當然我剛才強調，并購交易本身并不是目的，要把整個并購以及后來的整合作為一個生命周期來管理，這樣的話，才能夠使并購的成功。

　　最后，我想說一下，實際上隨著全球經濟化特別是現在在談全球多級化趨勢，跨國并購案例越來越多，但是報道上有很多失敗的例子，當然這其中有很多的原因，因為跨國并購和本土有一些不同，它是一種不同機會和風險的組合，也是有很多其他原因，政治、經濟、商業、文化的不同，這樣的話可能經常會具有挑戰性，但是做得好的話它能夠給企業帶來效益。比如說第一，實際上最成功的跨國并購，我們看到在收購最初，它都對被收購在它未來的戰略地位以及什么樣的企業能夠承擔這樣的角色有了明確認識；第二個要做足功課，大家看到在不同政治、經濟、文化背景當中做足功課非常重要，我們最近看到一個案子，我就是企業到海外并購，由于沒有認識到被并購企業在歐洲困境的難度，也沒有認識到它的品牌在本土市場已經有所貶值，這樣并購沒有達到預期的目標，當然還有一個，要對你的新員工重視，因為并購更多不是成本的削減，而是你要掌握對本土資源和員工的了解，最后也就是執行、自行還是執行！就是并購的執行。

　　最后我結論就是并購應當作為企業發展戰略的一個重要部分，應該作為企業創造價值的一個有效途徑，當并購成為企業發展增長的一部分，當并購確實給企業帶來價值的時候，并購就像喝茶一樣，你絕對不會只喝水。

　　我想最后借用并購公會會長的一句話，就是全世界并購者聯合起來，我希望有錢的出錢，有力的出力，有智慧的出智慧，這樣的話可以幫助企業增加價值，為

　　謝謝大家！